ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Проворова Е.А., Майн Н.Э.

Работа в формате PDF

433.1 KB

Сертификат участника

Комментарии

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Содержание

Введение

Теоретико-методологическое изучение корпоративной культуры

1.1История формирования теории организационной культуры 1.2 Определение роли корпоративной культуры в жизни предприятия2. Оценка организационной культуры Уральской Горно-Металлургической Компании2.1 Определение спорных, проблемных моментов в формировании организационной культуры УГМК2.2 Выявление возможных путей усовершенствования организационной культуры УГМК

Заключение

Список литературы…

Приложения

Введение

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Корпоративная или организационная культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации.

Организационная культура – это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Во второй половине прошлого века понятие организационной культуры прочно вошло в лексикон руководителей организаций. Одни видели в ней причину своих неудач при внедрении нововведений, другие объясняли принципиальную невозможность управления любой организацией в полном объеме, третьи пытались использовать культуру как неисчерпаемый источник ресурсов. Уже с середины 30-х годов ХХ века начали распространяться различные теории о сущности культуры организации.

С начала 1990-х гг. интерес к корпоративной культуре резко усилился. Это связано, прежде всего, с тем, что возросло понимание влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации. Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий. А значит, вопрос изучения организационной культуры является современным и актуальным.

Цель работы: изучение организационной культуры Уральской Горно-Металлургической Компании, выявление особенностей ее формирования и функционирования. Определение спорных, проблемных моментов организационной культуры УГМК и выявление возможных путей усовершенствования организационной культуры компании.

Задачи:

Теоретико-методологическое изучение корпоративной культуры
Анализ организационной культуры Уральской Горно-Металлургической Компании
Определение спорных, проблемных моментов в формировании организационной культуры УГМК

В нашей стране организационная культура только становится предметом научного анализа. (А.Н. Занковский, 1996; А.И. Пригожин, 1995; А.И. Кузьмин, 1995). Существующие эмпирические исследования по этой проблеме охватывают аспекты культуры, в основном, негосударственных коммерческих организаций.¹

Источниками данных для предложенной работы стали интернет-ресурсы, специализированные журналы, обучающие материалы, книги, научные статьи, книги по теории и практике организационной культуры, а так же данные из ежемесячной и ежегодной отчетности УГМК-Холдинг.

Работа позволила определить тип корпоративной культуры предприятия, рассмотреть ряд теоретических и практических данных, способных помочь в оценке организационной культуры УГМК, а так же, на основе изученных материалов, выявить методы, применяемые в компании для реализации миссии и других важных идеологических моментов стратегии.

Теоретико-методологическое изучение корпоративной культуры

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Характеристика организационной культуры охватывает:

• индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

• структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

• направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

• интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

• поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

• управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Способы передачи культуры. В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т.е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Изменение культуры организации. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации, ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

1.1 История формирования теории организационной культуры

Несмотря на свою столь обширную и продолжительную историю развития, применительно к организации понятие культуры стало примеряться сравнительно недавно, не более 60-70 лет тому назад. И поводом для его использования в этой сфере послужили результаты, полученные специалистами по управлению, учеными-психологами, социологами, и представителями других научных дисциплин в ходе различных экспериментов и фундаментальных теоретических исследований, выполненных в области социальных отношений в XX столетии. Во второй половине прошлого века понятие организационной культуры прочно вошло в лексикон руководителей организаций. Одни видели в ней причину своих неудач при внедрении нововведений, другие объясняли принципиальную невозможность управления любой организацией в полном объеме, третьи пытались использовать культуру как неисчерпаемый источник ресурсов. Уже с середины 30-х годов ХХ века начали распространяться различные теории о сущности культуры организации, а в настоящее время интерес к концепции культуры организации еще более вырос, причем во многих областях науки.

Впрочем, большинство ключевых вопросов, связанных с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. На это указывает довольно большой объем публикаций, из которых, однако лишь малая часть имеет сугубо научный аспект. Также существуют различные предметные исследования, практические руководства для анализа подходов к организационной культуре, изложение моделей поведения и т.п. За последние десятилетия смесь этих довольно разноплановых теорий и методологий была собрана в одно емкое и универсальное понятие «организационная культура». По одной из версий, понятие «организационная культура» было введено в 20-е гг. прошлого века выдающимся советским ученым, руководителем Центрального института труда при ВЦСПС СССР, А. Гастевым, который СЧИТАЛ, что «культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры»². Через несколько лет, Э. Мэйо, осмысливая итоги экспериментов, проведенных под его руководством в Western Electric, убедился в том, что, наряду с организационно-экономическими, на служебное поведение работников оказывают иные, не физические факторы. Этот эксперимент проводился в четыре этапа с 1927 по 1932 гг. и имел целью выяснение влияния на производительность труда самых разных факторов. Уже после первых двух этапов встал вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента. Как выяснилось, «культура фабрики», а в те времена в ходу было такое ее наименование, обладает безусловным влиянием на производительность труда. Выводы Э. Мэйо о необходимости развития «чувства групповой сопричастности» на основе разделяемых ценностей явились первым импульсом для дальнейшего изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации. Теоретическое и концептуальное осмысление понятия культуры организации продолжилось с конца 30-х гг. в трудах Ч. Барнарда и Г. Саймона, которые во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организационная культура». Затем группа американских специалистов, работавшая в 1949-1950 гг. в Японии на примере целого ряда предприятий доказала высочайшую эффективность философии «менеджмента сотрудничества», концептуальные основы которой были разработаны У. Демингом.

Эмпирическое изучение организационной культуры впервые было проведено на некоторых средних и крупных предприятиях США и Канады в 50-х гг. прошедшего столетия американским ученым М. Далтоном. Он провёл исследования на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет». Практически одновременно с Далтоном, но независимо от него, группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем. Результаты обоих исследований подтвердили существование внутри организаций особой субстанциональной сущности, влияющей на мотивацию работников. Далее на первое место вышла проблема идентификации этой сущности и изучения ее составляющих. В конце 1960 годов в США публикуется ряд трудов, например Д. Хэмптона, Х. Трайса, в которых уже не рассматривается признанный факт существования культуры в организациях, а уделяется внимание разнообразным принятым традициям, обрядам и ритуалам. То есть ученые начинают выявлять и оценивать значение пока внешних признаков культуры. Однако, самого факта существования культуры организации и определения ее признаков культуры явно недостаточно для того, чтобы привлечь внимание широких управленческих кругов. Им необходимо было показать зависимость между успехом компании и ее организационной культурой.

В начале 80-х годов в ряде исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-мл.³, Т. Дила и А. Кеннеди на примере крупнейших корпораций США были убедительно продемонстрированы преимущества компаний с сильной идеологией. Все это резко повысило интерес к проблеме организационной культуры.

В это время в мире, согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как «дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация». Им на смену приходят другие – «самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация»⁴.

Под новые ценности надо подводить и новую теоретическую базу. Поэтому в середине 80-х годов появляются первые серьезные научные труды, посвященные организационной культуре. Так как культура организации является «сложносоставной» дисциплиной, действующей на стыке теории управления, социологии и психологии организаций и ряда других дисциплин, то основоположника нового подхода назвать сложно, но чаще всего им считается выдающийся ученый Т. Парсонс. В описании организации как социальной системы Т. Парсонс указывает, что существует «культурная система, представляющая собой символически организованные образцы, основанные на способности человека говорить и передавать опыт негенетическим путем»⁵. Особенностью культурных систем, по Т. Парсонсу, выступает также и то, что они не создаются одним человеком и поэтому не могут быть поняты на индивидуальном уровне. Однако Т. Парсонс предложил хоть и точную, но достаточную сложную для большинства менеджеров-практиков теорию, поэтому большее распространение получил вышедший в начале 90-х годов труд Э. Шейна «Организационная культура и лидерство»⁶. Э. Шейн, являясь, в том числе практикующим консультантом по управлению, смог совместить в своей работе теорию и практику и предложил собственную методику исследования. Именно труд Шейна, ставший на сегодняшний день классическим в области организационной культуры обратил внимание широких слоев управленцев на культуру своих организаций.

