V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Введение

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции.

В этом аспекте приобретает особую значимость формирование и использование действенных инструментов эффективного управления персоналом, позволяющих наиболее полно использовать имеющийся трудовой потенциал, что даст возможность получить существенные социально-экономические результаты без вложения значительных дополнительных ресурсов.

Это обусловливает необходимость проведения исследований и актуальность инновационных разработок в вышеуказанной области, позволяющих объективнее оценивать труд персонала, повышать уровень использования его потенциала на базе соответствующей системы мотивации, направленной на рост эффективности производственной деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Цель работы состоит в том, чтобы на базе анализа функционирующей системы управления персоналом производственного предприятия выявить существующие проблемы и определить пути их решения.

Для достижения поставленной в работе цели предполагается решение следующих задач:

- провести общий анализ развития и основных производственных характеристик изучаемого предприятия;

- проанализировать систему управления персоналом на данном предприятии

- определить место и роль мотивации в общей системе управления персоналом на предприятии;

- изучить теоретический и практический отечественный и зарубежный опыт использования методов мотивации на предприятиях;

- предложить направления совершенствования системы мотивации персонала на предприятии.

1 Теоретические основы системы управления персоналом на предприятии

ООО "Фасад"

1.1 Понятие, сущность и задачи системы управления персоналом на предприятии

Эффективное управление персоналом – это не вопрос простого манипулирования людьми, оно означает понимание значимости человеческих ресурсов и уважительное отношение к людям.

Современное управление персоналом – это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Само же понятия управления персоналом (HR management) можно сформулировать следующим образом.

Управление персоналом – это область знаний и практической деятельности, направленная на своевременное обеспечение организации персоналом и правильную его расстановку 12, с. 25.

Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента – организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом.

Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.

Ниже рассмотрены основные положения, принципы и состав системы управления персоналом с точки зрения эффективного менеджмента организации.

Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Управление персоналом в системе управления бизнесом

Персонал – люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.

Основной целью управления персоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой.

Управление персоналом – это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров 20, с. 54.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами:

- соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

- эффективность системы работы с персоналом – соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

- избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

- сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

- структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

- ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

- интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

Структура системы управления персоналом, ориентированная на бизнес в организации, приведена на рис. 1.2.

Как следует из рис. 1.2, структура непосредственно управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Рис. 1.2. Структура системы управления персоналом

Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как, например, американская фирма IBM, не увольняют работников по экономическим причинам. Такой практики она придерживается около 35 лет. Вместо этого используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и другие 19, с. 70.

С целью обеспечения стабильной занятости для постоянных работников обычно используются следующие методы:

- привлечение временных работников в период циклического подъема;

- маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

- переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

- сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

- предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача состоит в сохранении необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулировании их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

- наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

- совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.

Рассмотрев в общих чертах систему управления персоналом, необходимо вкратце рассмотреть прикладные методы управления персоналом на предприятии.

1.2. Методы и технологии управления персоналом

Методы управления персоналом – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией 17, с. 58.

Различают экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как материально награждать отдельного сотрудника, так и наказывать.

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы (рис. 2.3).

Рис.1.3. Структура материального стимулирования труда работников

Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие системы могут устанавливаться также коллективными договорами. Стимулирующие выплаты устанавливаются законодательно для следующих категорий:

- работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями;

- работников, занятых на выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормальных;

- работников, вынужденных простаивать по вине работодателя или по причинам, не зависящим от работодателя и работника, – оплата должна составлять не менее двух третей средней заработной платы работника (простой по вине работодателя) или тарифной ставки оклада (простой по причинам, не зависящим от работодателя и работника).

Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника:

- доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

- надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;

- надбавки за классность водителям и машинистам;

- надбавки за ученые степень и звание;

- персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию;

- доплаты за ненормированный рабочий день;

- оплата сверхурочных часов работы в выходные и праздничные дни;

- доплаты за выполнение государственных обязанностей и т.п.

Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями при следующих обстоятельствах:

- увеличение объема товарной продукции, работ и услуг;

- рост производительности труда;

- повышение качества продукции, работ и услуг;

- экономия ресурсов и т.п.

Как правило, конечные результаты указываются в планах работы подразделений и при их перевыполнении появляется дополнительный фонд оплаты труда, который идет на выплату вознаграждений.

Премия за основные результаты труда, так же как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов, однако выплачивается из прибыли.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

- смерть сотрудника или его близких родственников;

- свадьба сотрудника или его близкого родственника;

- приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника,

- несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);

- приобретение путевок к очередному отпуску;

- завершение творческой работы (книги, диссертации и т.п.)

Материальная помощь выплачивается по личному заявлению сотрудника по распоряжению руководителя организации и является эпизодической формой материального стимулирования труда.

Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для персонала количественную ценность, могут быть отложенными или условными (пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов) и прямыми льготами. Материальные льготы содержат такие элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата ежегодного отпуска.

Следующая группа методов управления персоналом – административно-правовые. Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания основана на исполнение (неисполнении) сотрудником дисциплины – обязательного для всех работников подчинения правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Трудовым кодексом и иными федеральными законами.

Возмещение ущерба производится независимо от привлечения работника к дисциплинарной, административной или уголовной ответственности за действия или бездействие, которыми причинен ущерб работодателю.

Административная меры воздействия и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях. Руководители и другие работники организаций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных и административно – хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица.

За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания:

- предупреждение – мера административного наказания, выраженная в официальном письменном порицании физического или юридического лица;

- административный штраф – денежное взыскание, которое может выражаться величиной, кратной минимальному размеру оплаты труда, стоимости предмета административного правонарушения;

- лишение специального права (например, права представлять организацию как юридическое лицо, отзыв доверенности и т.д.);

- дисквалификация – лишение физического лица права занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров, осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом (дисквалификация устанавливается на срок от шести месяцев до трех лет).

Уголовная ответственность вступает в силу в случаях совершения преступлений, которые характеризуются как общественно опасные деяния в виде активных противоправных действий. Наиболее часто встречающиеся в практике служб управления персоналом факты из числа уголовных преступлений связаны с посягательствами на личность и на собственность. Сюда относятся:

- превышение власти и полномочий (мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление, преследование за критику);

- самоуправство (злоупотребление служебным положением, халатность, получение или дача взятки, должностной подлог);

- нарушения законов о труде (увольнение беременной женщины или кормящей матери, похищение или подделка документов).

Наконец, третьей группой методов управления персоналом являются социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе

Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п.

Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации.

Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями и т.п. Партнерские отношения строятся на основе взаимоприемлемых вопросов убеждения, подражания, просьб, советов, похвал. Деловые отношения, строящиеся в форме дружеского партнерства и общих увлечений, всегда способствуют созданию хорошего социально – психологического климата в коллективе.

Психология управления изучает поведение человека в процессе общественного производства.Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

2 Анализ системы управления персоналом предприятия ООО "Фасад"

2.1 Общая характеристика предприятия

Исследуемое предприятие "Фасад" является производственно-коммерческой фирмой и специализируется на изготовлении и реализации мебельной продукции, в том числе – мебели на металлокаркасе, мягкой и офисной мебели. Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Фасад". Сокращенное фирменное наименование: ООО "Фасад".

Юридический адрес предприятия: 109125, г. Москва, (м. "Первомайская"), ул. 9 – я Парковая, д. 48, корп. 4

Дата создания предприятия: ООО "Фасад" создано путем учредительного договора 16.10.2004 г.

ИНН ООО "Фасад": 3310000782

Присвоенные предприятию коды ОКВЭД: 36.13; 36.14; 20.30.1; 52.44.1; 51.47.11; 60.24.2

В настоящее время директором ООО "Фасад" является Щербинин Александр Иванович.

Положение предприятия в отрасли: в силу своей относительной молодости ООО "Фасад" не занимает доминирующего положения на мебельном рынке г. Москвы и Московской области, и по оценкам руководства владеет долей рынка в размере 2-3%, по некоторым видам продукции – до 5-7%.

Ассортимент мебели выпускаемой ООО "Фасад", составляет более 120 наименований. Возможность окраски каркасов любым цветом в комбинации с различными покрытиями столешниц и обивочного материала придают мебели универсальность и сочетаемость с любым интерьером, что является основным конкурентным преимуществом предприятия.

Кроме основного производства мебели, ООО "Фасад" имеет также собственное производство столешниц (основа МДФ), а так же матрацев, с использованием передовых отечественных и зарубежных технологий и оборудования. Мебель, производимая предприятием, рассчитана на массовый рынок сбыта, поэтому широко используется в быту, а также для оснащения кафе, баров, ресторанов, гостиниц, учебных и многих других общественных заведений. Вся мебельная продукция сертифицирована.

Ниже на рис. 2.1 представлена доля различных видов мебели в общем объеме производства ООО "Фасад".

Рис. 2.1. Распределение выпускаемой продукции ООО "Фасад" по видам мебели

Как можно видеть из представленного рисунка, наибольший удельный вес в общем объеме выпускаемой продукции ООО "Фасад" занимает такая группа товаров как офисная мебель – практически 30% ассортимента. Наименьшие доли в общем объеме продаж занимает реализация мебельной гарнитуры и комплектующих, а также сопутствующих товаров – в совокупности не более 10%.

В исследуемый период основным приоритетным направлением деятельности ООО "Фасад" является организация, разработка и практическая реализация проекта по производству на территории России итальянской мебели (спального гарнитура из 6-ти предметов). Основой данного проекта является сотрудничество с производителем мебели на севере Италии.

В течение 2008 года ООО "Фасад" осуществило техническое перевооружение предприятия и наладило производство указанной мебели, а также процесс ее реализации в торговом комплексе "Три Кита".

Среди прочих приоритетов в развитии ООО "Фасад" следует отметить следующие:

- развитие оптовой и розничной торговли мебелью, создание фирменного розничного магазина по продаже мебели на основе учреждения дочернего хозяйственного общества, а также аренда торговых площадей в центрах торговли мебелью;

- производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий.

В рамках данного раздела следует сказать несколько слов о хозяйственной деятельности ООО "Фасад" и перспективы на ближайшие годы.

В течение 2007-2008 гг. ООО "Фасад" закончило реконструкцию предприятия и приступило к производству мебели по итальянским образцам. За I-ое полугодие 2009 г. было реализовано мебельной продукции на сумму 2 637 тыс. руб.

В 2010 году на предприятии планируется продолжить производство мебели по итальянским образцам, при этом делается упор на расширение номенклатуры производимой мебели, в частности, предполагается начать выпуск комплектов мебели для гостиных и библиотек.

Помимо производства мебели для розничной продажи планируется заключать договоры на комплексную отделку и оснащение необходимой мебелью производственных и офисных помещений. Так, уже заключен договор с ООО "Парк Холидей" на оснащение мебелью 54 гостиничных номеров.

Рассматривая деятельность ООО "Фасад", следует также проанализировать отраслевую специфику предприятия, в частности, оценить основные риски хозяйственной деятельности. Основные факторы риска, связанные с хозяйственной деятельностью ООО "Фасад", следующие:

1) Жесткая конкуренция с иностранными производителями мебели. Как показывает мониторинг рынка, ведущийся специалистами ООО "Фасад", импорт мебели из стран дальнего зарубежья постоянно возрастает.

В настоящее время доля импортной продукции на внутреннем российском рынке мебели превышает 50%. Товары в основном поступают из Италии, Польши, Германии, Испании, однако в скором будущем участникам отечественного рынка придется сдерживать натиск и китайской продукции.

2) Мировой финансовый кризис. Кризис затронул практически все сферы бизнеса. Мебельная промышленность в России не стала исключением.

Снижение покупательского спроса может сказаться на объемах продаж.

Дополнительные трудности представляет рост курса доллара и евро. Приобретаемые за границей фурнитура и материалы, с ростом стоимости валюты добавляют дополнительную стоимость к готовым изделиям.

На фоне снижения общей покупательской способности, рост расходов на материалы негативно отражается на работе мебельной отрасли в целом и на работе отдельных предприятий в частности. Для поддержания конкурентоспособности продукции, предприятию, возможно, придется пойти на уменьшение доли прибыли в себестоимости продукции.

3) Значительные объемы "теневого" производства мебели. Теневая экономика в мебельном производстве оценивается экспертами в значительные цифры – более 45% от официальных статистических показателей выпуска мебели [28, с. 36].

При этом основным фактором спроса для потребителей такой мебели является низкая цена. Представители "теневого" производства мебели не несут затрат на разработку дизайна, на аренду торговых помещений, они не платят налогов и закупают самые дешевые расходные материалы и сырье. Таким образом, себестоимость такой продукции оказывается на порядок ниже, чем и ООО "Фасад" и прочих легальных производителей мебели, что отрицательно сказывается на конкурентоспособности ООО "Фасад" на рынках низкого ценового сегмента.

