V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

ВВЕДЕНИЕ

Учет и исчисление затрат являются ключевыми и особенно сложными элементами формирования и развития производственно-хозяйственного механизма предприятия в системе управленческого учета. Именно от их тщательного изучения и успешного практического применения зависит рентабельность производства, отдельных видов продукции, выявления резервов снижения себестоимости продукции, определение цен на продукцию, расчет экономической эффективности от внедрения новой техники, технологии, а также обоснование решений о производстве новых видов продукции и снятия с производства устаревших.

Анализ затрат помогает определить эффективность расходов, уточнить, не будут ли они чрезмерными, подскажет, как установить цены,

как применять сведения о затратах на ближнюю и дальнюю перспективу, как регулировать и контролировать расходы, как спланировать реальный уровень прибыли.

Организация самостоятельно решает, как организовать управленческий учет, как классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с центрами ответственности.

Затраты играют большую роль в деятельности организации. От величины затрат зависит финансовый результат от продажи готовой продукции, выполнения работ, услуг. Ведь финансовый результат определяют как разницу между выручкой от продажи продукции без вычетов, предусмотренных законодательством и затратами на ее производство и реализацию. Так как затраты, связанные с производством и продажей продукции, оказывают непосредственное влияние на себестоимость, перечень затрат строго регламентирован и заслуживает внимательного изучения. С этих позиций тема данной курсовой работы является актуальной.

Управленческий учет является инструментом реализации стратегии компании и достижения ее долгосрочных планов. Концепция такого учета по определению должна отражать структуру компании (и ее бизнес-единиц), которая является оптимальной для достижения стратегических целей. Независимо от размеров предприятия, один отдельный человек не имеет ни времени, ни способностей принимать все решения, контролировать всех работников, располагать всей информацией о деятельности и нести всю полноту ответственность за результаты этой деятельности. Поэтому возникает объективная необходимость децентрализации управления и делегирования части общих финансовых управленческих полномочий и ответственности на более низкие уровни управленческой структуры, то есть переход к управлению через центры ответственности.

Инструмент управления предприятием через центры финансовой ответственности уже давно используется всеми успешными компаниями, причем последние год-полтора активно проявляется и в России.

Внедрение технологии управления предприятием по центрам финансовой ответственности переводит процесс управления на новый качественный уровень, заключающийся в управлении по целям вместо традиционного подхода по функциям.

Центры ответственности были задуманы как новое дополнение к системе учета «Стандарт-кост». Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров ответственности, заключающейся в определении степени ответственности определенных лиц за результаты своей работы.

Таким образом, внедрение новых методов учета на производственных предприятиях («стандарт-кост», «директ-кост» и учет затрат по « центрам ответственности ») обогатили и развили систему калькуляционного учета, превратив ее в систему производственного учета , что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного учета в управленческий.

Цель курсового проекта является изучение децентрализации управления по местам формирования и центрам ответственности.

С учетом поставленной цели в работе решались следующие задачи:

• изучить теоретические основы децентрализации управления и системы учета по центрам ответственности;

• проанализировать современное состояние системы управления и учета;

• отразить финансовые и нефинансовые критерии оценки деятельности центров ответственности;

• рассмотреть способы учета и распределения затрат по местам формирования и центрам ответственности;

• рассмотреть систему учета по центрам ответственности.

Предметом исследования является совокупность теоретических, организационно-методических и практических вопросов децентрализации управления и системы учета по центрам ответственности.

В качестве объекта исследования выступает ООО «Плодородие» Энгельсского района Саратовской области, специализирующееся в сфере производства и реализации сельскохозяйственной продукции.

В процессе исследования использовались общенаучные методы познания: выборочное наблюдение, группировка, сравнение, систематизация теоретического и практического материала, а также анализ, исторический, логический, системный подходы, моделирование и монографический методы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СИСТЕМЫ УЧЕТА ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 1.1 Необходимость децентрализации управления и учета

В начале XX в. на Западе и в 30-х годах в СССР сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его – жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой может лично контролировать все параметры производственного процесса и руководить действиями подчиненных. В период после второй мировой войны четко обозначилась тенденция развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний [54]. Эти изменения обусловили два фактора:

1) чисто количественное укрупнение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин;

2) диверсификация направлений деятельности.

Однако сами по себе эти факторы не приводят к сдвигам в системе внутрифирменного управления, подтверждением чему служит консерватизм практики управления предприятиями (объединениями) в СССР. Решающим является действие конкурентной динамичной рыночной среды, когда многократно ускоряется процесс смены источников сырья и материалов, технологии производства, рынков сбыта, типа продукции, географии ее производства и реализации. Как следствие резко увеличивается число управленческих решений всех типов, поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный орган управления перегружается, его деятельность становится неэффективной. Отсюда необходимостьдецентрализации как распределения власти (полномочий) принимать решения между различными уровнями управления.

