V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Современные условия хозяйствования требуют от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса. Одним из способов решения данной проблемы является разработка и внедрение бизнес-процессов на предприятиях отрасли с учетом влияния отраслевых и организационно-технологических особенностей.

Бизнес-процессы позволяют добиваться высокой эффективности деятельности предприятия, фокусируя внимание на запросах потребителей. Поэтому важно максимально повысить значимость бизнес-процесса и увязать с ним многочисленные функции [5].

Под бизнес-процессом подразумевается цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [2].

Бизнес-процесс для предприятия представляет собой непрерывную серию задач, решение которых осуществляется с целью создания результата. Исходной точкой и конечным продуктом бизнес-процесса является выход, спрос на который предъявляют корпоративные или внешние «потребители».

Одна из основных причин, диктующая необходимость перехода на процессную ориентацию управления производством, заключается в изменившихся возможностях способов и методов поддержки принятия решения в современном мире, т.е. в доступности всевозможных средств информационного обеспечения деятельности. К тому же, среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованно­сти, так и ресурсов, потребляемых процессами [4].

Как правило, не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприя­тие должно разрабатывать свой собственный перечень бизнес-процессов в соответствии с различными классификациями бизнес-процессов [5].

На примере консалтинговой организации ООО «Навигатор права» можно рассмотреть следующие возможные основные и вспомогательные бизнес-процессы. Следует отметить, что данная организация в настоящее время применяет функциональный способ описания деятельности. Таким образом, разработка и внедрение бизнес-процессов представляет собой одним из путей совершенствования деятельности предприятия.

К основным бизнес-процессам в ООО «Навигатор права» можно отнести:

1) производственные процессы, включающие:

- предоставление услуг клиенту (специальные требования, обеспечение обслуживания);

- обеспечение гарантии качества услуг;

- формирование необходимых трудовых ресурсов (необходимые квалификационные требования, выявление в необходимости в обучении и проведение обучения, отслеживание и управление повышением квалификации);

2) маркетинг и продажи:

- определение (выявление) нужд и потребностей потребителей;

- измерение удовлетворенности потребителей (услугами, сервисным обслуживанием);

- отслеживание изменений на рынке или изменений в ожиданиях потребителей (недостатки в существующих услугах, выявление перспективных инноваций, определение реакции потребителей на действия конкурентов);

- сбыт услуг (стратегия ценообразования, рекламная стратегия, подготовка рекламных обращений, разработка прогноза продаж) [1].

К вспомогательным бизнес-процессам в ООО «Навигатор права» относятся:

1) поддержание инфраструктуры фирмы (общее управление, планирование, финансиро­вание, бухгалтерский учет, юридическое обслуживание);

2) инженерно-техническое обеспечение (содержание офиса) [1].

Для того, чтобы гарантировать отсутствие нарушений в ходе деятельности бизнес-процессов, а также усовершенствовать процессы и применять грамотно инновации, необходимо провести аудит бизнес-процессов.

Аудит бизнес-процессов позволяет оценить бизнес-процессы с точки зрения эффективности, управляемости, функциональности, степени удовлетворенности клиентов, а также получить полное представление о текущем состоянии бизнес-процессов [3].

Периодичность проведения аудита бизнес-процессов в каждой организации может быть разной, но важно, чтобы эти мероприятия носили систематический характер, а в качества аудитора привлекались профессионалы [3].

Аудит бизнес-процесс может проводиться в 3-х случаях:

1) аудит после разработки и внедрения регламентирующей бизнес-процесс документации;

2) плановый аудит;

3) внеплановый аудит.

Аудит после разработки и внедрения регламентирующей бизнес-процесс документации выполняется с целью проверки соответствия состояния бизнес-процесса требованиям самостоятельно разработанного предприятием стандарта «Методика аудита бизнес-процессов» [4].

Плановый аудит бизнес-процесса проводится не реже 1 раза в год.

Внеплановый аудит бизнес-процесса проводится по требованию Владельца бизнес-процесса либо вышестоящего руководителя. Для подготовки внепланового аудита отводится 3 календарных недели.