По мнению О. Родина⁷, кроме этого, существовало еще несколько причин популярности темы организационной культуры на Западе. У Америки появился конкурент в лице страны с культурой противоположной западному типу – Японии. После бурного роста экономики в 80-е годы в Америке наступил кризис и теоретики менеджмента обратили внимание на культуру японских фирм, увидев в ней то объединяющее начало, которое способно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической эффективности компании. Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации, как полагает О. Родин, стала очевидной примерно в то же время. Бизнес оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившийся в растущем стремлении людей получать от работы, где они проводят значительную часть своего времени, нечто большее, чем просто зарплату. Время, когда труд был лишь средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате оказались востребованными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка. Концепция культуры организации оказалась здесь как нельзя кстати. Может сложиться мнение, что проблемы культуры организации стояли только на Западе, в то время как в СССР никто об этом даже не задумывался. В нашей стране проблемам организационной культуры уделялось не меньше внимания, хотя в силу понятных причин советские методики не могли открыто использоваться за рубежом и обрести там популярность.

В период с 20-х годов до начала перестройки нашей стране было выпущено множество книг в рамках научной организации труда, посвященных советской формулировке организационной культуры – «культуре производства и труда» и «качеству трудовой жизни». В данных работах подробно изучалось влияние на производительную работу таких факторов, как идеология, психологический климат, воздействие коллектива на личность, роль лидерства и прочее, что мы сегодня уверенно относим к области организационной культуры.

Недостатками того периода было то, что работы во многом идеологизированы и опирались на вненаучную аргументацию. Впрочем, специалисты до сих пор пользуются выводами, которые сделали в своих трудах В. Ольшанский, А. Алексеев, С. Белановский и др. Многое из работ того времени актуально и поныне, более того, является уникальным пособием при решении проблем культуры именно отечественных предприятий. Успешные руководители современных российских предприятий вместо слепого копирования западных методик, все чаще обращаются к гигантской базе знаний, накопленных в советские годы. Ведь большинство работников, особенно в промышленности, выросли в условиях социалистической экономики и обладают соответствующей индивидуальной культурой. Таких размахов халатности, воровства и алкоголизма, какие, к сожалению, еще встречаются у нас в стране, западные теоретики не предусматривали. Различные справочники «советских руководителей» и мастеров дают подчас удивительно меткие советы в отношении культуры наших предприятий и организаций. Из современных российских авторов, стоит упомянуть А. Пригожина и В. Спивака, первым выпустившего отдельную книгу, посвященную культуре организации⁸, в которой проводится попытка отчасти переложить теорию Э. Шейна применительно к российской действительности. А. Максименко подробно рассмотрел применительно к организационной культуре психологические шаблоны поведения⁹. Заслуживает внимания труд Т. Соломанидиной, предложившей свой способ оценки культуры организации¹⁰. В 2004 году коллектив авторов под руководством В. Грошева выпустил первый российский учебник по организационной культуре¹¹, в котором при сведении воедино всех теорий организационной культуры, на наш взгляд, сделана попытка «объять необъятное». Интерес российской общественности к феномену организационной культуры можно проследить по росту количества публикаций в прессе с 1991 по 2004 годы¹². В 2004 году в ведущих периодических издания страны было опубликовано около 700 статей на данную тему.

В современной России требования к формированию организационной культуры дошли и до правительственных структур. В августе 2002 г. Президент Российской Федерации В.В. Путин подписал Указ «Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих». В этом документе указывается, что госслужащим рекомендуется: 1. «Не оказывать предпочтения каким-либо профессиональным или социальным группам и организациям;

2. Быть независимыми от влияния со стороны граждан и различных групп и организаций;

3. Соблюдать политическую нейтральность, исключающую возможность какого-либо влияния на служебную деятельность решений политических партий или иных общественных объединений;

4. Проявлять терпимость и уважение к обычаям и традициям народов России;

5. Не использовать свое должностное положение для оказания влияния на деятельность государственных органов;

6. Воздерживаться от публичных высказываний, суждений и оценок в отношении деятельности государственных органов, их руководителей, если это не входит в его должностные (служебные) обязанности.»¹³

Кроме этого, в 2004 году лидеры традиционных религий России приняли на заседании Межрелигиозного совета РФ "Свод нравственных принципов и правил в хозяйствовании", который был разработан экспертами Русской православной церкви и Торгово-промышленной палатой РФ.

Приведем лишь одну выдержку из этого довольно объемного документа: «Предпринимателям, власти и обществу необходимо заботиться об интеллектуальном, духовном и физическом развитии каждой личности. Капитал материальный и финансовый сегодня невозможно ни создать, ни удержать без капитала интеллектуального - добровольного приложения человеком своих способностей, умений и знаний. Ему должны быть доступны знания и сокровища культуры, возможность реализовать себя через образование, научную и творческую деятельность. Ведь личность, потенциал и таланты которой всесторонне раскрылись, принесет максимальную пользу и обществу в целом, и конкретному делу в экономике».¹⁴

Таким образом, в результате многочисленных исследований, проведенных в течение полувека, в области организационной культуры произошли кардинальные изменения. Управление корпоративной культурой играет теперь неотъемлемую роль в менеджменте организации, и, понимая важность роли корпоративной культуры в рамках всей компании, необходимо согласиться с тем, что организационной культурой можно и нужно управлять.

1.2 Определение роли корпоративной культуры в жизни предприятия

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации¹⁵
набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность
набор знаний, верований и правил, усвоенных членами организации в ходе репрезентации внешних социальных и служебных взаимосвязей.
атмосфера или социальный климат в организации;
доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде

К составляющим корпоративной культуры относится:

Система ценностей – основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха.
Герои – люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют немало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру.
Церемонии и ритуалы – символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внутрифирменного управления.
Культурная сеть организации – скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. Служит неофициальным средством связи внутри организации и носителем системы ценностей.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение.

Для анализа специфики организационной культуры используют содержательные характеристики, свойственные ее компонентам:

Идентификация и цель: осознание себя и своего места в организации, смысл «Я», место в организации через ответ на вопросы: кто моя группа? и почему я с этой группой?
Коммуникативная система и язык общения: использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации; специфика передачи информации, взаимодействие внутри и вне организации.
Одежда, внешний вид и представление себя на работе через предметы одежды, художественное оформление, через украшения; допустимая длина волос или отсутствие их, оформление лица, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа, могут свидетельствовать о существовании множества микрокультур.
Пища и способ ее подачи. Способ, которым продовольствие произведено, приготовлено, представлено и съедено, отличается культурой: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питание; периодичность и продолжительность питания; совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.
Осознание времени, отношение к нему и его использование. Временем принято считать хранение, сообщение и измерение продолжительности интервалов. Культурные факторы влияют на то, что одни люди используют более точный, а другие - относительный смысл времени. При выполнении специальных проектных работ обычно указываются лишь крайние сроки. В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику, где операции расписаны по минутам.
Взаимоотношения между людьми: человеческие и организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости.
Ценности и нормы: система потребностей/приоритетов, стандарты поведения. Ценности культуры и нормы поведения выражены в обществе Открыто или скрыто. Эти приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что плохо: вторые -набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
Убеждения и отношения. Мировоззрение. Каждая культурная группа имеет убеждения, которые формируют стремления и отношения своих членов независимо от рациональности этих убеждений или от объективной правды. Это выражается через мифы, философию, религию, обряды, ритуалы. Культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как особенности человеческой сущности; смысл жизни человека.
Развитие и самореализация работника: мыслительные процессы, образование; способ, которым люди думают, изучают, организовывают и обрабатывают информацию.
Особенности и методы работы: фокус, направленность работы, рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство(отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности(quality of working life);достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением;планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур.

Корпоративная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.

2. Оценка организационной культуры Уральской Горно-Металлургической Компании

Для начала, нужно определиться, с чем же мы имеем дело: что представляет собой компания УГМК.

