V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Актуальность темы заключается в том, что в современных условиях развития рыночных тенденций, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, которые заключаются в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием. В качестве приоритетного способа решения проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Цель работы – составление организационного плана, как составляющего элемента бизнес плана предприятия.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

1) исследовано понятие организационного плана;

2) осуществлена оценка организационной структуры действующего предприятия;

3) разработан организационный план предприятия.

Объектом исследования является находкинское предприятие ООО «РН-Приморский нефтеперерабатывающий завод».

Предмет исследования – это теоретические и методические аспекты построения организационного плана предприятия.

В курсовой работе использованы документы и информация, предоставленная на предприятии (должностные инструкции, штатное расписание и др.), а также учебные пособия Горемыкина В.А., Ермаловича Л.А. и др.

1 Организационный план, как составляющий элемент бизнес-плана предприятия

1.1 Понятие и цель составления организационного плана

Под организационным планом понимается комплекс мероприятий, направленный на обеспечение правовых отношений между фирмой и органами власти, внутри фирмы между администрацией и трудовым коллективом.

Основная задача организационного плана представить организацию управленческих решений предприятия и наиболее эффективные методы их реализации.

Организационная структура представляет собой форму объединения работников для достижения поставленных перед предприятием производственных и управленческих целей. Она документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления предприятия, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Организационную структуру характеризуют количество звеньев, иерархичность, характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления.

Структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм

взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями

наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1) Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2) Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3) Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4) Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5) Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

1.  

   1. Структура и составляющие организационного плана

Структура может иметь следующий вид:

- организационная структура;

- ключевой управленческий персонал;

- профессиональные советники и услуги;

- персонал;

- кадровая политика фирмы;

- календарный план;

- правовое обеспечение деятельности фирмы.

Организационная структура представляет собой способ и форму объединения работников для достижения поставленных перед предприятием производственных и управленческих целей. Она документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления предприятия, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Организационную структуру характеризуют количество звеньев, иерархичность, характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления.

В бизнес-плане следует привести:

1) производственно-технологическую структуру предприятия;

2) функции ключевых подразделений;

3) состав дочерних фирм и филиалов, их организационные взаимосвязи с головной фирмой;

4) организационную структуру управления;

5) организацию координирования и взаимодействия служб и подразделений фирмы;

6) сведения об автоматизации системы управления;

7) оценку соответствия организационной структуры целям и стратегиям предприятия.

Рис. 1. Производственно-технологическая структура предприятия

Обобщающим показателем оценки эффективности оргструктуры является интегрированный показатель эффективности оргструктуры ():

где - затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления;

- удельный вес численности управленческих работников в общей численности;

- фондоотдача (объем произведенной (реализованной) продукции, приходящийся на единицу основных и оборотных фондов);

- фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работника).

Рассмотрим подробнее структуру раздела организационного плана.

1) Ключевой управленческий персонал.

Управленческий коллектив является существенным фактором при продвижении и реализации бизнес-плана. Потенциальные инвесторы и партнеры придают огромное значение управленческой команде. Успех или неудача предпринимательского проекта во многом зависит от наличия опыта и зрелости управленческого персонала.

Оптимальное сочетание в управленческой команде поведенческих, технических и концептуальных способностей, которые проявляются при организации производства, являются жизненно важными для успешной реализации бизнес-проекта. Сильные и слабые стороны управленческого персонала должны быть четко отражены в бизнес-плане. При характеристике главных менеджеров и основного персонала, отвечающих за реализацию бизнес-плана, следует указать возраст, образование, срок работы в данной фирме, предыдущие должности и места работы, функциональные обязанности, опыт работы.

В бизнес-плане отмечается размер заработной платы и дополнительных вознаграждений ключевого управленческого персонала. Для руководителя предприятия указывается его доля в уставном капитале.

Может быть приведена информация о соотношении между числом административно-управленческого персонала и рабочих фирмы.

Если какие-либо управленческие функции невозможно полностью реализовать силами своего управленческого коллектива, следует привлечь консультантов и профессионалов, специализирующихся в данных областях.

2) Профессиональные советники и услуги.

Приводятся данные об использовании профессиональных советников, например по правовым вопросам, банковским операциям, рекламе, страхованию, аудиторству, включая услуги специализированных организаций.

Тщательно выбранные профессиональные организации могут не только обеспечить непосредственно прямую профессиональную поддержку, но и добавить кредит доверия к проекту. Кроме того, они помогают установить хорошие деловые связи, определить потенциальных инвесторов и помочь обрести финансирование.

3) Персонал.

Указываются данные о необходимой численности и структуре кадров исходя из потребностей производства. В приложении может быть представлен расчет численности персонала, необходимого для качественного и эффективного производства продукции (услуг). Если квалификация рабочей силы неадекватна потребностям фирмы, то указывается, какие меры намечено принять к укомплектованию кадров. Здесь же приводятся данные о системе и формах оплаты труда, дополнительных выплатах, используемых мерах поощрения, способах мотивации трудовой деятельности, режиме труда в фирме и сменяемости рабочей силы.

4) Кадровая политика фирмы

Описывается проектируемая система отбора кадров при приеме на работу: экзамены, собеседования, тесты, оценка рекомендаций и отзывов, установление испытательного срока с подведением итогов его прохождения и методы специальной подготовки персонала предприятия до требуемого уровня; указываются затраты на обучение работников в различные моменты осуществления проекта. Осуществляется выбор метода и периодичности оценки качества работы сотрудников, система продвижения работников по службе.