Как правило, менеджер (управляющий) на децентрализованном предприятии имеет право самостоятельно, без согласования с руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является распределение (делегирование) между менеджерами ответственности в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер.

Какая степень децентрализации должна быть выбрана руководством высшего уровня как оптимальная? Максимизировать преимущества децентрализации над ее издержками (недостатками). В этом и состоит так называемый оптимизационный подход [55].

Достоинства децентрализации управления подразделениями следующие:

- для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях. Между тем затраты на передачу такой информации для централизованного принятия решений часто высоки. Более того, передаваемая информация может быть неполной и даже преднамеренно искаженной;

- менеджеры подразделений могут принимать более своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков;

- деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить инициативу. Растет чувство собственного достоинства;

- наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт;

- небольшие подразделения при решении задач имеют преимущества дружного коллектива;

- высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточить свои знания и умение на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Недостатки децентрализации управления:

- принятие управляющим подразделения некомпетентных решений в результате того, что благополучие подразделения ставится выше, чем ущерб, причиненный предприятию в целом. Эта ситуация может вызываться:

- несогласованностьюцелей всего предприятия и отдельного подразделения или

- недостатком информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие хозяйственные единицы предприятия. Такие решения наиболее вероятны на предприятиях с высокой степенью самостоятельности подразделений;

- дублирование функций, в частности конторских служб;

- уменьшение лояльности по отношению к предприятию в целом. Некоторые менеджеры подразделений могут не обращать внимания на другие подразделения предприятия, не отличая их от внешних контрагентов [54].

В условиях децентрализации задача руководителя формулируется так: определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить в покое. Таким образом, децентрализация  это, прежде всего характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятия. Децентрализация  это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее в конечном итоге максимизировать совокупные доходы предприятия. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия, а именно: способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений [55].

1.2 Понятие центра ответственности, места формирования затрат, критерии их обособления

Центр ответственности – это часть организации, выделяемая в учете для контроля за ее деятельностью [37]. Делегирование полномочий по управлению издержками менеджерам-руководителям каждого центра финансовой ответственности является непременным условием экономической политики внутри организации. Нельзя управлять крупной (и даже средней) организацией из одного центра [43].

Необходимость выделения центров ответственности объясняется, прежде всего, назначением ответственного лица, на которое возлагаются функции исполнителя и контроля над результатами деятельности по подразделениям, так как полномочия и ответственность в сфере руководства и оперативного управления организацией должны быть разделены между управленческим персоналом различного уровня для обеспечения эффективного менеджмента.

Таким образом, в управленческом учете центры ответственности возникают как результат децентрализации и делегирования ответственности от высших звеньев к низшим [49].

Место затрат – это функциональная сфера или область ответственности, которые связаны с определенного вида издержками. Их дифференциацию можно рассматривать в макро- и микромасштабе, т.е. применительно к отрасли и народному хозяйству в целом или к каждому конкретному предприятию. В первом случае речь идет о затратах организаций холдингового типа, объединений юридически самостоятельных предприятий, крупных компаний. В этом значении место затрат представляет собой совокупность предприятий и учреждений, сгруппированных по целевому или ведомственному признаку.

Иногда в экономической литературе местом затрат считается и часть области издержек, и центры расходов. Во многих зарубежных фирмах место затрат приравнивается к центру ответственности, объединяющему несколько центров издержек, представляющих собой первичную производственную единицу, которая получает материалы и услуги от других центров, производит собственные расходы и может передавать вырабатываемые материалы и услуги другим центрам. Между местом затрат и центром ответственности существует различие, заключающееся хотя бы в том, что не всякого рода ответственность связана с возможностью влияния на соответствующие расходы. Это несопоставимые по содержанию определения, причем второе шире первого [26].

Место и центр затрат могут совпадать лишь в отдельных случаях, когда невозможна либо нецелесообразна более детальная дифференциация расходов, например в передельных производствах, очистных и горно-подготовительных участках добывающей промышленности и т.п., где одновременно выполняется комплекс зависящих друг от друга работ и операций на различном оборудовании.

Дифференциация издержек производства и обращения по местам и центрам затрат позволяет активно управлять процессом их формирования, обеспечивает работников предприятия детальной информацией для оперативного управления и контроля, позволяет выявить экономию или перерасход материальных, трудовых и денежных ресурсов по зависящим и не зависящим от конкретных исполнителей причинам.