ОАО «Уральская горно-металлургическая компания»

Тип : Открытое акционерное общество

Год основания : 1999

Расположение : Россия: Верхняя Пышма, Свердловская область

Ключевые фигуры : Искандер Махмудов (президент)

Отрасль : Цветная металлургия

Продукция : Медь, цинк, свинец, изделия из цветных металлов

Чистая прибыль : 8 936 334 т.руб. (2011 год)

Число сотрудников : Более 70 тыс. человек

Сайт : www.ugmk.com

История УГМК:

Свою историю компания начинает еще в 1702г. , когда на Урале открыто Гумешевское месторождение медистых глин и, в последствии, в 1724г. запущен Полевской медеплавильный (нынешний криолитовый) завод. После чего в 1867г. построен Пышминско-Ключевской медеплавильный завод, благодаря чему Россия становится крупнейшим производителем меди с долей общемирового производства 25%. Но непосредственно зарождение УГМК произошло в августе 1934 г., когда первую медь выдал Пышминский медеэлектролитный завод — будущее ОАО «Уралэлектромедь», головное предприятие УГМК. И только благодаря этому факту в 1996—1999 гг. вокруг АО «Уралэлектромедь» на рыночной основе создается производственно-технологическая цепочка предприятий медной подотрасли Урала, в сферу деятельности которой постепенно вовлекаются все новые и новые регионы и сектора промышленности. Начинается процесс консолидации активов будущего холдинга. В итоге, к 2005-2007 гг. , компания приступает к активному развитию сферы строительства и девелопмента, а также сельского хозяйства, выходит на рынок телекоммуникационных и страховых услуг. Но кризис 2009 года оказывает свое влияние и тогда управленческая и бизнес-модель развития УГМК адаптируются к работе в новых экономических условиях. А к 2010-2011 г.г. компания фактически восстановила докризисные объемы производства по всем основным видам продукции и возобновила полномасштабную реализацию инвестиционных проектов.

Компания

В современной экономике доминирующие позиции занимают крупные компании, обладающие гибкостью, динамичностью и высоким потенциалом развития. Вертикальная структура обеспечивает высокую управляемость, сосредоточение значительных ресурсов в головной компании, позволяет быстро и эффективно развивать наиболее перспективные проекты. УГМК - воплощение идеи корпоративного развития металлургии, которое позволяет сократить издержки отдельных предприятий, а значит, повысить конкурентоспособность продукции.

Вертикально-интегрированный характер холдинга, высокий уровень концентрации управленческих, экономических и финансовых ресурсов в рамках компании позволяют ей эффективно и сбалансировано распределять инвестиционные потоки между всеми направлениями деятельности. Это способствует укреплению позиций УГМК на отечественном и мировом рынке, а также росту конкурентоспособности продукции компании.

УГМК объединяет в одну технологическую цепочку расположенные в России предприятия горнодобывающего, металлургического, металлообрабатывающего комплекса, а также стройиндустрии. Включение в сферу влияния УГМК предприятий различных отраслей промышленности позволяет объединять и координировать деятельность предприятий от добычи сырья до получения широкой номенклатуры продукции высокой степени готовности. Готовую продукцию УГМК можно подразделить на следующие группы:

катоды медные
продукция из цветных металлов: катанка медная, проволока медная, порошок медный электролитический, изделия из порошка, прокат цветных металлов
драгоценные металлы: золото в слитках, серебро в слитках, концентрат металлов платиновой группы
химическая продукция: кислота серная, купорос медный, никель сернокислый
металлы: цинк в чушках, свинец в чушках, селен технический, теллур технический, алюминиевые сплавы, сплавы свинцовые, бронза, латунь, окись цинка
продукция для машиностроения: радиаторы, отопители, домкраты
электротехническая продукция: кабели, провода, шнуры
продукция черной металлургии: стальной прокат, сталь калиброванная
продукция стройиндустрии: кирпич, щебень, керамическая плитка

Персонал

В организациях УГМК сегодня трудится свыше 60 тысяч человек, значительная часть которых занята в сырьевом и металлургическом комплексах холдинга Люди — это главная ценность компании. УГМК гордится каждым своим работником и стремится сделать все, чтобы люди чувствовали заботу компании. Развитие человеческих ресурсов имеет важное экономическое и социально-политическое значение для компании. Человеческие ресурсы — трудовой, интеллектуальный и творческий потенциал людей — непосредственно влияют на эффективность производства.

Около 40 процентов работников имеют высшее и среднее профессиональное образование. Средний возраст сотрудников компании составляет 40,3 года, при этом немногим более трети работников – молодые люди в возрасте до 35 лет.

Основная цель УГМК	Целевой ориентир программы
Наращивание конкурентоспособности и рыночной ценности УГМК как единого целого.	Обеспечение производства и бизнеса профессионально подготовленным персоналом, способным к развитию, с высоким уровнем корпоративного поведения.
Стратегия УГМК	Стратегическая задача программы
Выход на траекторию устойчивого поступательного развития на уровне российского и международного бизнеса.	Повышение эффективности труда, производства и управления за счет реализации программ развития производственных комплексов и программы
Основные направления политики УГМК	Основные направления программы
Активное наращивание экономической эффективности компании за счет рационального использования всех видов ресурсов, в том числе трудовых.	Увеличение производительности труда Улучшение качественных, мотивационных и рыночных характеристик персонала Укрепление стабильности социально-трудовых отношений Повышение эффективности управления персоналом

Но в любом случае, компания хочет иметь профессионально подготовленный персонал, который будет точно знать миссию своей компании и свою миссию в этой компании, будет чувствовать себя комфортно и не захочет искать другое место работы, будет активно работать желая достичь общих целей. Для этого ей просто необходимо заниматься корпоративной культурой, создавая в УГМК все необходимые условия для благоприятной организационной среды.

Миссия

Миссия УГМК состоит в том, чтобы за счет эффективной работы своих предприятий повышать конкурентоспособность отечественной промышленности, а ответственным отношением к собственному персоналу и обществу способствовать максимальной реализации человеческого потенциала и улучшению основных сфер жизни наших сограждан.

Осуществляя свою миссию, компания активно реализует следующие стратегические направления своей деятельности:

работает в интересах национальной экономики и выступает ответственным партнером государственных структур, федеральной и региональных властей;
проводит масштабную реконструкцию и модернизацию действующих мощностей,
оптимизирует затраты, сокращает издержки и повышает производительность труда;
обеспечивает собственную сырьевую безопасность и развивает производство продукции повышенной степени готовности;
последовательно сокращает техногенную нагрузку на окружающую среду и стремится к экологической безопасности своих производств;
постоянно находится в поиске новых направлений развития бизнеса;
стремится выступать технологическим и инновационным лидером в своей отрасли;
совершенствует маркетинговую и сбытовую политику для укрепления своих позиций на отечественном и мировом рынках;
постоянно улучшает качество продукции, внедряет современные системы менеджмента качества и управления производственными процессами;
создает условия для активного привлечения инвестиций, внедряет современные принципы корпоративного управления и корпоративной культуры;
за счет эффективной системы организации и мотивации труда, предоставления широкого набора социальных гарантий создает своим сотрудникам возможности для наиболее полной реализации профессиональных навыков и творческого потенциала;
ответственно выполняет свою роль перед обществом, в том числе и через участие в решении социальных проблем регионов, в которых расположены ее предприятия.

Уральская горно-металлургическая компания с момента своего основания во главу угла ставит ряд основополагающих принципов, которые позволили ей стать одной из ведущих металлургических компаний страны.