5) Календарный план

Календарный план (деловое расписание) приводится для вновь создаваемых предприятий, а также при осуществлении масштабных предпринимательских проектов и мероприятий на действующем предприятии. В нем указываются время и взаимосвязь главных событий, способствующих внедрению проекта и реализующих его цели (рис. 2).

Рис. 2. Порядок реализации проекта

Обсуждая главные направления работ, необходимо отметить причину возможных неточностей в календарном плане, особенно если они могут потребовать корректировки материальных и денежных потребностей.

Между моментом принятия решения о капиталовложениях и началом реализации бизнес-проекта протекает значительное время. В этот период совершаются следующие основные действия:

• назначение команды по реализации бизнес-проекта;

• образование фирмы (в случае необходимости);

• финансовое планирование;

• организационное оформление;

• приобретение и передача технологии;

• основной инжиниринг;

• предварительное определение подрядчиков, консультантов и поставщиков;

• подготовка заявочных документов;

• выставление предложений;

• предложение цены;

• оценка предложений;

• переговоры и заключение контрактов;

• подробный инжиниринг;

• приобретение работы;

• строительные работы;

• установка оборудования;

• закупка материалов и сырья;

• предпроизводственный маркетинг;

• обучение и назначение на должности;

• запуск и начало производства;

поддержание и развитие производства.

Правовое обеспечение деятельности предприятия 3.

Рис. 3. Правовое обеспечение деятельности предприятия

В данном подразделе приводится информация о правовых аспектах деятельности: сведения о регистрации, учредительные документы, форма собственности, законодательные ограничения, особенности налогообложения, патентной защиты и т.д.

Указываются правительственные или местные нормативные акты, касающиеся деятельности предприятия, включая пропускной режим в запретных зонах, требования регистрации в органах власти и т.д., возможные льготы и поддержка органов власти (рис. 4).

Рис. 4. Поддержка и льготы

При разработке организационного плана учитывается:

1) организационная структура управления фирмой или проектом;

2) распределение обязанностей между исполнителями;

3) составление должностных инструкций;

4) разработка положений о структурных подразделениях, регламенты руководящего персонала;

5) установление права подписи на документах (технических, юридических, плановых, бухгалтерской отчетности, финансовых).

Таким образом, в заключение первой главы можно отметить, что организационная структура является неотъемлемым элементом бизнес-плана. При этом организационная структура управления рассматривается как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

2 Характеристика предприятия ООО «РН-Приморский НПЗ»

2.1 Организационно-правовая форма

В середине октября 2008 года было зарегистрировано Общество ООО «РН-Приморский нефтеперерабатывающий завод.

Полное наименование предприятия - Общество с ограниченной ответственностью «РН-Приморский нефтеперерабатывающий завод», сокращенное - ООО «РН-Приморский НПЗ».

Место нахождения - Российская Федерация, 692968, г. Приморский край, Партизанский муниципальный район, Падь Елизарова.

Характеристики сырья – российская смесь Западно-Сибирских и Восточно-Сибирских нефтей. Реализация продукции – экспорт и внутренний рынок Российской Федерации.

Конфигурация определена исходя из принципов максимально эффективной переработки сырья, обеспечения потребности в моторных топливах Приморского края и максимизации производства нефтехимической продукции – полиэтилена, полипропилена, этиленгликолей, стирола, параксилола.

Общество действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими правовыми актами Российской Федерации.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников и определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов. Уставный капитал Общества составляет 10000 рублей. Размер доли участника в уставном капитале определяется в процентах и с указанием номинальной стоимости его доли в уставном капитале.

На сегодняшний день рассматривают несколько видов конфигураций завода для большей эффективности его работы. Завод будет построен по концепции «чистое производство» (использование герметичных систем хранения и отгрузки, бездымная и бесшумная факельная система, герметизированная система очистных сооружений, водопользование по замкнутой системе, автоматизированная система производственного контроля и экомониторинга), что позволит свести к минимуму влияние предприятия на окружающую среду. Основными рынками сбыта продукции нового завода станут страны АТР, чему способствует близость основных морских маршрутов и портов отгрузки.

Девяносто пять процентов всей продукции будет направляться на экспорт, а пять процентов – оставаться на нужды населения. Сейчас выгоднее перерабатывать нефть, чем ее продавать сырой. Конкуренцию заводу составляет весь мир, но есть преимущество в том, что цены на сырье будут ниже, чем у конкурентов, так как себестоимость ниже.

В настоящее время ООО «РН-Приморский НПЗ» рекламирует только проект строительства завода, так как продукцию еще не производит. Производится заказ полиграфической продукции и ее распространение, публикации в СМИ, наружная реклама.

В Компании ОАО «НК «Роснефть» создано управление стратегического планирования переработки и маркетинга, которое занимается вопросами оптимизации нефтеперерабатывающего сектора компании.

2.2 Виды деятельности предприятия

Деятельность ООО «РН-Приморский НЗП» направлена на приумножение национального богатства России, удовлетворение потребностей рынка в нефтепродуктах за счет развития передовых технологий комплексной переработки углеводородного сырья и нефтепродуктообеспечения.

Общество осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в целях получения прибыли его участниками.