Несмотря на указанные негативные тенденции и факторы риска хозяйственной деятельности ООО "Фасад", предприятие за исследуемый период демонстрирует положительную динамику развития и достигает удовлетворительных показателей. Анализ основных показателей хозяйственной деятельности ООО "Фасад" будет произведен в следующем разделе данной главы.

2.2 Общий анализ системы управления персоналом и кадровой политики

Эффективное управление персоналом является одним из условий успешного развития ООО "Фасад".

Процесс управления персоналом ООО "Фасад" имеет два основных аспекта: функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы деятельности ООО "Фасад":

- определение общей стратегии;

- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг, управление затратами на персонал;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала.

В организационном отношении управление персоналом ООО "Фасад" охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. Более подробно оба указанных аспекта будут рассмотрены в отдельных разделах данной главы.

Управление коллективом ООО "Фасад" осуществляется на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности. Согласно Уставу управление предприятием осуществляют учредители, директор и функциональные руководители в пределах своих компетенций.

Оперативное управление деятельностью ООО "Фасад" осуществляет директор.

Должностные обязанности директора ООО "Фасад" определяются Уставом предприятия и Советом учредителей.

Полномочия и обязанности директора:

- возглавляет администрацию ООО "Фасад";

- распоряжается финансами и имуществом ООО "Фасад";

- издает приказы и распоряжения в пределах своих полномочий;

- назначает и освобождает от должности заместителей директора, функциональных руководителей подразделений и рядовых сотрудников всех структурных подразделений, утверждает их должностные обязанности;

- заключает и расторгает трудовые договоры (контракты) с работниками ООО "Фасад";

- представляет ООО "Фасад" в органах муниципальной, государственной исполнительной, судебной и законодательной власти, а также в банках и иных финансовых институтах;

- издает приказы о штатном расписании, правилах внутреннего трудового распорядка и иные нормативные документы, регламентирующие деятельность ООО "Фасад";

- заключает договоры в рамках хозяйственной деятельности ООО "Фасад";

- по согласованию с Советом учредителей издает приказы о создании (упразднении) структурных подразделений ООО "Фасад".

Руководство отдельными видами деятельности осуществляют функциональные руководители в соответствии с должностными обязанностями, решениями Совета учредителей и приказами директора. Их деятельность регламентируется соответствующими положениями и должностными инструкциями, утвержденными директором ООО "Фасад".

Генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом ООО "Фасад" на перспективу определяет кадровая политика предприятия.

Кадровая политика в ООО "Фасад" формируется руководством и находит выражение в виде административных и моральных норм поведения работников. Суть кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия (см. рис. 1.2).

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Рис. 2.2. Назначение и общие принципы кадровой политики ООО "Фасад"

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий ООО "Фасад" влияют факторы двух типов – внешние по отношению к предприятия и внутренние

Рис. 2.3. Факторы, оказывающие влияние на кадровую политику ООО "Фасад"

На процесс управления персоналом ООО "Фасад" вообще и кадровые политику в частности большое влияние оказывают кадровые документы предприятия. Основными кадровыми документами ООО "Фасад" являются:

- Устав ООО "Фасад";

- коллективный договор;

- положения о подразделениях;

- положение об оплате труда и премировании;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- прочие документы

Кадровая политика ООО "Фасад" опирается на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

В процессе управления персоналом ООО "Фасад" обращает особое внимание на процесс отбора кадров, включающий в себя процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам ООО "Фасад" и его самого.

В процессе отбора кадров, каждый претендент на вакансии ООО "Фасад" проходит следующие этапы:

- оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных;

- анализ рекомендаций и послужного списка;

- собеседование;

- освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;

- медицинский контроль и аппаратные исследования;

- анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;

- принятие решения о найме на работу.

При принятии на работу в ООО "Фасад" кандидат оценивается одним из двух способов.

1. Ознакомительное собеседование (кадровое интервью). При этом собеседования могут происходить либо один на один или сразу с группой претендентов, либо претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (будущий руководитель, менеджер по персоналу и представитель коллектива).

2. Тестирование. С помощью тестов оценивается скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, скорость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки, честность.

После общего анализа системы управления персоналом и кадровой политики ООО "Фасад" необходимо произвести его организационно-функциональный анализ.

2.3 Организационно-функциональный анализ персонала

Управление персоналом ООО "Фасад" в функциональном отношении включает ряд важнейших элементов, схематично отображенных на рис. 2.4.

Одним из важнейших элементов является определение общей стратегии управления персоналом. Она развивает и детализирует деловые, корпоративные стратегии и подчинены задаче их реализации.

Так, в настоящее время ООО "Фасад" делает ставку на дифференциацию бизнес-стратегии, и его кадровая стратегия в основном предусматривает ориентацию на персонал узкой специализации и высокой квалификации (токари высоких разрядов, резчики по дереву, технологи мебельного производства и т.д.).

Рис. 2.4. Элементы управления персоналом ООО "Фасад"

В системе управления персоналом ООО "Фасад" сформулированы требования к руководителям и сотрудникам, специфичные для разных функциональных направлений. Эти требования зафиксированы в функциональных компетенциях (см. рис. 1.5).

На уровне руководителей функциональные компетенции заключаются в следующем. Работа с персоналом рассматривается как приоритетная задача каждого руководителя структурных подразделений ООО "Фасад". Руководители подразделений принимают активное участие в принятии всех кадровых решений и транслируют эту установку своим подчиненным. Руководители несут ответственность за реализацию общекорпоративных стандартов управления персоналом.

Рис. 2.5. Схема функциональных компетенций сотрудников ООО "Фасад"

Кроме того, на руководителей возложена обязанность содействовать работникам в развитии своих профессиональных навыков и умений

Основными задачами руководителя в области управления персоналом являются:

1) формирование сильной команды внутри подразделения. Руководитель несет индивидуальную ответственность за качество команды в своем подразделении. Руководители всех уровней должны предпринимать активные действия для усиления своей команды, увеличения кадрового потенциала подразделения.

Руководитель отвечает за удержание ценных членов своей команды, предоставляя им мотивационные и карьерные возможности. Руководитель отвечает за поддержание имиджа ООО "Фасад" внутри предприятия и за его пределами.

Руководитель в сотрудничестве с подразделением по работе с персоналом обеспечивают наличие перспективных кандидатов на ключевые позиции в своем подразделении, в том числе – за счет постоянного поиска лучших кандидатов на рынке;

2) трансляция и постановка целей. Руководители отвечают за трансляцию и постановку целей и контроль их достижения. Руководители мотивируют подчиненных на достижение заданного уровня результативности и повышение эффективности работы;

3) оценка персонала. Руководители осуществляют регулярную оценку результатов работы сотрудников своего подразделения, на основании которой происходит дифференциация сотрудников. В зависимости от уровня результативности и уровня развития компетенций сотрудника принимается решение о размере предлагаемой компенсации, карьерном продвижении сотрудника.