Заявленные ценности:

Люди. Это главная ценность компании. УГМК гордится каждым своим человеком и стремится сделать все, чтобы люди чувствовали заботу компании.
Экология. Мы живем и работаем в красивейших местах нашей Родины и потому считаем своим священным долгом сберечь красоту и чистоту родной земли для потомков.
Духовность. Корни УГМК на Урале, регионе с богатейшими духовными традициями, где исторически соседствуют различные конфессии. Мы уважаем все конфессиональные направления, не расставляя приоритетов.
Надежность. В своей работе мы никогда не подводили своих партнеров, и нам приятно отметить, что наши партнеры отвечают нам тем же.
Репутация. Своей деятельностью, своими высокими производственными и финансовыми показателями, своим отношением к обществу, к экологии, к партнерам наша компания завоевала хорошую репутацию на рынке, и мы прилагаем все усилия для того, чтобы имя УГМК было в одном ряду с лидерами российского бизнеса.
Профессионализм. Знание и опыт являются ключом к достижению успеха в современных рыночных условиях. Именно настоящие профессионалы составляют костяк, ту движущую силу, которая ведет компанию по пути лидера.
Результативность. Одной из главных целей нашей компании является повышение результативности бизнеса, что, в свою очередь повышает акционерную стоимость компании.
Доверие. Одно из основных слагаемых успеха УГМК заключается в том, что только доверяя друг другу можно вести отношения с инвесторами, партнерами, клиентами. Сегодня с уверенностью можно заявить, что Уральской горно-металлургической компании доверять можно.
Эффективный менеджмент. Молодые опытные и энергичные руководители нашей компании входят в число лучших управленцев России, а УГМК по основным показателям входит в двадцать крупнейших компаний страны, что является несомненным свидетельством умелого и эффективного управления.
Партнеры. Мы благодарны нашим клиентам и партнерам за их доверие, за то, что они выбрали нас, за их лояльность.
Лидерство. Для нас это не пустые слова. УГМК является настоящим лидером отрасли, стоящим на переднем крае научно-технического прогресса, внедряя новейшие научные разработки для увеличения доли более технологичной продукции, для повышения надежности и безопасности.
Работа в команде. УГМК самой структурой своей вертикальной интеграции и историей своего развития доказывает, что лишь тесные производственно-хозяйственные связи позволяют отдельным предприятиям отрасли не только выживать, но и развиваться, а чувство локтя и осознание своей принадлежности к огромной команде профессионалов помогают гордо нести знамя лидера.
Развитие бизнеса. УГМК никогда не останавливалась на достигнутом, развивая свои предприятия, помогая встать на ноги новым членам команды, при этом постоянно диверсифицируя структуру своего бизнеса.

Изучив миссию и ценности УГМК, можно смело сказать, что компания беспокоится не только о постоянном увеличении прибыли, но и персонале, который работает на заводах и помогает эту самую прибыль получать

1. СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Руководство ООО «УГМК-Холдинг» стремится внедрять международные стандарты (МС ИСО 9001, 14001 и OHSAS 18001 и др.) c целью совершенствования системы управления на предприятиях холдинга. По мнению руководства в документах ИСО собран мировой опыт системного управления качеством продукции, его экологической и промышленной безопасностью, охраной труда, персоналом. Сертифицированные и эффективно функционирующие системы менеджмента, по мнению руководства холдинга, необходимы каждому динамично развивающемуся предприятию и являются предпосылкой устойчивого развития бизнеса.

Актуальным новшеством для холдинга является интегрированное внедрение трех международных стандартов одновременно (МС ИСО 9001, 14001 и OHSAS 18001).

Именно все три системы увязывают в единое целое взаимодействующие и взаимосвязанные процессы, составляющие суть деятельности предприятий, направляют работу подразделений на достижение главной цели бизнеса - получение прибыли путем удовлетворения требований и ожиданий потребителей. При этом обеспечивается эффективное управление экологическими аспектами и качеством, персоналом и ресурсами, финансами и информацией, процессами и сроками, рисками и безопасностью на основе новых информационных технологий, и как результат - повышение конкурентоспособности продукции и фирмы.

1. ПОЛОЖЕНИЕ О ТРЕТЕЙСКОМ СУДЕ

Положение «О постоянно действующем третейском суде открытого акционерного общества «Уральская горно-металлургическая компания», утвержденное в новой редакции приказом генерального директора ОАО «Уральская горно-металлургическая компания» № 2 от 26 ноября 2008 года.

Размещено на сайте 12 декабря 2008 года. Настоящее Положение применяется при передаче на разрешение постоянно действующего третейского суда ОАО «Уральская горно-металлургическая компания» споров, вытекающих из гражданских правоотношений, за исключением споров, возникающих в сфере управления, сторонами которых соответствующее третейское соглашение заключено после 12 декабря 2008 года.

1. СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА

Ответственность перед собственными работниками, государством и обществом составляет основу социальной политики УГМК. Объем ежегодных социальных обязательств компании измеряется несколькими миллиардами рублей. В результате десятки тысяч людей имеют высокооплачиваемую работу, бюджеты всех уровней регулярно пополняются налоговыми платежами, улучшается социальная инфраструктура городов, а территории получают дополнительный стимул к развитию. Учет социального фактора на всех уровнях взаимодействия с обществом — непременное условие реализации современной и эффективной стратегии социального инвестирования компании.Социальная политика УГМК — это:

обеспечение достойного уровня реальных доходов работников компании, ветеранов труда и пенсионеров;
своевременные и полные расчеты с бюджетами всех уровней;
забота об образовании и профессиональном росте работников, предоставление им максимально широких возможностей для реализации творческого потенциала;
совместное с администрациями городов создание и совершенствование системы социальных услуг высокого качества, развитие социальной инфраструктуры;
участие в региональных социальных программах, содействие социально-экономическому развитию территорий и повышение уровня жизни населения; создание условий для жилищного кредитования сотрудников;
организация и проведение культурных и спортивных общественно значимых мероприятий;
забота о здоровье сотрудников компании;
решение экологических проблем городов и регионов, в которых действуют предприятия компании;
формирование системы корпоративной культуры;
возрождение духовных и нравственных ценностей, забота о подрастающем поколении.

1. ПОЛИТИКА СОЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА Цель политики:

Ответственность менеджмента и работников за конечный результат работы коллектива
Объединение менеджмента и работников в интересах достижения целей компании

Направления реализации

Формирование заинтересованности работников в реализации задач предприятия и целей компании
Определение собственной роли в достижении конечных результатов работы предприятия и компании
Организация позитивного восприятия решений и действий руководства
Развитие корпоративных систем страхования и пенсионного обеспечения
Совершенствование социально-трудовых отношений в коллективах предприятий

Результаты

Стабильные социально-трудовые отношения
Ответственные коллективные договоры и тарифные соглашения
Современные эффективные мотивационные системы организации и оплаты труда
Вовлечение коллективов в управление
Социально-правовая ответственность и поддержка
Разделяемые корпоративные ценности и нормы поведения

1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Цель кадровой политики УГМК:

Обеспечение производственно-экономического развития компании квалифицированным персоналом.

Направления реализации:

Прогнозирование потребностей и эффективное регулирование количества и качества персонала
Развитие персонала
Оценка эффективности персонала

Результаты: Соответствие спроса (потребностей производства) и предложения (подготовленный, эффективный персонал).

Принципы кадровой политики УГМК:

Единство производственно-технологической и кадровой политики
Соответствие профессиональной подготовки персонала современным и перспективным требованиям производства
Пропорциональность инвестирования производства и персонала
Конкурентоспособность рыночных характеристик персонала

1. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Постановка целей и задач обучения в соответствии с требованиями производства

Схема подготовки менеджеров

Схема подготовки специалистов

Схема подготовки рабочих дефицитных профессий

Бизнес-школы
Семинары
Конференции
Управленческое консультирование
Проектно-целевые тренинги
Стажировка в качестве дублера руководителя
Обучение по Президентской программе

Школа (организация профориентационной работы)
Обучение в ВУЗе
Ознакомительная практика на конкретном предприятии после 1 курса
Технологическая практика на конкретном предприятии после 2 курса
Производственная практика на конкретном предприятии после 3 курса
Углубленная производственна практика на предприятии после 4 курса (с 01.07 по 01.09)
Преддипломная практика с организацией стажировки на конкретном предприятии (не менее 5 мес.) на 5 курсе
Обучение в магистратуре
Обучение в аспирантуре
Участие в научно-практических конференциях Компании

В учреждениях начального и среднего профессионального образования городов, где расположены организации УГМК
В лицензированных учебных центрах предприятий УГМК, имеющих соответствующую материально-техническую базу для подготовки рабочих по востребованным профессиям

Квалифицированный менеджер, отвечающий требованиям Компании:

профессиональная и деловая компетентность;
управленческая культура и специальная подготовка;
опыт работы в бизнесе;
корпоративность поведения;
способность к инновациям, навыки инновационного менеджмента, владение инструментами мотивации работников и коллективов к эффективной деятельности;
способность и готовность к кадровой ротации, конкурсному отбору на работу, мобильность;
конструктивность взаимодействий;
ответственность за результат работы.