Основными видами деятельности Общества являются:

- производство продуктов нефтепереработки, нефтехимии и химической продукции производственно-технического назначения;

- хранение нефти, газов и продуктов их переработки;

- производство товаров народного потребления;

- осуществление коммерческой деятельности;

- торгово-закупочная деятельность;

- общественное питание;

- производство строительной продукции;

- строительно-монтажные и ремонтные работы;

- выполнение функций Заказчика;

- выполнение функций Генерального подрядчика;

- подготовка строительного участка;

- монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

- аренда строительных машин и оборудования с оператором;

- получение и оформление исходных данных для проектирования объектов строительства;

- подготовка задания на проектирование;

- техническое сопровождение проектной стадии;

- оформление разрешительной документации на строительство и реконструкцию;

- обеспечение освобождения территории строительства (переселение граждан, вывод организаций из строений, подлежащих сносу или реконструкции, решение других вопросов, связанных с подготовкой площадок для производства работ;

- организация управления строительства;

- технический надзор;

- геодезические работы, выполняемые на строительных площадках;

- земляные и каменные работы;

- забор воды, водоснабжение, канализирование и очистка сточных вод;

- сбор, утилизация, складирование, размещение, перемещение, использование, уничтожение промышленных, в том числе опасных, и иных отходов (кроме радиоактивных);

- эксплуатация стационарного сооружения, предназначенного для хранения радиоактивных веществ, радиационных источников, эксплуатация аппаратов и комплексов, в которых содержатся радиоактивные вещества;

- научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы;

- осуществление всех видов гражданско-правовых сделок с патентообладателями, владельцами «ноу-хау» и авторами иных видов интеллектуальной собственности;

- информационно-вычислительные работы и разработка программных продуктов;

- подготовка и повышение квалификации кадров;

- использование драгоценных металлов для нужд производства;

- транспортно-экспедиционная деятельность;

- медицинское, санаторное, восстановительно-реабилитационное и лечебно-профилактическое обслуживание, обеспечение лекарственными препаратами и изделиями медицинского назначения;

- закуп по импорту и в Российской Федерации, хранение, отпуск, оптовая и розничная реализация лекарственных средств, этилового спирта, изделий медицинского назначения и парафармацевтической продукции;

- изготовление всех видов лекарственных форм, в том числе наркотических, ядовитых, психотропных и сильнодействующих для населения и профилактических учреждений города по рецептам врачей и на основе лекарственных средств, зарегистрированных в РФ;

- приобретение, получение, перевозка, хранение, распределение, отпуск, реализация и уничтожение ядовитых, сильнодействующих, наркотических и психотропных средств, анаболиков, этилового спирта;

- сбор и переработка лекарственных трав, изготовление и реализация фитотерапевтической продукции;

- приобретение, реализация, сбор и ремонт очковой оптики;

- проведение дезинфекционных, дезинсекционных и дератизационных работ;

- оздоровление населения на базах отдыха и в детских лагерях;

- туристическая и экскурсионная деятельность;

- добыча минеральных вод из источников, розлив ее в бутылки и реализация населению;

- осуществление внешнеэкономической деятельности в соответствии с целями деятельности Общества;

Общество вправе осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных законодательными актами РФ.

2.3 Описание рынка услуг

На сегодняшний день рассматривают несколько видов конфигураций завода для большей эффективности его работы. Завод будет построен по концепции «чистое производство» (использование герметичных систем хранения и отгрузки, бездымная и бесшумная факельная система, герметизированная система очистных сооружений, водопользование по замкнутой системе, автоматизированная система производственного контроля и экомониторинга), что позволит свести к минимуму влияние предприятия на окружающую среду. Основными рынками сбыта продукции нового завода станут страны АТР, чему способствует близость основных морских маршрутов и портов отгрузки.

Девяносто пять процентов всей продукции будет направляться на экспорт, а пять процентов – оставаться на нужды населения. Сейчас выгоднее перерабатывать нефть, чем ее продавать сырой. Конкуренцию заводу составляет весь мир, но есть преимущество в том, что цены на сырье будут ниже, чем у конкурентов, так как себестоимость ниже.

В настоящее время ООО «РН-Приморский НПЗ» рекламирует только проект строительства завода, так как продукцию еще не производит. Производится заказ полиграфической продукции и ее распространение, публикации в СМИ, наружная реклама.

ООО «РН-Приморский НПЗ» - один из крупнейших перспективных проектов не только в Приморском крае, но и на Дальнем Востоке. В будущем высокотехнологический и конкурентоспособный нефтеперерабатывающий и нефтехимический комплекс, на котором в качестве основного сырья будет использоваться сырая нефть, поступающая из нефтепровода ВСТО. Предприятием будет изготавливаться широкий спектр высококачественной продукции, поставка продукции будет на рынки АТР.

Реализация проекта связана со значительными рисками как на этапе строительства, так и на этапе ввода в эксплуатацию, так как проект требует значительных временных и материальных затрат. А на этапе эксплуатации значительные объемы производства будут конкурентным преимуществом только при стабильно высоком уровне спроса на продукцию завода.

Одним из основных приоритетов проектирования, строительства и ввода в эксплуатацию Приморского НПЗ является его экологическая безопасность и минимизация воздействия на экосистему района строительства.

Этапы проектирования, строительства и производственная деятельность Приморского НПЗ в целом обеспечат соблюдение всех норм и стандартов природоохранного законодательства и промышленной безопасности.

Проект предусматривает обязательную сертификацию по экологическим стандартам, в том числе по стандарту экологического менеджмента, а также регулярный мониторинг окружающей среды, поддержание высокого уровня ответственности персонала в обеспечении экологической безопасности.