Руководители подразделений проводят оценку кандидатов по компетенциям и профессиональным качествам, знаниям и навыкам на этапе подбора и осуществляют отбор лучших кандидатов на открытые вакансии в своем подразделении.

4) развитие персонала. Руководитель отвечает за развитие своих сотрудников. Руководители принимают активное участие в формировании и реализации индивидуальных программ развития своих сотрудников. Руководители владеют навыками наставничества и лично принимают участие в развитии преемников на ключевые позиции в своем подразделении. Руководители отвечают за собственное развитие.

Руководители структурных подразделений ООО "Фасад" должны демонстрировать поведение, определяемое управленческими компетенциями:

1) управление людьми – планирование, организация и контроль исполнения работы;

2) управление задачами – управление эффективностью и развитием сотрудников;

3) лидерство в команде – способность принимать на себя роль лидера группы или подразделения, вести за собой других людей;

4) системный подход – умение целостно и структурировано анализировать проблемы, делать верные выводы;

5) стратегическое мышление – способность предвидеть развитие ситуации и на этой основе планировать максимально эффективную стратегию управления.

Вместе с этим ООО "Фасад" ожидает также и от своих рядовых сотрудников проявления качеств, сформулированных в следующих общекорпоративных компетенциях:

1) ориентация на результат. Умение достигать запланированных результатов в поставленные сроки. Настойчивость и энергичность в достижении результата;

2) гибкость и адаптивность. Открытость новому. Способность сохранять эффективность в изменчивых условиях. Готовность обогащать свой опыт и изменять поведение в ходе общения с другими;

3) работа в команде. Результативная работа в условиях тесной кооперации с другими сотрудниками, установление и поддержание хороших деловых отношений с коллегами с целью достижения намеченных целей;

4) ориентация на клиента (внешнего/внутреннего). Сотрудник, соответствующим данным компетенциям, понимает потребность клиента. Своим поведением поддерживает в компании подход к клиенту как к главной ценности. Действует в соответствии с запросами, ожиданиями и потребностями клиента;

5) инициативность. Способность предлагать и предпринимать инициативы для достижения рабочих целей, быть проактивным. Стремление и умение инициировать улучшения существующих условий и процессов в работе;

6) решение проблем. Способность сотрудника действовать настойчиво и изобретательно для решения возникающих проблем.

Персонал ООО "Фасад" имеет сложную взаимосвязанную структуру, схематично отраженную на рис. 1.6.

Организационная структура персонала ООО "Фасад" – это состав и соподчинённость взаимосвязанных звеньев управления. Организационная структура персонала ООО "Фасад" определяется организационной структурой предприятия как организации.

Организационная структура ООО "Фасад" представлена на рис. 1.7 и является линейно-функциональной.

Рис. 2.6. Структура персонала ООО "Фасад"

Рис. 2.7. Укрупненная организационная структура ООО "Фасад"

Организационная структура персонала формирует штатную структуру, которая, в свою очередь, определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Функциональная структура ООО "Фасад" отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Так, согласно организационной структуры, на предприятии существует четкое разделение функций и задач: в ведении подразделений заместителя по производству находятся вопросы закупки сырья и расходных материалов, разработки моделей мебели, технологические вопросы производства и т.д.; подразделения заместителя по коммерческой работе организуют решение вопросов сбыта готовой продукции, расширения клиентской базы, организации и расширения связей с поставщиками и посредниками, складирования продукции, логистики и т.д. Подразделения главного бухгалтера выполняют стандартные функции по ведению бухгалтерского учета на предприятии, взаимодействия с налоговыми органами, формирования финансовой отчетности и т.д.

Ролевая структура персонала ООО "Фасад" характеризует коллектив по участию в производственном процессе на предприятии, коммуникационным и поведенческим ролям.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирования, наблюдения.

Социальная структура – характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия).

Наиболее полной является социальная структура коллектива, сгруппированная по 12 признакам: пол, возраст, стаж работы, образование и так далее. В табл. 1.9 приведен анализ персонала по одному из общих признаков – возрасту.

Приведенные в табл. 1.9 данные позволяют сделать вывод о том, что за исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 30-40 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников ООО "Фасад" снизился на 2,5 года и составил ровно 43 года.

Таблица 2.9 Распределение сотрудников ООО "Фасад" по возрасту

Анализ управления персоналом целесообразно продолжить оценкой обеспеченности ООО "Фасад" трудовыми ресурсами в 2008 г. (табл. 2.10).

Таблица 2.10 Обеспеченность ООО "Фасад" трудовыми ресурсами за 2007-2008 гг.

Как можно видеть из представленных данных, в целом предприятие укомплектовано всеми категория работников согласно плану по обеспеченности ООО "Фасад" трудовыми ресурсами. За период 2007-2008 гг. наибольший недокомплект наблюдался в категории инженерно-технических работников и рядовых менеджеров, однако и он не превысил величины в 5 человек.

Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов ООО "Фасад", т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы (см. табл. 2.11 – 2.12).

Таблица 2.11 Распределение рабочих ООО "Фасад" по образованию

Таблица 2.12 Распределение сотрудников ООО "Фасад" по трудовому стажу

Как видно из представленных данных, в качественном отношении среди кадров ООО "Фасад" преобладают (более половины от всей численности) работники со средним и средне-специальным образованием, чуть более трети – это сотрудники с высшим образованием. Удельный вес групп сотрудников по образованию за исследуемый период практически не менялся.

Что касается стажа сотрудников ООО "Фасад" (учитывается общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы – в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет на предприятии – 69%, хотя в 2008-м году этот показатель снизился до 64%. Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 20 человек в 2007 г. до 29 человек в 2008 г.

Далее следует проанализировать состав сотрудников (рабочих) ООО "Фасад" по квалификации (см. табл. 2.13).

Таблица 2.13 Состав рабочих ООО "Фасад" по квалификации

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих ООО "Фасад", их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ООО "Фасад", то этому вопросу при анализе необходимо уделить дополнительное внимание (см. табл. 2.14).