Квалифицированный специалист, отвечающий требованиям Компании:

высшее базовое или профильное дополнительное образование;
опыт работы по специальности или стажировка;
знание основ рыночной экономики и новых технологий;
активное корпоративное поведение;
способность к развитию, профессиональному росту, инновационности, готовность к кадровой ротации;
конкурентоспособность на рынке труда

Квалифицированный рабочий, отвечающий требованиям Компании:

базовое начальное, общее среднее, средне-специальное или высшее профессиональное образование;
подтвержденный квалификационный разряд;
владение умениями и навыками по профессии с учетом требований конкретного производства;
конкурентоспособность на рынке труда;
стремление к приобретению дополнительных профессиональных навыков и умений, знаний основ экономики рабочего места;
ответственность за результат работы и точное исполнение производственных заданий и технологий;
корпоративность поведения.

1. КОРПОРАТИВНАЯ ЖИЛИЩНАЯ ПРОГРАММА

Жилищная программа действует в УГМК с 2004 года и реализуется в 28 организациях компании, расположенных в различных субъектах Российской Федерации. Цель программы - закрепление на предприятиях молодых специалистов, высококвалифицированных работников и представителей дефицитных специальностей. Программа осуществляется по нескольким схемам:

строительство нового жилья;
предоставление жилья на условиях найма;
приобретение жилья на вторичном рынке с последующей его реализацией работнику в рассрочку;
предоставление беспроцентных займов;
субсидирование части процентной ставки по ипотечным кредитам.

С начала реализации программы предприятия УГМК построили 18 новых домов, реконструировали одно общежитие и в рамках участия в долевом строительстве приобрели 231 квартиру. Всего построено 1 458 квартир. Также холдинг участвует в малоэтажном строительстве: возведено 37 индивидуальных домов и 54 объекта на стадии строительства. С 2004 по 2010 годы УГМК инвестировала в жилищную программу 3,2 млрд. рублей, причем около 75% средств направлено именно на строительство жилья.

1. НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ПЕНСИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Сохраняя традиции уважения и заботы о старшем поколении, в организациях холдинга стремятся повысить финансовое благополучие работников, вышедших на пенсию. Путем формирования дополнительной негосударственной пенсии за счет средств работников организаций и работодателей в УГМК реализуется программа негосударственного пенсионного обеспечения.

В рамках базовой паритетной программы негосударственного пенсионного обеспечения производится накопление средств на пенсионных счетах, одной частью которых распоряжается работодатель, а другой – работник. При выходе на пенсию бывший работник предприятия начинает получать пенсию как со счета, сформированного работодателем, так и со счета, сформированного им самим. Срок выплаты дополнительной пенсии – от 3 лет до пожизненного.

Кроме того, в организациях УГМК действуют пенсионные программы для особо ценных работников, перспективных специалистов, а также в качестве поощрения за трудовые заслуги с внесением работодателем взносов на именные пенсионные счета работников.

Участниками пенсионного фонда “УГМК-Перспектива” являются около 70 тыс. человек, из них более 3,7 тыс. человек стали участниками фонда в 2010 году. Дополнительную пенсию получают свыше 9 тыс. участников пенсионного фонда “УГМК-Перспектива”.

ПРОЧИЕ ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ УГМК

Так же компания занимается поддержкой спорта, спонсируя местные команды, развивает сферу здравоохранения строя больницы «на самом высшем уровне» не только для рабочих своих предприятий, но и просто жителей региона, совсем недавно в УГМК занялись агрокультурой и построили уже несколько гектаров теплиц, оснащенных по последнему слову техники и дающих урожай высшего качества. Нельзя ни сказать также и о благотворительности. УГМК осуществляет обширную благотворительную поддержку населения на территориях, где находятся предприятия Компании, по таким направлениям как:

спонсорская поддержка культуры (финансирование творческих коллективов, культурных проектов местного и федерального уровня)

помощь муниципалитетам (ремонт дорог, благоустройство территорий, участие в строительстве гидросооружений и многое другое).

шефская помощь учебным заведениям, детским домам (спонсорская помощь Уральскому федеральному университету и Уральскому государственному горному университету, финансирование детского дома г. Верхняя Пышма и др.)

детские программы: для реализации благотворительных программ по поддержке детского спорта и творчества, одаренных ребят, детей-инвалидов, детей-сирот, а также детей, оставшихся без попечения родителей существует Благотворительный фонд “Дети России” (президент – генеральный директор УГМК А.А. Козицын). Среди проектов фонда - ежегодный Всероссийский фестиваль-конкурс юных дарований “Алмазные грани”, Международная юношеская парусная регата “Дети России” на призы УГМК, акции “Милосердие”, “Ты ему нужен”, “Здоровый ребенок”, детский турнир по мини-футболу, юношеский футбольный турнир “Кожаный мяч”, фестиваль анимационных фильмов “Солнечный зайчик”.

программа «Ветеран»: Компания проявляет заботу о ветеранах, оказывает им материальную помощь, приобретает путевки в профилактории, а также осуществляет поддержку Советов ветеранов. Ежегодно к Дню Победы Компания устраивает различные мероприятия, которые могли бы порадовать ветеранов ВОВ и труда: открытие мемориала в г. Верхняя Пышма, праздник «Живая душа», а также ценные подарки и денежные премии.

Рассмотрев лишь малую часть того, что предприятие делает для своих сотрудников и не только, с уверенностью можно сказать, что каждый работник УГМК может с гордостью заявить: «Я часть большой, сильной, надежной, современной системы, озабоченной не только максимизацией своей прибыли, но и социально ориентированной».

2.1 Определение спорных, проблемных моментов в формировании организационной культуры УГМК

Многие предприятия компании уже накопили свой значительный опыт в области внедрения стандартов корпоративной культуры и создания комфортных условий. На некоторых из них уже разработаны и действуют кодексы корпоративной культуры — документы, рассматривающиеся в мировой практике как значимый инструмент корпоративного управления. Для выявления недостатков сформировавшейся корпоративной культуры УГМК привлекаются сторонние эксперты, проводятся разного рода исследования, а так же круглые столы, помогающие прийти к единому мнению, что такое эффективная корпоративная культура на крупном промышленном предприятии. Кто же лучше чем сами работники может знать о проблемах корпоративной культуры компании? Именно поэтому в данной теме рассмотрим результаты одного из прошедших круглых столов, посвященных теме корпоративной культуры.

По данным исследований, формирование корпоративной культуры — одна из тем, наиболее интересных работникам УГМК.

Итак, участники дискуссии: Дмитрий Остроумов,«Уралэлектромедь»; Виктор Нестеров, ШААЗ; Татьяна Мурашкина,«Святогор».

— Итак, хочу начать нашу дискуссию вот с какого вопроса. Известно, что предпосылки к возникновению корпоративной культуры есть в любой организации — это некоторые «усредненные» ценности, нормы общения, характерные для самой многочисленной части ее сотрудников. В то же время эта «протокультура», поддерживая некую стабильность в коллективе, не способна мотивировать людей на достижение более серьезных бизнес-целей. Получается, для того чтобы корпоративная культура стала эффективным инструментом, необходимо обязательное вмешательство в нее «извне» со стороны топ-менеджмента компании, определяющего эти бизнес-цели?