Проектная документация разрабатывается с учетом всех предложений, выданных природоохранными структурами. Минимизацию техногенного воздействия производств Комплекса на окружающую среду призваны обеспечить следующие факторы:

- использование на Приморском НПЗ самых современных технологий нефтепереработки и нефтехимии;

- применение самого современного оборудования и систем очистки выбросов и сточных вод;

- производство экологически безопасных продуктов нефтепереработки, отвечающих мировым стандартам качества.

Приборы экологического контроля будут расположены на каждой установке, между установками, на границе Комплекса и на рубеже санитарно-защитной зоны.

Контроль объектов окружающей среды - воздуха, воды, почвы, физических факторов воздействия будет вестись в двух режимах:

- в автоматическом непрерывном и периодическом;

- с отбором проб и проведением всесторонних исследований в условиях аналитической лаборатории.

В настоящее время предприятие ООО «РН-Приморский НПЗ» осуществляет проект по строительству завода. Проект находится в начальной стадии: проведение землеустроительных, проектно-изыскательских работ, разработка проектной документации.

Для нашего региона предприятие ООО «РН-Приморский НПЗ» - это новые рабочие места, а также поступления в местный и региональный бюджет.

3 Построение организационного плана

3.1 Этапы построения организационного плана

При разработке организационного плана учитывается:

1) организационная структура управления фирмой или проектом;

2) распределение обязанностей между исполнителями;

3) составление должностных инструкций;

4) разработка положений о структурных подразделениях, регламенты руководящего персонала;

5) установление права подписи на документах (технических, юридических, плановых, бухгалтерской отчетности, финансовых).

Описание каждого этапа разработки организационного плана представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1- Описание этапов разработки организационного плана

№ этапа	Описание этапа разработки
1	Анализ действующей организационной структуры на предприятии ООО «РН-Приморский НПЗ».
2	Выявление недостатков и преимуществ существующей организационной структуры.
3	Разработка мероприятий по совершенствованию действующей организационной структуры
4	Обоснование предложенных мероприятий

Реализация приведенных выше этапов позволяет построить организационную структуру, адаптированную к особенностям внутренней среды организации.

Стратегия реализации представленных в таблице 3.1 этапов ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

3.2 Организационный план

Коллектив ООО "РН-Приморский НПЗ" насчитывает более 166 чел. Подробно структура персонала предприятия показана в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Структура персонала предприятия ООО «РН-Приморский НПЗ»

Вид персонала	Количество (чел.)	Процент (%)
Списочного состава	161	96,99
Руководители	8	4,82
Начальники отделов	27	16,27
Специалисты	25	15,06
Инженеры	49	29,52
Служащие	22	13,25
Рабочие	30	18,07
Несписочного состава	5	3,01
Работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера	5	3,01
Всего работников:	166	100,00

Таким образом, из таблицы видно, что большую часть в структуре занимают инженеры. Это связано со специализацией предприятия, а также со строительством объектов. Списочного состава- 161 человек, а несписочного- 5 человек.

На втором месте в структуре - рабочие – 18,07 процентов, начальники отделов занимают третье место в общей численности работающих- 16,27 процентов, а самую маленькую долю в структуре списочного состава занимают руководители - всего 4,82 процента. Доля сотрудников, выполняющих работы по договорам гражданско-правового характера равна 3,01процента.

На предприятии работают 25 молодых специалистов из разных отделов.

Больше половины работников - люди со средним специальным или высшим образованием.

Средний возраст работников составляет 39 лет. Молодежи в возрасте до 30 лет в коллективе 25%, старше 50 лет - 10%. В числе рабочих доля молодежи составляет 24%, в числе специалистов - 30%, в числе руководителей - 10%.

ООО "РН-Приморский НПЗ" - комплекс современных высокопроизводительных технологических установок. В его структуре целый ряд основных и вспомогательных цехов и производств.

Схема организационной структуры управления ООО "РН-Приморский НПЗ" представлена в приложении 1.

Проанализировав организационную структуру управления предприятием, можно сделать вывод, что структура управления ООО "РН-Приморский НПЗ" является линейно-функциональной. Такой вывод был сделан потому, что прослеживается четкое разделение труда по функциональным областям, а внутри каждой области прослеживается четкая пирамида подчиненности (например, функциональная область - экономика и анализ, линейная пирамида - Заместитель генерального директора по экономике и финансам, которому подчинен, планово-экономический отдел, Казначейско-финансовая служба, налоговый отдел).

Учитывая все преимущества и недостатки каждой составляющей линейно-функциональной системы в отдельности можно сделать вывод, что она является оптимальной для ООО "РН-Приморский НПЗ", т.к позволяет четко организовать работу предприятия и соответствует современным требованиям.

Для успешной работы завода нужно формировать новые управленческие механизмы адаптации производства к требованиям рынка, поэтому структуру управления ООО "РН-Приморский НПЗ" надо совершенствовать.

На мой взгляд, предприятие оценивая рыночную ситуацию, не должно упускать свои коммерческие возможности, ему следует ориентироваться в потребностях и предпочтениях рынка. Ведь в этом и заключается сущность менеджмента. Управление и организация производства должны основываться на стратегическом мышлении, взгляде из будущего в настоящее: что надо делать сегодня, исходя из требований окружающей рыночной среды, чтобы обеспечить выживание и развитие предприятия в будущем. Вот главные ориентиры эффективности всей системы управления в условиях рыночных отношений.