Для характеристики движения рабочей силы ООО "Фасад" необходимо рассчитать и проанализировать динамику следующих показателей:

Таблица 2.14 Данные о движении рабочей силы ООО "Фасад"

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

Кпр 2007 = 16/134 = 0,119

Кпр 2008 = 21/136 = 0,154

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

Кв 2007 = 12/134 = 0,089

Кв 2008 = 12/140 = 0,091

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

Ктк 2007 = 12/134 = 0,089

Ктк 2008 = 13/140 = 0,092

Дальнейший анализ персонала ООО "Фасад" предполагает анализ фонда заработной платы. Расчет фонда заработной платы позволяет обосновать расходы по заработной плате как в абсолютной величине, так и в виде удельного веса заработной платы в стоимости продукции. Расчет фонда заработной платы сотрудников ООО "Фасад" можно произвести по следующей формуле:

Как показывают расчеты, фонд заработной платы сотрудников ООО "Фасад" на протяжении 2006-2008 гг. стабильно увеличивался, что связано скорее всего с повышением средней часовой тарифной ставки сотрудника и увеличением фонда отработанного времени (увеличением сверхурочно отработанных часов).

В заключение анализа персонала ООО "Фасад" необходимо рассчитать коэффициент стабильности кадров Кс.м. Он характеризует количественное состояние кадров в структурных подразделениях аппарата управления, в подразделениях и по предприятию в целом:

Кс.м.= 1 – Чу / (Чср. +Чп) (1.4)

где Чу – численность работающих, уволенных по собственному желанию за отчетный период или на фиксируемый момент времени, чел.;

Чср. – среднесписочная численность работающих в период, предшествующий отчетному, чел.;

Чп – численность работающих, принятых за отчетный период, чел 8, с. 162.

Для ООО "Фасад" расчет данного коэффициента по состоянию на 2008 г. будет выглядеть следующим образом:

Кс.м.= 1 – 12/(140+21) = 0,92

Коэффициент Кс.м.= 0,92 свидетельствует об удовлетворительном уровне текучести кадров, что с одной стороны характеризует систему управления персоналом ООО "Фасад" положительным образом, однако с другой стороны может говорить об отсутствии на предприятии системы управления карьерой, влекущее за собой неспособность сотрудников достигать того уровня развития, при котором он испытывает потребность в поиске нового места работы как средства самореализации.

2.4 Анализ системы мотивации и развития персонала

Основной акцент в системе мотивации персонала ООО "Фасад" сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО "Фасад", утверждаемым приказом директора предприятия. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Методы мотивации персонала, применяемые в ООО "Фасад"

Административно- организационные методы

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью компании

Экономические методы

1. Премиальное вознаграждение по результатам труда

2. Использование для отдельных категорий сотрудников сдельной формы оплаты труда

3. Материальная помощь в виде компенсационных выплат в чрезвычайных или экстремальных ситуациях

Социально-психологические методы

1. Развитие у сотрудников чувства ответственности за качество производимой продукции и обслуживания

Прочие методы

1. Стимулирование труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.)

2. Организация праздников для сотрудников и их детей

ООО "Фасад" ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

ООО "Фасад" использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные зарплаты сотрудников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами профессиональной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата сотрудников ООО "Фасад" складывается из следующих статей:

- должностного оклада;

- доплат;

- премий.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом.

Должностные оклады руководителям, рабочим и прочим работникам ООО "Фасад" устанавливаются директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией сотрудника.

К должностным окладам сотрудников предприятия установлены следующие доплаты:

- доплата за совмещение профессий (должностей) в размере, устанавливаемом по соглашению между руководством ООО "Фасад" и сотрудником;

- доплата за работу в вечерние часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за работу в праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются руководством ООО "Фасад" в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для текущего хозяйственного процесса, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение своих должностных инструкций и отсутствие жалоб со стороны клиентов. Основным условием начисления премий сотрудникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, своевременное выполнение мероприятий по охране труда, строгое соблюдение санитарного режима.

Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула;

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

- распитие спиртных напитков на территории компании;

- совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено нарушение в работе.

Премирование сотрудников (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников ООО "Фасад" поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение к сотруднику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в компании следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание условий для отдыха, организация корпоративных праздников и прочее.

Таким образом, управление персоналом ООО "Фасад" осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов мотивации. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. В то же время используемые в ООО "Фасад" социально-психологические методы недостаточно эффективно осуществляют духовное стимулирование, не влияют на создание благоприятного психологического климата в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

3 Кадровая служба предприятия как основа системы управления персоналом

Термин "кадровая политика" имеет двоякое – широкое и узкое – толкование:

а) система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации) 15, с. 107;

б) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса 5, с. 44.

В общем виде кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики 20, с. 186.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика. Встречаются ситуации, в которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинно активной политике.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нееПлан работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 2.1.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

4 Формирование программы совершенствования системы управления персоналом предприятия ООО "Фасад"

4.1 Разработка системы мероприятий по совершенствованию программы мотивации персонала

Анализ, проведенный в главе 1 данной дипломной работы, показал, что в общем система управления персоналом ООО "Фасад" отвечает всем возложенным на нее задачам и обеспечивает предприятие необходимым количеством сотрудников необходимого уровня квалификации и опыта. На предприятии наблюдается низкий уровень текучести персонала, коэффициент выбытия и коэффициент оборота.

Тем не менее, можно выделить несколько недостатков, присущих системе управление персоналом ООО "Фасад".

Во-первых, на предприятии полностью отсутствует система нематериального стимулирования персонала, деятельность в этом направлении носит эпизодический характер и обуславливается личной инициативой прямого руководителя сотрудника. Чаще всего формы нематериального поощрения носят неформальный, неофициальный характер, благодарности и иные формы стимулирования не оформляются приказами и не вносятся в личные дела сотрудников.

Во-вторых, на предприятии практически отсутствует возможность обратной связи рядовых сотрудников с руководителями высшего звена, они не принимают участия в деятельности ООО "Фасад" помимо своих должностных обязанностей. Вместе с этим, общение рядовых сотрудников с вышестоящими руководителями носит формализованный, бюрократический характер. Все данные факторы в совокупности приводят к тому, что сотрудники ООО "Фасад" не заинтересованы в совершенствовании хозяйственных процессов предприятия, выполняют свои обязанности строго в рамках должностных инструкций и не ощущают себя частью организации.

Наконец, в третьих, в ООО "Фасад" в настоящее время не существует общепринятой карьерной политики, сотрудники предприятия не знают своих возможностей и перспектив развития, как следствие не имеют явных и осознанных мотивов в карьерном и профессиональном росте, не стремятся развиваться на рабочем месте. Отсутствие понятных всем и прозрачных принципов карьерного роста могут приводить к тому, что рядовые сотрудники враждебно встречают повышение их коллег или назначение на ту или иную должность нового сотрудника, ранее не работавшего в компании.