Дмитрий Остроумов: — Безусловно, корпоративная культура должна закреплять нормы и ценности, формирующие поведение работников, направленное на достижение целей компании. «Образ» идеального работника, свод норм и правил поведения строятся исходя из этих целей. Естественно, что природа корпоративной культуры всегда исходит из норм и ценностей ее первого лица — основателя компании, владельца и (или) генерального директора. Кстати, если на предприятие приходит новый руководитель со своими принципами, взглядами на жизнь и начинает распространять их в новой среде, со временем уже они могут определять культуру компании.

— Кстати, зачастую целипредприятия вступают в противоречие с личными интересами работников. Что делать, если в реальности работники в корне отличаются по своим ценностям и установкам оттого, какими бы хотело видеть их руководство?

Татьяна Мурашкина: — На мой взгляд, необходимкомпромисс. С одной стороны,любое современное предприятиеориентировано на настоящих профессионалов, работников, которыев состоянии не только качественновыполнить поставленную на сегодняшний день задачу, но и имеютжелание решать задачу завтрашнего дня, то есть ориентированы напрофессиональный рост. Это нормальная ситуация, но и предприятие, в свою очередь, должно четкопонимать, чем оно может привлечьтаких работников.

— Раз уж зашла речь о профессионалах — есть такое правило: чем выше потребность в высококвалифицированном персонале, тем менее жестки корпоративные нормы. Насколько, на ваш взгляд, это правило актуально для крупных промышленных предприятий? Не могут ли стать чрезмерно жесткие нормы демотивирующим фактором, отпугивающим многих способных сотрудников, и что делать, чтобы этого не произошло?

Татьяна Мурашкина: — Чем острее конкуренция, темменее жестки корпоративные нормы, и тем легче высококвалифицированному работнику в чем-тодаже диктовать свои правила. Нодля крупных предприятий это нетак актуально, так как обычно крупное предприятие градообразующее, жесткой конкуренции в сферебизнеса не имеет, и корпоративныенормы могут быть достаточно жесткими. Это, возможно, и становитсяопределенным демотивирующимфактором для высококвалифицированных работников. Избежатьэтого позволят хорошие социальные гарантии, стабильность работы предприятия, развитая социально-культурная база. Жесткиенормы просто компенсируютсястабильностью и уверенностью в завтрашнем дне.

Дмитрий Остроумов: — Культура сама по себе нематериальна. Материальной ее делают так называемые «поддерживающие» мероприятия, сосредоточенные в корпоративныхпрограммах мотивации персонала.Вот они уже могут быть и отпугивающими и притягивающими персонал. И, безусловно, они должныбыть гибкими.

— Бытует мнение, что лояльность сотрудника по отношению к корпоративной культуре можно определить в первую очередь по его включенности в корпоративные мероприятия, по соответствию его поведения, стиля одежды и так далее определенным требованиям. Как вы считаете, насколько оно верно?

Виктор Нестеров: — Включенность работников в корпоративные мероприятия впервую очередь характеризуют качество самой корпоративной культуры, возможность интеграции внее различных социальных групп.Хотя это очень сложный вопрос— создать единую корпоративную культуру для четырех тысяччеловек. Но мы над этим работаем. На ШААЗе ежегодно проводимпрофессиональный конкурс понескольким номинациям: «Профессионал года», «Коллектив года»,«Открытие года», «Наставник года»и другим. На заводе есть сложившаяся система проведения самыхразнообразных корпоративныхмероприятий. Это поздравленияс различными датами, ежегодныеспартакиады, производственно-экономические соревнования имногое другое. Мы стремимся ктому, чтобы корпоративная культура стала тем базовым элементом,который скрепляет коллектив и,по сути дела, воспитывает преданность заводу.

Дмитрий Остроумов: — Отмечу такую деталь — умногих корпоративная культура ассоциируется с профессиональными праздниками и споздравлениями коллег с днемрождения. Да, отчасти это так,но только отчасти. Внешняя сторона корпоративной культуры— это своевременное выполнение всех производственных планов, качественная спецодежда,отсутствие прогулов, бережноеотношение к акционерной собственности, соблюдение техникибезопасности. Она выражаетсяв соблюдении работником трудовой дисциплины, в уровнеответственности к порученному делу и так далее. Поэтому так называемая внешняя составляющаякорпоративной культуры оченьважна и требует особого управленческого подхода.

— А как бы вы все-таки определили, какого человека можно охарактеризовать как лояльного по отношению к корпоративной культуре?

Татьяна Мурашкина: — Лояльный к корпоративнойкультуре человек — тот, кто идетна работу с удовольствием.

Дмитрий Остроумов: — Согласен. С точки зрениякорпоративной культуры лояленв первую очередь тот работник,который честно, добросовестно ирезультативно трудится.

— А каков, на ваш взгляд, главный фактор в формировании лояльности сотрудников?

Дмитрий Остроумов:— На мой взгляд, залог лояльности работников к корпоративной культуре — это прозрачностьбизнес-целей предприятия. В этомслучае им будут понятны и моделиповедения, которые от них требуются, базовые ценности предприятия. Именно для того, чтобы популяризировать все эти моментыи сделать максимально прозрачными и понятными работникам,на предприятиях создается кодекскорпоративной культуры. На «Уралэлектромеди» он, например, является приложением к коллективному договору, и знакомы с ним всеработники.

Виктор Нестеров: — В кодексе корпоративнойкультуры ШААЗа также сформулированы основные цели предприятия. Соглашусь, что без их подробного прояснения требованияостальных разделов, описывающихнормы и правила деловой этики и делового этикета, менее понятны работникам. Для разъяснения рядовым работникам всех моментов,изложенных в кодексе, на заводедействует комиссия по корпоративной культуре и соответствующие комиссии в подразделениях,оформлены информационныестенды. Знакомство с положениямикодекса по корпоративной культуре включено в программу адаптационного семинара, который про водится для всех вновь принятыхработников завода.

— Кстати, Дмитрий Юрьевич говорил, что кодекс корпоративной культуры задается первым лицом компании. А должны ли на его положения влиять обычные работники?

Дмитрий Остроумов: — Безусловно. На «Уралэлектромеди» механизмы обновлениякодекса работают по аналогии смеханизмом внесения измененийв коллективный договор. Так что, впринципе, в создании кодекса корпоративной культуры может принять участие каждый работник.¹⁶

Таким образом, оценивая результаты проведенного круглого стола, можно выявить ряд остро стоящих проблем. Во-первых, это формирование корпоративной культуры в общем, под влиянием каких факторов она устанавливается и что может ее изменить. Тут мы видим, что мнения участников на этот счет сошлись и можно сказать, что главным фактором влияния являются нормы и ценности первого лица — основателя компании, владельца и (или) генерального директора. Так же определили, что если на предприятие приходит новый руководитель со своими принципами, взглядами на жизнь и начинает распространять их в новой среде, со временем уже они могут определять культуру компании. Но приоритетными все равно всегда являются не цели конкретного человека, а бизнес-цели предприятия, определяющие направление работы и развития.

Во-вторых, нужно отметить момент влияния корпоративной культуры и бизнес-целей, в соответствии с которыми культура живет, на удовлетворенность работников и их лояльность по отношению к орг. культуре и работе в целом. Ведь зачастую цели предприятия вступают в противоречие с личными интересами работников, и работодатель навязывает коллективу определенные установки. Но именно это и определяет отбор на предприятия высококвалифицированных специалистов, способных быть гибкими, уметь находить компромиссы и достигать поставленных целей, тем самым, добиваясь желаемого статуса.Для крупных предприятий тема смягчения корпоративных норм нетак актуальна, так как обычно крупное предприятие градообразующее, жесткой конкуренции в сферебизнеса не имеет, и борьбы за привлечение работников нет, и именно поэтому корпоративныенормы, как, например, в УГМК-Холдинг, могут быть достаточно жесткими. Это, возможно, становитсяопределенным демотивирующимфактором для высококвалифицированных работников, но избежатьэтого позволят хорошие социальные гарантии, стабильность работы предприятия, развитая социально-культурная база. Отсюда и лояльность работников, их желание выполнять поставленные задачи и принятие установленной корпоративной культуры.