Структура управления в условиях развития рыночных отношений должна адекватно отражать отношения собственности и интересы работников всех уровней и специальностей, т.е. необходимо формировать новый механизм управления предприятием, обеспечивающий развитие и выживание в условиях постоянно изменяющейся среды. По предлагаемой концепции рыночного развития основой является ситуационный подход к управлению, согласно которому все внутрифирменное построение производства и системы управления есть не что иное, как ответы на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды и некоторых других характеристик ее организационного потенциала, в частности технологии производства и совокупных качеств команды управления.

Для создания эффективной системы управления, необходимо выделить следующие организационно-обособленные подсистемы оргструктуры управления, имеющие потенциал, систему критериев, показатели эффективности, нормы и нормативы деятельности:

1) финансово-экономическую;

2) маркетинга и коммерции;

3) социальную (организационно-административную).

В условиях развития рыночных отношений крайне важно добиться предоставления услуг при наиболее эффективном использовании всех видов ресурсов (труд, оборудование, энергия, инфраструктура) при сокращении непроизводственных расходов и потерь.

Таким образом, главная цель должна иметь трехцелевую функцию системы управления.

Первая целевая функция системы управления – предоставление конкурентоспособных услуг. Однако данная функция подчинена законам и целям развития рынка, является вторичной, производной от целевой функции рынка и может быть в приближенном виде выражена стратегической функцией развития предприятия.

Вторая целевая функция системы управления - организация стратегического развития предприятия с расчетом эффективности стратегий и оценкой их рациональности.

Третья целевая функция - эффективное использование всех видов ресурсов для выпуска конкурентоспособной продукции, которая реализуется в соответствии с целевыми функциями предприятия и рынка.

Необходимо подчеркнуть, что, предприятию ООО "РН-Приморский НПЗ" нужна более сильная, усовершенствованная, со своими задачами и функциями система управления финансами, чего на данном предприятии нет. Соответственно необходимо создание финансовой службы.

Во главе финансовой службы такого большого предприятия, как ООО "РН-Приморский НПЗ", нужен аналитик-стратег, который должен прекрасно разбираться в аспектах организации движения капитала на современном рынке, владеть методами обеспечения платежеспособности, ликвидности, доходности и оптимального соотношения собственных и заемных источников финансирования, умеющий разрабатывать и реализовывать финансовую стратегию предприятия.

На предприятии ООО "РН-Приморский НПЗ" не введена должность - финансовый менеджер. Однако исследование деятельности предприятия свидетельствует о том, что эту должность обязательно следовало бы ввести. Ведь главная цель деятельности финансового менеджера - стратегическая направленность его функций, принимаемых решений, нацеленность на наращивание капитала, на обеспечение финансовой устойчивости и надежности. Финансовому менеджеру, а им может быть финансовый директор, должны подчиняться функциональные менеджеры: главный бухгалтер (финансовый контролер) и главный экономист (казначей - хранитель капитала).

Финансовый отдел - производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д.

В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Основными задачами деятельности главного финансового менеджера являются:

-развитие финансово-экономической деятельности;

- управление и обеспечение финансовыми ресурсами;

- разработка стратегических финансовых планов;

-контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов;

- разработка ценовой и дивидендной политики.

Администрация предприятия должна полностью полагаться на финансового стратега в вопросах привлечения новых финансовых ресурсов, в политике крупных капитальных затрат, радикальных преобразований в сфере слияния и укрупнения капитала. Анализ финансовой деятельности, оценка перспектив определяет жизненные стороны выживания и развития потенциала предприятия.

Но самая главная проблема – обеспечение завода работниками нужных специальностей и квалификаций для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей.

В нефтяном комплексе сегодня ощущается острая потребность в квалифицированных кадрах, способных профессионально осуществлять управление предприятиями на основе рыночных принципов организации и финансирования, разрабатывать долговременную стратегию и участвовать в реализации многочисленных программ в сфере инвестиционной деятельности, увеличении акционерного капитала и работы на фондовых рынках.

Кто же реально необходим при работе в организации управления нефтяным бизнесом?

Любое крупное нефтеперерабатывающее предприятие, особенно такое как ООО "РН-Приморский НПЗ", нуждается в специалистах по инвестиционной деятельности, управлению рисками и корпоративными финансами, включая анализ и подготовку необходимой информации по международным стандартам. При этом, помимо знания и владения западной системой оценки рыночной стоимости компании на основе нефтяных запасов, анализа капитальных затрат и денежных потоков, необходимо проводить сопоставления российской экономической и бухгалтерской информации с принятой на Западе классификацией, что требует хорошего знания иностранного языка.

ООО "РН-Приморский НПЗ" обязательно нужно увеличить штат своих молодых специалистов, кроме того, стоит заключать договора с крупнейшими вузами на целевую подготовку не только специалистов технического уровня, но и экономистов-финансистов.

Безусловно, необходимым является широкая теоретическая подготовка выпускников базовых финансовых и экономических факультетов университетов и иных профильных вузов. Направленная специализация подобной подготовки на определенной отрасли позволила бы существенно сократить сроки реального вхождения специалистов в текущую проблематику данного сектора экономики, а также сконцентрировать внимание на решении специфических для данной отрасли проблем.