Таким образом, по итогам анализа системы управления персоналом ООО "Фасад" с учетом выявленных недостатков можно предложить следующую систему мер, направленных на ее оптимизацию:

- разработка и внедрение системы вовлечения в процесс непрерывного совершенствования деятельности ООО "Фасад";

- совершенствование системы нематериального стимулирования;

- разработка программы управления карьерой.

Ниже данные аспекты совершенствования систему управления персоналом ООО "Фасад" рассмотрены по отдельности.

Система вовлечения персонала ООО "Фасад" в процесс непрерывного совершенствования деятельности должна разрабатываться таким образом, чтобы быть доступной для реализации каждому сотруднику в равной мере в независимости от его должности. Также каждому сотруднику необходимо дать понять, что принимаемые меры являются систематическими мероприятиями, вводимыми впервые и являющимися частью новой кадровой политики, а не единовременными акциями по повышению заинтересованности персонала в совершенствовании деятельности ООО "Фасад".

Для выполнения указанных требований целесообразно предпринять следующие действия:

- программа вовлечения персонала должна быть внедрена с помощью детально проработанного регламента, предусматривающего порядок, способы и возможности участия персонала в деятельности предприятия, алгоритмы оценки вклада каждого сотрудника, порядок оценки и стимулирования работника за весомый вклад и т.д. Необходимо, чтобы принятие регламента и его введение в деятельность ООО "Фасад" было оформлено приказом директора, таки образом, у сотрудников появится уверенность в работоспособности данных инициатив и реальной возможности участия в жизни предприятия;

- программе вовлечения персонала в процесс непрерывного совершенствования деятельности ООО "Фасад" целесообразно присвоить имя собственное, чтобы облегчить понимание рядовых сотрудников и избежать излишней формализованности, на преодоление последствий которой данные мероприятия и направлены. Можно предложить следующее рабочее название программы вовлечения персонала в процесс непрерывного совершенствования деятельности ООО "Фасад": "Идеи и инициативы" (далее – Программа "Идеи и инициативы").

Ниже изложены основные принципы разрабатываемой Программы "Идеи и инициативы".

Основой работы Программы "Идеи и инициативы" будут являться рационализаторские идеи сотрудников ООО "Фасад", касающиеся их непосредственных функциональных обязанностей или деятельности предприятия в целом, эффект от внедрения которых может принести организации дополнительную прибыль, снизить издержки, оптимизировать тот или иной бизнес-процесс или принести любую ощутимую и измеримую пользу для деятельности ООО "Фасад" (см. рис. 3.1).

Одним из основных вопросов, который должен быть решен в рамках предлагаемый действий – это конкретный способ привлечения сотрудников ООО "Фасада" к реализации Программы "Идеи и инициативы". Такое привлечение сотрудников может быть достигнуто путем:

- регулярного информирования по всем существующим каналам коммуникации о существовании Программы "Идеи и инициативы", ее целях и задачах;

- проведения регулярных поощрений сотрудников по итогам рейтингования реализованных инициатив и прочих внутренних конкурсов Программы "Идеи и инициативы";

- регулярного информирования о результатах функционирования Программы "Идеи и инициативы", достигнутых успехах, реализованных инициативах, о произведенных поощрениях сотрудников.

Следующий вопрос внедрения Программы "Идеи и инициативы" – это реализация возможности сотрудников ООО "Фасад" представить свои идеи руководству. Для обеспечения равных возможностей доступа каждого сотрудника к реализации своих возможностей в рамках Программы "Идеи и инициативы" следует организовать такой порядок приема идей сотрудников, который бы исключил возможность руководителей того или иного сотрудника, во-первых, влиять на процесс предоставления инициатив непосредственно автором, а во-вторых, пользоваться более широкими возможностями общения с директором ООО "Фасад" в силу своих должностных полномочий.

Рис. 4.1. Направления деятельности сотрудников ООО "Фасад"

в рамках Программы "Идеи и инициативы"

Для этого процесс приема идей и инициатив сотрудников можно сделать обезличенным, но в то же время, доступным любому работнику. Например, по всей территории хозяйственного комплекса ООО "Фасад", а также в офисных помещениях могут быть установлены специальные боксы для приема инициатив и идей сотрудников. Правом вскрытия таких боксов должен обладать только директор ООО "Фасад", его доверенное лицо, либо члены Совета учредителей.

Еще одна возможность обезличенного, но в то же время равного для всех приема рационализаторских идей и инициатив сотрудников ООО "Фасад" – это организация выделенного e-mail адреса, на который могли бы поступать данные предложения.

Идеи, принятые к рассмотрению, целесообразно разделять по предполагаемому экономическому эффекту на качественные и количественные:

- качественная инновационная идея – это идея, экономический эффект от внедрения которой не рассчитан (не может быть определен) или составляет менее какой-либо суммы (например, $5000);

- количественная инновационная идея – это идея, экономический эффект от внедрения которой превышает какую-либо установленную сумму, например, $5000.

Параллельно с этим необходимо определить уровень материального стимулирования сотрудников за наиболее удачные идеи в рамках Программы "Идеи и инициативы"

Так, если идея сотрудника принята к рассмотрению и признана количественной, то она направляется на рассмотрение Совета учредителей. После решения о внедрении инициатор должен получить денежную премию в пределах 5-10% от стоимости проекта в зависимости от ожидаемого экономического эффекта.

Для того, чтобы корректно оценить качественные инновационные идеи, необходимо организовать процедуру рейтингования. Победители рейтингования по итогам того или иного периода также должны материально стимулироваться, например получать ценные призы и подарки, специально разработанные для участников Программы "Идеи и инициативы".

Процесс рейтинговая качественных инновационных идей более подробно изложен ниже.

Рейтингованию должны подлежать только те качественные инициативы, которые не могут при последующем тиражировании и применении в других подразделениях ООО "Фасад" перейти в разряд количественных инициатив.

При проведении рейтингования лица, принимающие решения (директор ООО "Фасад", Совет учредителей), в рамках Программы "Идеи и инициативы" должен иметь возможность привлекать функциональные подразделения любого уровня управления в качестве экспертов в зависимости от области воздействия инициативы для определения степени ее важности, новизны, а также для определения и подтверждения экономического эффекта от внедрения инициативы.