В-третьих, вопрос о роли работников в формировании организационной культуры предприятия. Ведь, чтобы климат организации и условия работы не стали невыносимыми для персонала, необходимо учитывать и пожелания работников в отношении сформировавшейся корпоративной культуры. На предприятиях УГМК-Холдинг данный процесс налажен. При поступлении на работу каждому сотруднику вместе с коллективным договором вручается корпоративный кодекс, а далее уже каждый работник, если он пожелает, может принять участие в механизме обновлениякодекса. Этот процедура осуществляется по аналогии смеханизмом внесения измененийв коллективный договор. Так что, в создании кодекса корпоративной культуры может поучаствовать каждый работник и выдвинуть свои предложения на счет проблем, волнующих его.

Для более полного анализа необходимо рассмотреть также социологические данные. Так как провести исследование организационной культуры всей компании УГМК-Холдинг довольно сложно (в ее состав входят более 20 предприятий), рассмотрим в качестве примера исследование, проведенное отделом оценки персонала на ОАО «Уралэлектромедь» в январе 2009 года. ( Приложение 1). На головном предприятии УГМК, расположенном в городе Верхняя Пышма, было опрошено 400 работников, в том числе, мастера, руководители цехов, работники и руководители отделов управления. Из них 53% мужчины, 47% женщины, средний возраст опрашиваемых 30 -50 лет.

Исследовались базовые позиции формирования корпоративной культуры:

- насколько жизненные и профессиональные ценности работников совпадают с ценностями предприятия, описанными в кодексе корпоративной культуры;

- как хорошо работники осведомлены и следуют миссии предприятия как основы идеологии организационной культуры;

- как работники понимают, что такое корпоративная культура и в чем она выражается;

- насколько востребованы вопросы формирования корпоративной культуры у руководящего звена работников предприятия.

Исследования показали, что основные жизненные и профессиональные ценности совпадают с ценностями предприятия, описанными в кодексе. Лидирующие позиции (80%) занимают «здоровье», «семья» и соответственно «профессионализм», «хорошее взаимоотношение с коллегами».

Миссия предприятия определяет всю деятельность компании: от планирования до сбыта готовой продукции. Миссия формирует общее видение будущего предприятия, служит фактором привлечения клиентов, инвесторов, покупателей. С точки зрения корпоративной культуры миссия является ее идеологической базой.

Миссия ОАО «Уралэлектромедь» звучит так: «Удовлетворенность потребителей качеством нашей продукции и услуг – гарантия занятости персонала, роста доходов предприятия и каждого работника в отдельности, залог социального развития городского округа Верхняя Пышма».

Исследования показали, что только 1/4 часть персонала предприятия имеет близкие к истине представления о миссии предприятия. И в основном это руководители подразделений, которые называют такую формулировку: «Повышение качества выпускаемой продукции». И что удивительно, значительная часть персонала видит миссией ОАО «Уралэлекртомедь» «Повышение благосостояния работников предприятия».

Сложнее всего у опрашиваемых работников воспринимается само понятие «корпоративная культура» и способы ее выражения. 74% респондентов не смогли ответить на вопрос, в чем выражается корпоративная культура. А 36% ответивших на этот вопрос работников считают, что организационная культура ОАО «Уралэлектромедь» выражается в проведении корпоративных праздников, поздравлений с памятными датами и днями рождения. При этом никто не назвал такие аспекты культуры (из кодекса), как например: бережно относиться к акционерной собственности, соблюдать трудовую дисциплину, повышать производительность труда.

Традиции подразделений так же ассоциируются в основном с праздниками. Вместе с тем, традициями подразделений можно назвать «своевременное выполнение всех производственных заданий», «ежегодное внесение рационализаторских решений». Положительным моментом здесь можно отметить тот факт что такая «праздничная» установка на корпоративную культуру косвенно способствует формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективах, подразделений. Так же следует отметить тот факт, что у рабочих самое слабое представление о целях, ценностях и нормах поведения, принятых на предприятии.

Такой результат действия организационной культуры, как приверженность работников предприятию, в исследовании представлено такими цифрами: 45% работников гордятся тем, что работают в ОАО «Уралэлектромедь». В рейтинге мотивации на первых позициях стоят «стабильность места работы», «наличие возможностей реализовать свой потенциал по полученной специальности» и «хорошая заработная плата». Что в принципе является результатом той политики руководства, которая обозначена кодексом.

Также в ходе исследования руководителям цехов и подразделений управления был задан вопрос: насколько, по их мнению, важно заниматься формированием организационной культуры предприятия. 72% руководителей высказались, что считают важным заниматься формированием корпоративной культуры ОАО «Уралэлектромедь».

Также с использованием анкеты¹⁷, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, определили доминирующую культуру в компании.

Общее число каждой формулировки:

- культура власти (1) – 26;

- культура роли (2) – 40;

- культура задачи (3) – 56;

- культура личности (4) – 28.

Очевидно, что в данной организации преобладает культура задачи. Т.е. персоналу организации явно более понятны основные задачи, бизнес-цели, поставленные управлением компании.

2.2 Выявление возможных путей усовершенствования организационной культуры УГМК

Основная цель, которая стоит сегодня перед службой по работе с персоналом ОАО «Уралэлектромедь», - своевременное и полное обеспечение производственных программ предприятия высококвалифицированным персоналом. В условиях экономического подъема обостряется борьба предприятий на рынке труда за профессиональные кадры. В достижении обозначенной выше цели стоит задача не только привлечь персонал на предприятие, но и удержать его, в том числе от принятия предложений со стороны конкурирующих на рынке труда компаний.

Совершенно очевидно, что организационная культура в ОАО «Уралэлектромедь» несет в себе цель не только достижения определенных бизнес-целей, но и направлена на формирование лояльности и удовлетворенности персонала, осуществляющего реализацию поставленных целей.

С позиции высшего руководства предприятия она, в первую очередь, направлена на создание чувства общности интересов персонала и руководства, на повышение причастности работников к процветанию предприятия, на формирование установок качественной и высокопроизводительной работы. Именно поэтому на данном предприятии поддерживаются традиции соревнования цехов «Лидер производства», конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии», поощрение работников за высокие достижения в труде, в том числе и государственными наградами. Сама модель корпоративной культуры предприятия описана в кодексе корпоративной культуры ОАО «Уралэлектромедь», который является составной частью коллективного договора.

Учитывая вышеизложенное, в соответствии с исследованиями, проведенными совместно с отделом оценки персонала на ОАО «Уралэлектромедь», представляется эффективным реализовать на практике такие мероприятия, как:

- скорректировать модель корпоративной культуры предприятия в соответствии с новым бизнес-целями ОАО «Уралэлектромедь». Внести изменения в корпоративный кодекс предприятия для формирования более четкого понимания у работников таких понятий как корпоративная культура и миссия организации;

- подготовить и провести обучение руководителей структурных подразделений и мастеров на тему: «Корпоративная культура ОАО «Уралэлектромедь» как инструмент управления персоналом»;

- издать презентационный буклет, в котором изложить принципы организационной культуры предприятия, чтобы на этапе набора высококвалифицированного персонала люди имели возможность при принятии решения о трудоустройстве быстро изучить систему моральных ценностей предприятия и требований по их соблюдению;

- провести единый кадровый день по вопросам развития корпоративной культуры предприятия. Издать специальный выпуск газеты «За медь»;

- издать и разместить в цехах серию плакатов по пропаганде поведения работников, направленного на качественную и высокопроизводительную работу.

Все вышеперечисленные предложения помогут сформировать на всех уровнях управления единое представление об организационной культуре предприятия как эффективном средстве настроя коллектива на достижение бизнес-целей предприятия.

Заключение

Исторически сложилось, что отечественная металлургия развивалась по принципу городов-заводов. Городская инфраструктура, по сути, строилась вокруг градообразующего предприятия, от работы которого зависело социально-экономическое положение всей территории. В современных условиях это взаимодействие приобрело форму социального инвестирования.