Исходя из целевого назначения группировки издержек по местам и центрам затрат на предприятии основными условиями для их образования являются:

1. Территориальная обособленность, при которой место расходов должно находиться в едином комплексе в пределах определенной территории предприятия и его подразделений. В иных случаях большая часть расходов окажется смежной для различных мест затрат, что приведет к неточностям при калькулировании себестоимости и условности самой группировки. Усложнится и контроль над экономичностью производства и управления.

2. Функциональная однородность, означающая, что в данном месте затрат должна по возможности выполняться одинаковая по содержанию или назначению работа, использоваться однотипное оборудование с примерно равными издержками на единицу отработанного времени.

3. Возможность установления персональной ответственности за уровень расходов данного места затрат. Эффективность контроля над издержками производства и обращения во многом зависит от степени дифференциации ответственности за затраты в каждом подразделении предприятия. Область ответственности определяется уровнем руководства в соответствии с организационной схемой административного и производственного управления.

4. Соответствие единой для предприятия методологии калькулирования себестоимости продукции, т.е. возможностям разграничения расходов по установленным статьям калькуляции, использования при калькуляционных расчетах экономически обоснованных, однородных методов распределения затрат данного места на последующие и в конечном счете – на разновидности изделий и услуг. [26]

После обособления центров ответственности и мест затрат предприятия для каждого вида расходов, за которые несет ответственность конкретный менеджер, определяют нормативную или максимально допустимую величину затрат. Их фактическую величину учитывают на основе первичных документов в абсолютной сумме или путем выявления и алгебраического суммирования отклонений от норм.

Учет по центрам ответственности, являясь элементом системы управления, направлен на достижение повышения эффективности управления подразделениями организации на основе учета ответственности за результаты и, как следствие, усиление мотивации менеджеров и работников этих центров. [47]

Синтетический и аналитический учет затрат на уровне центров ответственности целесообразно организовывать непосредственно в подразделениях, что вызывает необходимость передачи части функций центральной бухгалтерии в данные подразделения. Следовательно, ответственность за организацию бухгалтерского учета в центрах ответственности несет руководитель подразделения.

1.3 Виды центров ответственности

Опыт организации управленческого учета на зарубежных предприятиях свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также функциям, выполняемым каждым центром. Соответственно первому признаку центры ответственности подразделяют на центры текущих затрат, центры инвестиций, центры продаж и центры прибыли. При классификации по выполняемым функциям различают основные и обслуживающие места затрат и центры ответственности. Обобщенно структура центров ответственности представлена в приложении на рисунке 1.

Центр текущих затратпредставляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть производственный цех, не выпускающий конечной или завершенной продукции и полуфабрикатов, отделы заводоуправления, социальные службы и т.п. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно [31].

Центр инвестиций–это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений. Задача центра инвестиций – достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, быстрая его окупаемость, увеличение рыночной стоимости предприятия. Управление затратами здесь осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его исполнении, информации о движении денежных потоков.

Центры продаж включают подразделения маркетинго-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, за затраты, связанные с их сбытом. Им предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, но результаты деятельности оценивают главным образом по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения.

Центры прибылипредставляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации (торговые представительства, магазины, фирмы и т.п.). Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Обычно центры прибыли включают несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе бухгалтерского учета.

Выделение центров ответственности по принципу производственных функций чаще всего встречается в организациях сферы материального производства. Здесь обособляют центры ответственности и места затрат, относящиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению [31].

Центр ответственности за снабжение контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей, но и величину материальных запасов, эффективную работу складского хозяйства, качество материальных ресурсов и т.п. Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Оба вида центров имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат. В отличие от них центры ответственности управления, обычно отделы и административные службы, могут иметь только затраты.

Ведущую роль в достижении конечных целей предприятия играют производственные центры ответственности,где непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги. Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования внутри цеха, затраты отдельных цехов основного и вспомогательного производств и предприятия в целом.

1.4 Организация управления по центрам ответственности

Между всеми лицами и группами, занятыми в хозяйственном процессе, постоянно возникают и далее поддерживаются определенные отношения, порождающие их ответственность по отношению друг к другу. В современном обществе существует сложная сеть взаимоотношений между предприятием с одной стороны и государством, контрагентами, кредиторами, акционерами, потребителями – с другой. В самом предприятии рабочие ответственны перед мастером, мастер перед начальником цеха, начальник цеха перед дирекцией предприятия. Таким образом, как между предприятием и его внешней средой, так и внутри самого предприятия формируется сложнейшая сеть отношений, которая и подлежит отражению в учете предприятия.

Организационная структура современного предприятия может быть определена как совокупность линий ответственности внутри предприятия. И ее можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности [34].