В предлагаемой структуре управления выполняются основные требования, представляемые к построению. А именно, она является:

- оптимальной, т.к. между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления;

- оперативной, т.к. за время от принятия решения до его исполнения не успевают произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений;

- надежной, т.к. гарантируется достоверность передачи информации, не допускается искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивается бесперебойность связи в системе управления;

- экономичной, т.к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат;

- устойчивой, т.к. при различных внешних воздействиях ее основные свойства остаются неизменными, целостность функционирования системы управления и ее элементов не нарушается;

- гибкой, т.к. способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Кроме этого, не нарушается правило 3x30: у каждого менеджера в непосредственном подчинении находится не менее трех человек( меньше- нет смысла вводить должность менеджера), но и не более тридцати человек ( больше- необходимо делегировать полномочия, вводя функциональную взаимосвязь между менеджером и тем, кому делегированы полномочия).

В заключение можно сделать следующий вывод. При рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. В ЗАО, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрипроизводственные связи, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

В принципе, выбор приоритетов и критериев эффективности предложенной организационной структуры зависит от ряда факторов: размеров фирмы, функции или цели фирмы, тип фирмы (применяемые технологии: индивидуальное производство, сборочный конвейер, ремонт, технические процессы), зрелость фирмы в аспектах управления, кадров, технологий, организационной структуры, окружающая среда (политические, экономические и социальные факторы). Описанные критерии оценки эффективности являются лишь показательным инструментарием анализа.

Продолжим оценку выбранного варианта организационной структуры, используя метод системного подхода и метод простой ранжировки.

Одним из преимуществ метода системного подхода является неограниченность выбора оцениваемых показателей, количество и качество которых зависит от структуры оцениваемого объекта и направленности деятельности.

Используя критерии для оценки эффективности управления:

• 1) определим приоритет или вес каждого критерия эффективности;

• 2) измерим каждый критерий (качественно).

• 3) свяжем систему оценки критериев с обеспечением необходимых изменений или улучшений.

Учитывая вышеописанные преимущества предлагаемой организационной структуры (см. приложение 2), осуществим оценку системы управления исследуемого предприятия по предлагаемым направлениям оценки и системе показателей. Результаты расчета представим в приложении 3.

Вариант I – ныне действующая структура управления, вариант II- предлагаемая структура управления.

Как видно из приведенных в приложении 3 данных предлагаемая организационная структура наиболее приближена к величине максимально возможной суммы. Полученная оценка в баллах по базовому (I) и предлагаемому (II) вариантам применяется для корректировки основных показателей деятельности организации, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.

Используя метод простой ранжировки выберем набор признаков, например, время реализации управленческих решений, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признаки расположим для каждого объекта в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначим наиболее важный признак, цифрой 2 - следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сведем в таблицу и обработаем с помощью методов математической статистики в Microsoft Exel.

Таблица 3.3 - Оценки признаков организационной структуры

Признак		Оценка организационной структуры
		действующая	предлагаемая
Время реализации	1	4	5
Финансовые затраты	0,8	3	3
Повышение объема сбыта	0,6	4	3
Величина дополнительной прибыли	0,6	1	4
Качество продукции	0,5	5	5
Сумма		11,3	14,1

Как видно из таблицы 3.3. оценка предлагаемой организационной структуры управления оказалась выше, чем действующей.

Распределение функций управления финансами межу финансово-экономическими службами предприятия при условии изменения организационной структуры управления предприятием представлено в приложении 4. Функции и задачи системы управления финансами как специальной области управления ООО "РН-Приморский НПЗ" представлены в приложении 5.

Финансовая политика должна содержать:

• нормы и правила организации финансовой деятельности предприятия;

• вопросы финансового контроля и анализа;

• вопросы обоснования альтернативных вариантов управленческих решений в области финансов;

• вопросы стимулирования реализации управленческих решений в области финансов;

• вопросы управления активами, пассивами, инвестициями, денежными потоками, финансовыми рисками.

На исследуемом предприятии необходимо создать эффективную систему управления затратами, в рамках которой информация о затратах используется для разработки стратегии развития, направленной на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами. У предприятия большая доля затрат – это постоянные затраты. При имеющемся резерве производственных мощностей и необходимо загружать производство заказами, чтобы покрыть хотя бы часть постоянных затрат.

Расчет экономического эффекта от загрузки предприятия заказами, покрывающими хотя бы часть постоянных затрат приведен в табл. 3.3.

Из табл. 3.4 видно, что если предприятие имеет рентабельные заказы в объеме 2011 года, то оно имеет прибыль 21757,40 тыс. рублей. Если предприятие имеет нерентабельные заказы на сумму 750000 тыс. руб. при величине переменных затрат 600000 тыс. руб. и постоянных затратах на уровне 2010 года, то оно имеет убыток в размере 271395,27 тыс. рублей. Если предприятие кроме рентабельных заказов на уровне 2011 года будет привлекать нерентабельные заказы, которые покрывают переменные затраты и часть постоянных затрат, то предприятие получает прибыль в размере 171757,4 тыс. руб. очевидно, что при привлечении рентабельных и нерентабельных, но покрывающих часть постоянных затрат, заказов предприятие получает наибольшую прибыль.

Таблица 3.4 - Расчет экономического эффекта от загрузки ООО "РН-Приморский НПЗ" заказами, покрывающими часть постоянных затрат тыс. руб.