Сегодня предприятия УГМК, большинство которых являются градообразующими, вкладывают значительные средства в социальное развитие территорий, тем самым обеспечивая бизнесу благоприятный социальный климат и необходимый кадровый потенциал. Забота о персонале, работающем на предприятиях – еще одна важнейшая статья деятельности компании, осуществляемая по средствам корпоративной культуры. Ведь корпоративная культура - это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления. Культуру можно формировать, поддерживать и изменять. Чем активно и занимаются в компании. Возрастающая важность проблемы измерения и оценки культуры организации проистекает из необходимости проводить изменения, поддерживая стабильность организации в меняющейся внешней среде. В УГМК создана глубоко социально-ориентированная и грамотно выстроенная корпоративная среда. Но, как показывают исследования, даже в самой продуманной и проработанной системе есть свои нюансы. Недостаточно просто создать благоприятные условия, нужно сделать так, чтобы все осознали их присутствие и ценили имеющиеся положительные моменты. Поэтому необходимо не просто создать организационную культуру, соотнести ее с бизнес-целями предприятия, но и умело продемонстрировать и воплотить в жизнь.

Список использованных источников и литературы

Указ Президента Российской Федерации № 885 от 12.08.2002 «Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих».
Свод нравственных принципов и правил в хозяйствовании. Принято на итоговом пленарном заседании VIII Всемирного Русского Народного Собора. Гостиничный комплекс «Даниловский», 4 февраля 2004 г.
www.bibliofond.ru
www.hr-portal.ru/pages/okk/iftok.php
www.orgculture.narod.ru
www.public.ru
WWW.UGMK.COM «УГМК-Холдинг. Вести» №10 (264) Статья Ольги Дерябиной « И вновь о корпоративной культуре»
Аленов П.Н. Стабильность в развитии // Руда и металлы М.:2006 С.19 – 20.
Ашихин Е. День строителя // За медь 11августа 2005 С.2.
Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда.– М.: Экономика, 1972. – С. 279
Громов И.А. и др. Западная социология. Учебное пособие для ВУЗов. – СПб.: ООО «Издательство ДНК», 2003. – С. 837.
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М.. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» /– М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288
Игнатьева Ю.В. Организационная культура предприятия // Вторая молодежная конференция: Сб. докладов, В-Пышма ООО УГМК-Холдинг Филантроп 2006 С.401 – 405.
Мыскин, Сергей Владимирович Психологические особенности организационной культуры образовательного учреждения тема диссертации и автореферата по ВАК 19.00.07, кандидат психологических наук
Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003. – 168 с.
Осенкова М. Масштаб и высота // За медь 23 марта 2003 С.2.
Остроумов Д. Ю. Дачанкина Л. В. Корпоративная культура ОАО Уралэлектромедь как инструмент управления персоналом // Вторая молодежная конференция: Сб. докладов, В-Пышма ОАО Уралэлектромедь Филантроп 2007 С.241 – 244.
Погребняк В.А. Современные методики оценки организационной культуры предприятия // Общеэкономические концепции функционирования предприятия в условиях рынка: межвузовский сборник научных трудов. – Вып. 16. – Тольятти: Изд-во ТГАС, 2005. – С.99-107.
Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершества. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент, № 7, 1998, С. 69-77
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.:
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2003.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. –336 с.

Приложения

Приложение 1.

Анкета

Характеристика организации (от 1 до 4)

Хороший начальник:

1. Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.

2. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям.

3. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.

4. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.

Хороший подчиненный:

1. Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.

2. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника.

3. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.

4. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.

Хороший член организации, прежде всего, выполняет:

1. Личные приказания начальника.

2. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения.

3. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов.

4. Личные интересы.

Люди, которые преуспевают в организации:

1. Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти.

2. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации.

3. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.

4. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.

Отношение организации к сотруднику:

1. Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.

2. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон.

3. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом.

4. Как к интересному и ценному человеку со своими правами.

Сотрудниками управляют и на них влияют:

1. Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания).

2. Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ.

3. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью.

4. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.

Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого:

1. Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.

2. Если ему предписано руководить другими.

3. Если у него больше знаний о выполняемой задаче.

4. Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.

Основание для постановки задачи:

1. Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.

2. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе.

3. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы.

4. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.

Работа совершается из-за:

1. Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.

2. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.

3. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее.

4. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников.

Люди работают вместе:

1. Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.

2. Когда координация и обмен определяются формальной системой.

3. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.

4. Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование.

Соперничество:

1. За личную власть и выгоду.

2. За положение с высоким статусом в формальной системе.

3. За максимальный вклад в выполнение задач.

4. За внимание к чьим-то личным запросам.

Конфликт:

1. Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.

2. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности.

3. Разрешается через обсуждение качества результатов работы.

4. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.

Решения:

1. Принимаются лицом, обладающим большей властью.

2. Принимаются лицом, которое обязано это делать.

3. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.

4. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.

Соответствующее управление и информационная структура:

1. Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над теми, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.

2. Директивы распространяются сверху вниз, и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.

3. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.

4. Информация и влияние идут от человека на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.

На окружение реагируют, так, словно это:

1. Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.

2. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.

3. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации.

4. Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

Приложение 2.

Кодекс корпоративной культуры ОАО «Уралэлектромедь».

Девиз нашей компании: «Мы за все в ответе!»

Мы в ответе:

- за стабильную работу нашего предприятия;

- за достойный заработок и профессиональный рост его работников;

- за социальные гарантии работников АО «Уралэлектромедь».

Помня это, Мы стремимся:

- эффективно и квалифицированно выполнять свою работу;

- повышать производительность труда, снижать издержки производства;

- ценить рабочее время, соблюдать трудовую дисциплину;

- четко организовывать свою работу;

- поддерживать свое здоровье и высокую работоспособность;

- систематически повышать свою квалификацию;

- уважать, сохранять и приумножать трудовые традиции;

- отвечать за свою работу и ее результаты.

Мы в ответе за каждого работника предприятия.

Мы уважаем и ценим добросовестный труд, удачную инициативу, подлинный профессионализм, умение работать.

Мы уважаем собственников, руководителей, товарищей по работе. Мы одна семья, у нас ценится взаимная поддержка и ответственность.

Ответственность – это стремление решать все вопросы путем переговоров и договоров. Умение договариваться является характерной чертой нашего предприятия и его работников.

Быть ответственным – это значит:

- создавать продукт, необходимый для общества;

- соблюдать законы;

- платить налоги;

- заниматься благотворительностью;

- способствовать улучшению экологии, здоровья работников и горожан;

- заботиться о ветеранах предприятия;

- создать условия для новых поколений;

- принимать участие в общественной жизни коллектива;

- любить родной край, город и предприятие.

Мы отвечаем вызову времени и рынка:

- трудиться по совести;

- получать по труду;

- жить по средствам.

Мы за все в ответе! Мы должны достойно преодолеть трудности,

Достигать успеха и побеждать!

1 Психологические особенности организационной культуры образовательного учреждения тема диссертации и автореферата по ВАК 19.00.07, кандидат психологических наук Мыскин, Сергей Владимирович

2 Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда.– М.: Экономика, 1972. – С. 279

3 Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершества. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.

4 Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент, № 7, 1998, С. 69.

5 И.А. Громов и др. Западная социология. Учебное пособие для ВУЗов. – СПб.: ООО «Издательство ДНК», 2003. – С. 837.

6 Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.

7 Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент № 7, 1998, С. 77.

8 Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.:

9 Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003. – 168 с.

10 Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2003.

11 Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288

12 По данным www.public.ru

13 Указ Президента Российской Федерации № 885 от 12.08.2002 «Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих».

14 Свод нравственных принципов и правил в хозяйствовании. Принято на итоговом пленарном заседании VIII Всемирного Русского Народного Собора. Гостиничный комплекс «Даниловский», 4 февраля 2004 г.

15 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб. 2002.С. 10.

16 «УГМК-Холдинг. Вести» №10 (264) WWW.UGMK.COM Статья Ольги Дерябиной « И вновь о корпоративной культуре»

17 Данная анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает группы из четырех альтернативных формулировок. http://bibliofond.ru

Просмотров работы: 16660

Код для цитирования:

V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Студенческий научный форум - 2013
V Международная студенческая научная конференция