Аудит бизнес-процесса основан на:

1) анализе документов, регламентирующих бизнес-процесс;

2) проведении интервьюирования сотрудников, выполняющих бизнес-процесс;

3) анализе полученной информации [1].

Состав работ по проведению аудита бизнес-процесса включает в себя:

1. Последовательность работ по проведению аудита бизнес-процесса;

2. Дополнительные указания по проведению аудита;

3. Определение объекта и целей аудита производит Руководитель аудита на основании регламентов выполнения бизнес-процесса либо по решению вышестоящего руководителя.

Решение о проведении аудита оформляется распоряжением, в котором указываются:

а) причины аудита (плановый или внеплановый);

б) объект и цели аудита;

в) создание группы для проведения аудита и ее состав;

г) назначение Руководителя аудита;

д) срок разработки и утверждения программы аудита [4].

Руководитель аудита на основании полученной предварительной информации составляет программу и календарный план аудита.

Программа аудита может быть доведена до сведения руководства проверяемого бизнес-процесса в общих чертах. Конкретные детали и список вопросов могут быть доведены до сведения интервьюируемых лиц только в ходе аудита, если их преждевременное раскрытие может помешать объективному сбору информации.

Если владелец проверяемого бизнес-процесса возражает против каких либо пунктов программы аудита, то такие возражения должны быть немедленно доведены до сведения руководителя аудита и согласованы до начала проведения аудита.

Сбор и анализ документов по бизнес-процессу является первым этапом, который организовывается Руководителем аудита при участии руководителей проверяемого бизнес-процесса (подразделения) [2].

Документы, необходимые аудиторам для проведения аудита и подготовки отчета могут включать:

- перечни вопросов используемых для оценки соответствия бизнес-процесса заданным требованиям;

- формы для регистрации результатов аудита;

- нормативные документы, применяемые для регламентирования деятельности бизнес-процесса и другие.

Следующий этап – это анализ полученных документов и подготовка отчета. На этом этапе осуществляется сопоставление требований к бизнес-процессу и информации по описанию и регламентации бизнес-процесса, полученной в результате аудита бизнес-процессов; проведение заключительного совещания с владельцем бизнес-процесса (Компании, подразделения), а в заключение формирование Отчета.

Последним этапом является сдача отчета Заказчику, который включает в себя презентацию Отчета Заказчику и дальнейшую доработку Отчета [4].

Результатом проведения аудита бизнес-процессов является отчет, включающий данные, характеризующие текущее состояние бизнес-процесса, и предложения по его улучшению [1].

Проведение аудита является первым шагом на пути к оптимизации бизнес-процессов, так как принимать решение о необходимости оптимизации бизнес-процессов и периодичности данной процедуры можно только по результатам проведенного аудита.

Даже обладая сверх новым знанием, не стоит пренебрегать опытом поколений – всегда следует проанализировать ситуацию, чтобы не совершать необратимых действий [1].

Однако, еще раз следует подчеркнуть, что внедрение самой совершенной системы управления предприятием в функционально-ориентированную структуру не только не принесет ожидаемого эффекта, а, наоборот, увеличит накладные расходы и, как правило, снизит общую эффективность деятельности.

Из всего сказанного следует вывод о том, что переход на процессную ориентацию — та неизбежность, с которой придется столкнуться практически каждому среднему и крупному российскому предприятию, если оно хочет не только выжить, но и успешно развиваться.

Список литературы:

1. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. С.В. Ариничева / Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М. : РИА «Стандарты и качество», 2009. - 272 с.

1. Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика. — М. : Вильямс, 2008. — 245 с.

1.  

   1. Кораблев А.В. «Оптимизация бизнес-процессов: дань моде или жизненная необходимость?». - «Р-Про Консалтинг», 2011. - 24-26 с.

   2. Репин В.В. "Стандарт описания, регламентации и аудита бизнес-процесса" // В.Г. Елиферов, В.В. Репин. - «Стандарт и качество», 2010. - 13-14 с.

   3. Шеер Авгест-Вильгельм. Бизнес-процессы. Основные понятия, теория, методы / Под ред. А.А. Белых. - М. : Весть-МетаТехнология, 2010. — 182 с.

Код для цитирования: Скопировать