наименование показателя	только рентабельные заказы (себестоимость + 15% рентабельности)	только нерентабельные заказы (покрывают переменные и часть постоянных затрат)	рентабельные заказы + дополнит. нерентабельные заказы
			рент. заказы	нерентаб. заказы
выручка	743084,00	750000,00	743084,00	750000,00
переменные затраты	299931,33	600000,00	299931,33	600000,00
валовая маржа	443152,67	150000,00	443152,67	150000,00
постоянные затраты	421395,27	421395,27	421395,27
доля постоянных затрат в выручке, %	56,71%	56,19%	28,22%
прибыль	21757,40	-271395,27	171757,40

Управление инвестициями, при условии формирования предложенной организационной структуры управления ООО "РН-Приморский НПЗ", должно осуществляться на основе критерия – рентабельность инвестиций. Решение об инвестировании по какому-то проекту должно приниматься, если рентабельность инвестиций, вложенных в проект, будет больше, чем рентабельность инвестиций, вложенных в собственное производство.

При управлении денежными потоками необходимо согласование поступлений и платежей во времени, необходимо отслеживать и анализировать динамику поступлений, принимать меры к ускорению оборота денежных активов, обеспечить рентабельное использование временно свободных средств.

В управлении финансовыми рисками предприятие должно выявлять, анализировать и минимизировать риски. Подобной деятельностью должен заниматься финансовый директор и подчиненные ему специалисты финансового отдела, предлагаемого к включению в новую организационную структуру. Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов. Финансовый риск, как и любой риск, имеет математически выраженную вероятность наступления потери, которая опирается на статистические данные и может быть рассчитана с достаточно высокой точностью. Чтобы количественно определить величину финансового риска, необходимо знать все возможные последствия какого-нибудь отдельного действия и вероятность самих последствий. Вероятность означает возможность получения определенного результата. Применительно к экономическим задачам методы теории вероятности сводятся к определению значений вероятности наступления событий и к выбору из возможных событий самого предпочтительного исходя из наибольшей величины математического ожидания.

Таким образом, в заключении третьей главы необходимо отметить, что предлагаемая организационная структура может быть признана как эффективная, что подтверждают результаты проведенного исследования.

Заключение

В период радикальных перемен, образования новых социально- экономических отношений и организационно-правовых форм важное место занимает проблема выживания и развития промышленных предприятий.

Реформирование экономики сопровождается научными исследованиями и разработками теоретического характера. Создание нового производственного корпуса вызывает необходимость решения ряда серьезных конструктивных и методических проблем.

Важной коренной проблемой является при помощи реформирования создание таких систем управления производством, которые смогут сдвинуть с “мертвой” точки развитие предприятий

Реформирование не менее необходимо и благополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления, и предприятиям, идущим к финансовому кризису из-за угрозы потери управляемости (когда система управления не соответствует производственным возможностям).

У многих предприятий финансовый отдел является определяющей службой. Поскольку на исследуемом предприятии подобного подразделения нет и это отрицательно сказывается на оперативности управления финансовыми потоками фирмы, предложено создание финансовой службы.

Во главе финансовой службы такого крупного предприятия, как ООО "РН-Приморский НПЗ", предложено поставить такого специалиста, который прекрасно разбирается в аспектах организации движения капитала на современном рынке, владеет методами обеспечения платежеспособности, ликвидности, доходности, умеет разрабатывать и реализовывать финансовую стратегию предприятия.

Расчет целесообразности изменения организационной структуры и построения нового организационного плана предприятия показал эффективность реорганизации структуры управления, что положительно оценивает необходимость предлагаемых преобразований.

Список использованных источников

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М: Финансы и статистика, 2009. -122 с.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 156 с.

3. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО "Ассиана", 2006. - 164 с.

4. Валуев С.А. Организационный менеджмент. - М.: Машиностроение, 2008. - 97 с.

5. Васильев В.Н. Организация производства в условиях рынка. - М.: Машиностроение, 2008. - 178 с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: "Триада, Лтд", 2011. – 189 с.

7. Галькович Р.С. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 121 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2009. – 191 с.

9. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. - М.: Дело,2006. – 145 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 163 с.

11. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2010. – 132 с.

12. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. -М.: Экон. Образование, 2009 – 175 с.

13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2007. – 179 с.

14. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во МГУ, 2010. – 151 с.

15. Кохно П.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2008. – 156 с.

16. Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. - М.: "Ника", 2010. -102 с.

17.Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 143 с.

18. Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.:ИНФРА-М, 2010. – 189 с.

19. Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др./Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 306 с.

20. Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. – 187 с.

21. Экономика предприятия/Под ред. В.Я. Горфинкеля и В.А. Швандара. - М.: Банки и биржи, 2008. – 189 с.

Приложение 1

Действующая организационная структура ООО "РН-Приморский НПЗ"

Приложение 2

Планируемая к внедрению организационная структура ООО "РН-Приморский НПЗ"

Приложение 3

Оценка эффективности системы управления фирмой до и после внедрения новой организационной структуры