Процесс рейтингования также должен быть строго регламентирован, чтобы исключить возможность неравного или субъективного отношения экспертов-оценщиков к номинанту. Для рейтингования качественных инновационных идей следует разработать единые шаблоны оценки, а процедуру рейтингования и определения общей взвешенной оценки по каждой инициативе автоматизировать с помощью программного приложения MS OfficeExcel. Пример такого автоматизированного шаблона приведен в Приложении 1.

Очевидно, в рамках реализации Программы "Идеи и инициативы" необходимо предусмотреть возможность и разработать процедуру материального стимулирования наиболее вовлеченных в процесс непрерывного совершенствования деятельности ООО "Фасад" сотрудников.

Стимулирование таких работников должно происходить в рамках принятой на предприятии системы материального поощрения, а величина поощрений и характер его предоставления не должны отличаться от иных стимулирующих материальных выплат, чтобы у работников, не принимающих участия в программе "Идеи и инициативы", не снижалась уже существующая мотивация.

При этом количественные инициативы, которые можно достоверно измерить и оценить, следует поощрять пропорционально приносимому ими эффекту. Так, количественные инициативы могут поощряться следующим образом (см. табл. 4.1):

Таблица 4.1. Матрица материального стимулирования количественных инициатив в рамках Программы "Идеи и инициативы"

Премии должны выплачиваться незамедлительно, одновременно с ближайшей выплатой заработной платы. После премирования целесообразно организовать публикацию результатов работы Программы "Идеи и инициативы".

Поощрение качественных инициатив предлагается поводить следующим образом. Ежеквартально предлагается составлять рейтинг качественных инициатив. Рейтингование можно проводить как в целом по ООО "Фасад", так и отдельно по каждому из подразделений. Далее в соответствии с рейтингом выбираются 3 инициатора, предложившие лучшие инициативы и выносится предложение по награждению инициаторов.

В качестве награды (приза) могут выступать туристическая поездка, подарочный сертификат и т.п. Для сотрудников, победивших в рейтинговании должны быть разработаны уникальные подарки, которые можно будет получить только по результатам участия в Программе "Идеи и инициативы", чем будет осуществлено дополнительное стимулирование сотрудников к участию в Программе.

Следующим комплексом мер по оптимизации системы управления персоналом ООО "Фасад" должно являться создание системы социально-психологических (нематериальных) факторов в управлении стимулированием персонала

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала ООО "Фасад", необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в организации, об изменениях в существующей конъюнктуре, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные ниже меры по развитию системы нематериальной мотивации персонала в ООО "Фасад" неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала ООО "Фасад":

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

При этом основной акцент в совершенствовании системы управления персоналом ООО "Фасад" необходимо делать на первый из перечисленных пунктов, а именно – уделять повышенное внимание методам нематериального стимулирования работников. Ниже разработаны и изложены основные принципы системы нематериального стимулирования работников ООО "Фасад", которые целесообразно оформить в виде утвержденного руководством регламента или политики предприятия.

Нематериальное поощрение сотрудников ООО "Фасад" должно применяться при обязательном выполнении одного из следующих условий:

- отсутствие дисциплинарных взысканий и нарушений трудовой дисциплины на протяжении текущего календарного года;

- выполнение планов продаж и планов производства в текущем году в соответствии с установленными критериями оценки;

- значительное улучшение технико-экономических показателей;

- успешная разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов, по повышению качества услуг и др.;

Нематериальное поощрение не может применяться к сотрудникам, отмеченным дисциплинарными взысканиями с занесением в личное дело, в течение 6-ти месяцев с момента взыскания.

Нематериальные формы поощрений могут носить как официальный, так и не официальный характер. Официальные нематериальные поощрения подразумевают документальное оформление, например, издание распорядительного документа и запись в трудовой книжке по факту награждения.

К официальным нематериальным поощрениям относятся:

- объявление письменной благодарности;

- награждение Почетной грамотой.

Благодарность может быть объявлена сотрудникам за следующие достижения:

- значительное улучшение технико-экономических показателей (для сотрудников подразделений заместителя директора ООО "Фасад" по производственной работе);

- перевыполнение функциональных планов или КПЭ (для всех сотрудников);

- успехи в разработке и внедрении мероприятий по совершенствованию организации производства и труда, по повышению качества обслуживания клиентов (для сотрудников подразделений заместителя директора ООО "Фасад" по коммерческой работе);

- проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства ООО "Фасад" (для всех сотрудников предприятия).

Почетная грамота вручается сотрудникам за следующие достижения:

- значительный вклад в реализацию стратегически важного для предприятия проекта;

- успешное участие в корпоративных спортивных мероприятиях, конкурсах.

Необходимо, чтобы все письменные официальные меры нематериального стимулирования (Грамоты, Благодарности, памятные знаки) выполнялись на фирменных поздравительных бланках ООО "Фасад", содержали элементы корпоративного стиля (логотип, фирменные цвета и т.д.) и были подписаны директором ООО "Фасад". Пример бланка Грамоты приведен в Приложении 2.

К неофициальным нематериальным поощрениям относятся:

- публичная похвала;

- объявление устной благодарности;

- вручение почетной грамоты.

Для целей реализации мероприятий по нематериальному стимулированию можно предложить следующий порядок представления работников к поощрению и применение мер поощрения:

Инициатор официального награждения направляет служебной записку, в которой указывает основание для награждения и форму поощрения. Адресат и подписант документа определяются в соответствии с занимаемой должностью претендента на нематериальное поощрение. Руководитель HR-подразделения ООО "Фасад" получает копию служебной записки для рассмотрения вопроса о возможности транслирования сообщения о награждении внутри компании.

Для организации неофициального поощрения служебная записка не требуется.

В случае положительного решения на запрос инициатора поощрения, сотрудники HR-подразделения ООО "Фасад", ответственные за кадровое администрирование, готовят приказ.

Далее инициатор уведомляется о подписании Приказа о награждении и берет на себя ответственность по организации процесса награждения. Заполненный бланк Почетной грамоты или Благодарности направляется на подпись директору ООО "Фасад".

Почетная грамота или Благодарность с подписью директора предприятия в день подписания направляется инициатору. Ответственность за своевременное подписание и отправку документов несет сотрудник секретариата ООО "Фасад".

Вручение Почетной грамоты или Благодарности производится в срок не позднее 5 рабочих дней с момента получения документа инициатором награждения.

Сообщение об объявлении Благодарности транслируется по каналам внутренних коммуникаций при согласовании руководителя HR-подразделения ООО "Фасад".

Рассмотрев формы, методы и алгоритмы мотивации персонала ООО "Фасад". Целесообразно перейти к рассмотрению следующего вопроса управления персоналом – управлению карьерой сотрудников.

4.2 Внедрение системы мер управления карьерой сотрудников

Как уже упоминалось выше, одной из проблем в управлении персоналом ООО "Фасад" является отсутствие четко выраженной и ясной для всех сотрудников системы продвижения по карьерной лестнице. Назначения на новые должности и присвоение более высоких званий, разрядов и прочих производственных характеристик происходит спонтанно, определяющим при этом является стаж работы сотрудника, а не его навыки. Решения о новых назначениях во многом субъективны и в значительной мере зависят только от мнения непосредственного вышестоящего начальника. Все это приводит к тому, что подавляющее большинство сотрудников не проявляет интереса к карьерному продвижению и не имеет мотивации к нему. Описанное положение дел следует исправить с помощью внедрения на ООО "Фасад" системы мер по управлению карьерой сотрудников.

Комплексная система управления карьерным процессом сотрудников ООО "Фасад" должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ООО "Фасад" могут включать:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и предприятия в целом;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры предприятия;

- достижение взаимопонимания между предприятием и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Механизм управления карьерой сотрудников ООО "Фасад" должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению сотрудников в должностных инструкциях, уставе ООО "Фасад"; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере; материальное и денежное стимулирование карьерного движения.

Предложение ООО "Фасад" возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по карьерной лестнице. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО "Фасад" должна включать в себя следующие услуги:

- давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

- указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

- помогать существующим работникам установить цели карьеры;

- поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры сотрудников ООО "Фасад" для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

- регулярно предлагаться;

- быть открытыми для всех работников;

- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Одним из первых вопросов, который необходимо решить руководству ООО "Фасад" при формировании системы управления карьерой сотрудников – это проблема кадровой оценки каждого сотрудника предприятия и формирование его индивидуальной программы карьерного развития (карьерного маршрута). Для этого необходимо провести ряд консультационных мероприятий для всего персонала предприятия.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам ООО "Фасад" по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в ООО "Фасад". Второй – осуществляется HR-сотрудниками предприятия, он менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки.

Принципы системы управления карьерой сотрудников ООО "Фасад"

Отношения между ООО "Фасад" и сотрудником (претендентом) в рамках системы управления карьерой:

1. Наиболее эффективные и потенциальные сотрудники (кадровый резерв) должны иметь преимущество в процессе карьерного продвижения

2. При прочих равных условиях внутренний кандидат должен иметь больший приоритет при назначении на вакантную позицию, чем внешний

3. ООО "Фасад" не несет ответственность за карьерное продвижение сотрудника в том случае, если сам сотрудник не демонстрирует мотивацию на карьерный рост и не предпринимает шагов в этом направлении

Эффективность деятельности:

1. Основным критерием для принятия решения о продвижении сотрудника по карьерной лестнице должна являться эффективность его деятельности

2. Уровень развития компетенций, потенциал либо прошлые заслуги сотрудника не должны быть определяющими при карьерном продвижении без подтверждения этих качеств высокой положительной динамикой результатов деятельности

Профессиональные знания и навыки:

1. Уровень развития компетенций сотрудника является одним из основных, но не исчерпывающим показателем готовности сотрудника к дальнейшему карьерному продвижению

2. При вертикальном карьерном росте сотрудника увеличивается уровень развития менеджерских компетенций; при горизонтальном карьерном продвижении расширяется набор требуемых профессиональных знаний и навыков

Опыт:

1. Наличие у сотрудника достаточного опыта работы на предыдущих карьерных ступенях внутри ООО "Фасад" либо на аналогичных позициях вне предприятия является обязательным, но не исчерпывающим условием его карьерного продвижения

2. Свидетельством наличия требуемого опыта у кандидата является преодоление им планки минимального стажа на должности, необходимого для перехода на следующую карьерную ступень. Показатель минимального стажа должен быть закреплен для каждой должности и приведен в специально разработанных карьерных картах

В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны работника в следующих областях:

- анализ проблем;

- коммуникация; установление целей;

- принятие решений и разрешение конфликтов;

- отбор, обучение, мотивировка работников;

- контроль за работниками;

- использование рабочего времени.

На основе результатов в каждой из этих областей сотрудник должен сам устанавливать личные задачи и цели продвижения. Консультанты в области карьеры должны помогать менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях. В текущей ситуации более реальной для ООО "Фасад" представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это представляется целесообразным, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем – таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители структурных подразделений ООО "Фасад" должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в предприятии не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы в компании. В ООО "Фасад" может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях предприятия. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

- сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

- информация дается не менее чем за 5-6 недель до набора извне;

- правила избрания открыты и обязательны для всех;

- стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

- каждый имеет возможность попробовать свои силы.

Как уже упоминалось, основой системы управления карьерой ООО "Фасад" должна являться ясная и четкая система продвижения сотрудников по службе. Для этого на предприятии должны быть разработаны и утверждены принципы кадрового продвижения и карьерные карты, схематично отраженные на рис. 3.2-3.3.

Кадровое развитие сотрудников-менеджеров::

Стажер – потенциальный сотрудник ООО "Фасад", не имеющий опыты работы (в т.ч. стажером может являться студент).

Менеджер – сотрудник ООО "Фасад", самостоятельно выполняющий стандартные типовые задачи.

Старший менеджер – сотрудник ООО "Фасад", имеющий 2-3 летний опыт эффективного самостоятельного выполнения стандартных типовых задач, не связанных с управлением другими людьми.

Ведущий менеджер – сотрудник ООО "Фасад", самостоятельно выполняющий как стандартные типовые, так и нетиповые задачи в нестандартных ситуациях, при необходимости выполняющий функции управления другими сотрудниками.

Кадровое развитие сотрудников рабочих специальностей:

Стажер – потенциальный сотрудник ООО "Фасад", не имеющий опыты работы (в т.ч. стажером может являться студент).

Рабочий – сотрудник того или иного производства, выполняющий типовые производственные операции в рамках своей специализации.

Мастер – квалифицированный рабочий, имеющий высокий разряд по своей специализации и стаж работы не менее 3- лет.

Бригадир – сотрудник производственных подразделений ООО "Фасад", возглавляющий коллектив рабочих и мастеров по комплексному виду работ. Замещает начальника цеха в период его отсутствия.

Рис. 4.2. Карьерные карты сотрудников ООО "Фасад"

Рис. 4.3. Принципы карьерного продвижения сотрудников ООО "Фасад" по стажу

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри ООО "Фасад" и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся любому предприятию.

Код для цитирования: Скопировать