Система направлений оценки эффективности		Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1) I II
Достижение цели	Степень достижения целей Расширение доли рынка сбыта Сохранение и развитие фирмы как целостной организации Выход фирмы из кризиса и получение прибыли Соотношение централизации и децентрализации Рост гибкости организационных форм Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии структуры			0,5 0,4 0,5 0,5 0,6 0,5 0,5	0,8 0,7 0,8 0,8 0,8 0,6 0,6
Качество функционирования	Эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам Надежность и безопасность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации Экономия от масштабов сбора, обработки и передачи данных Удельный вес издержек управления в общих издержках производства Затраты на подготовку управляющих (руководителей) Затраты на привлечение специалистов-консультантов по управлению Эффективность управляющих			0,5 0,4 0,5 0,5 0,6 0,5 0,6 0,3 0,3 0,5	0,7 0,6 0,7 0,65 0,8 0,7 0,8 0,5 0,55 0,75
Экономичность	Точность решений, включающая точность сбора исходных данных и выполнения вышестоящих задач Надежность решений, связанная с их обоснованностью Быстрота подготовки и принятия решений Гибкость и последовательность принимаемых решений Гибкость системы продвижения по службе			0,6 0,6 0,4 0,4 0,5	0,8 0,7 0,65 0,5 0,8
Изменения в качестве рабочей силы	Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполняемой работой			0,3 0,6	0,7 0,75
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды Способность организации правильно воспринимать, анализировать и прогнозировать реальные внешние условия и своевременно перераспределять ресурсы Наличие обоснованных и хорошо сформулированных целей Способность эффективно использовать ресурсы Степень интеграции основных подразделений организации, обеспечивающей согласованность их действий для достижения общих целей			0,4 0,4 0,3 0,3 0,4	0,7 0,7 0,65 0,7 0,6
Сумма				13,4	20
Максимально возможная сумма (нормативная величина) =29

Приложение 4

Распределение функций и задач управления финансами межу финансово-экономическими службами предприятия ООО "РН-Приморский НПЗ"

Функция и задачи управления	Состояние	Ответственное подразделение
Разработка финансовой стратегии предприятия (формирование системы целей и целевых показателей финансовой деятельности предприятия на долгосрочный период), а также финансовой политики	Финансовая стратегия, а также политика у предприятия отсутствуют	ЗДЭФ, ПЭО, ФСО
Формирование эффективных информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений.	Руководство не видит необходимости формирования подобной системы на данном этапе развития предприятия	АСУП
Осуществление анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия	В системе управления предприятием финансовый анализ не осуществляется, но некоторые руководители понимают его необходимость	ЗДЭФ
Осуществление планирования финансовой деятельности по основным ее направлениям	Планирование финансовой деятельности на предприятии осуществляется, но не в полном объеме	ПЭО, ФСО, ОЦ
Разработка действующей системы стимулирования реализации принятых управленческих решений в области финансирования	Система стимулирования на предприятии отсутствует	ОТЗ
Осуществление эффективного контроля за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности (реализация этой функции связана с созданием системы внутреннего контроля на предприятии, определением системы контрольных показателей и контрольных периодов и оперативным реагированием на результаты осуществляемого контроля)	Система финансового контроля на предприятии не эффективна	ЗДЭФ

Приложение 5

Функции и задачи системы управления финансами как специальной области управления ООО "РН-Приморский НПЗ"

Функция	Критерии	Состояние	Ответственное подразделение
1	2	3	4
Управление активами (выявление реальной потребности в отдельных видах активов, исходя из предусмотренных объемов производственной деятельности предприятия, оптимизация состава активов, обеспечение ликвидности отдельных видов оборотных активов и ускорение цикла их оборота, выбор эффективных форм и источников их финансирования): Запасами Дебиторской задолженностью Основными средствами	показатели ликвидности, оборачиваемость активов, оборачиваемость запасов, оборачиваемость дебиторской задолженности, основных средств, рентабельность активов	Отсутствует политика управления активами. Отсутствует политика оптимизации запасов. Уровень дебиторской задолженности невелик, это достигнуто управлением дебиторской задолженностью таким образом, что предприятие работает по предварительной оплате. Отсутствует политика рационального управления основными средствами	ЗДЭФ ЗДК, ЗДЭФ, ЗДП ЗДЭФ ГИ, ЗДЭФ
Управление пассивами (капиталом): (определяется общая потребность в капитале для формирования финансовых ресурсов в целях обеспечения наиболее эффективного их использования, разрабатывается система мероприятий по реинвестированию капитала в наиболее эффективные виды активов) 1	Финансово – экономические потребности, 2	Политика управления пассивами на предприятии отсутствует 3	ЗДЭФ 4
Собственными средствами	рентабельность собственных средств, К автономии,	Политика управления собственными средствами отсутствует	ЗДЭФ
Заемными средствами Кредиторской задолженностью	К зависимости оборачиваемость кредиторской задолженности	Предприятие не имеет заемных средств Предприятие увеличивает размер кредиторской задолженности, т.к. это бесплатный источник средств	ЗДЭФ ЗДЭФ
Управление инвестициями (формирование основных направлений инвестиционной деятельности предприятия, оценка инвестиционной привлекательности отдельных проектов и финансовых инструментов, отбор наиболее эффективных из них)	рентабельность инвестиций	Политика управления инвестициями на предприятии отсутствует	ЗДЭФ
Управление денежными потоками (формирование входящих и выходящих потоков денежных средств предприятия, их синхронизация по объему и по времени)	Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности, ФЭП	На постоянном контроле ДЗ	ДЗ, ЗДЭФ
1	2	3	4
Управление финансовыми рисками (выявляется состав основных финансовых рисков, присущих хозяйственной деятельности предприятия, осуществляется оценка уровня этих рисков и объемов связанных с ними возможных финансовых потерь)	Уровень риска	Оценка уровня риска на предприятии не осуществляется	нет
Управление затратами	Затраты на 1 руб. продукции	Прогнозирование и планирование затрат на производство продукции, нормирование затрат, учет затрат и калькулирование себестоимости на предприятии осуществляется. Выявление резервов снижения затрат на производство продукции, стимулирование участников произ-водства, анализ и контроль за себе-ст-стью на предприятии не ведется.	ЗДЭФ, ПЭО, ОЦ

Код для цитирования: Скопировать