При определении центров ответственности, прежде всего, принимают во внимание технологическую структуру предприятия, а далее выделяют ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр, второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Горизонтальный и вертикальный разрезы центров ответственности предприятия позволяют сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятий в интересах достижения общей цели.

При организации управления по центрам ответственности перед руководством встают две взаимосвязанные проблемы: как распределить ответственность и как контролировать исполнителей. Главная отличительная черта децентрализации – свобода принятия решений. Существуют разные степени децентрализации. Полная децентрализация – это минимум принуждения и максимум свободы управления. Полная централизация означает максимум принуждения и минимум свободы действий [55].

Теоретически степень децентрализации выбирается исходя из ее эффективности, т.е. сравниваются затраты и выгоды. И несмотря на то, что на практике редко удается подсчитать затраты и выгоды, подход с точки зрения эффективности позволяет сосредоточиться на вопросе организационной структуры.

Одной из разновидностей иерархической структуры предприятия является дивизиональная (от английского division — отдел, отделение, секция) структура. Образованию дивизиональных структур, широко используемых в условиях многопродуктового производства, способствовало сочетание централизованного планирования и децентрализованной деятельности производственных отделений (дивизионов) [54].

Структурные производственные подразделения – отделения (центр прибыли, дивизион) – обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей производственной деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен. Дивизиональные подразделения достаточно гибки, так как не связаны с другими подразделениями при принятии необходимых решений, и способствуют повышению качества обслуживания благодаря ограниченному кругу продукции и потребителей. Внешнее руководство фирмы в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделений и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом. Обеспечивается адаптивность организации к условиям внешней среды.

Такая структура имеет централизованную координацию и контроль при децентрализованном управлении отделениями. Деление по подразделениям (дивизионам) производят обычно по признакам: единообразия продукции (по видам продукции); категориям потребителей или географией деятельности (территориальный принцип деления, например, районный филиал). Каждое структурное подразделение вполне самостоятельно и наделено всеми необходимыми ресурсами. Однако такое деление имеет и недостатки: рост иерархии и соответствующих затрат на содержание управленческого аппарата, дублирование функций и ресурсов, слабая связь между подразделениями, сосредоточение на интересах самого подразделения, часто без должного учета интересов всей организации [54].

1.5 Степень изученности вопроса на современном этапе

Образующий логическую основу учета по центрам ответственности принцип персонализации был сформулирован тосканской (юридической) школой бухгалтерского учета Франческо Марчи и Джузеппе Чербони, которые еще во второй половине XIX в. утверждали, что решающее значение для эффективной работы предприятия имеют межличностные связи ключевых заинтересованных групп - работников, контрагентов, менеджеров и собственников. Для каждого объединения заинтересованных лиц должна быть открыта своя группа счетов. В учете по центрам ответственности персонализация - в большей степени организационно-управленческий, нежели учетный аспект; она реализуется через процесс децентрализации.

Современные источники выделяют новый тип центра ответственности - центр стоимости. Центром стоимости признается сегмент организации, обладающий стратегическими конкурентными преимуществами, реализация которых позволит преумножить стоимость (ценность) фирмы [35].

Важным аспектом децентрализации является распределение ответственности по управленческим уровням принятия стратегических и тактических решений и определение показателей, подконтрольных центру ответственности, что формирует основополагающие различия между категориями "центр ответственности" и "место возникновения затрат".

Проблемы децентрализации управления и системы учета по центрам ответственности, всегда были объектом внимания ученых. Значительный вклад в их решение внесли такие отечественные ученые, как Ю. А. Бабаев, М. С. Бакаев, М. А. Вахрушина, В. Ф. Палий и многие другие, а также зарубежные исследователи: Л. А. Бернстайн, Дж. Рис, Г. Мюллер.

Становление и развитие учета по центрам ответственности за рубежом и в России на современном этапе:

В 1950-1990 гг. в зарубежных странах:

Разработка методологии учета по центрам ответственности:

• формирование Дж. А. Хиггинсом концепции центров ответственности (США, 1952);

• появление концепции управленческого учета Р. Энтони, включающей учет затрат, оперативный (аналитический) учет и учет по центрам ответственности (США, 1965);

• распределение общих расходов между центрами ответственности (М. де Нар- бонн) (Франция, 1975);

внедрение бюджетирования и учета ответственности (Ч. Т. Хорнгрен, Дж. Фос- тер) (США, 1987)

Исследование зарубежного опыта использования концепции учета по центрам ответственности в России в эти годы изучали такие отечественные специалисты, как П. С. Безруких, В. А. Бунимович, Б. И. Валуев, Н. Д. Врублевский, В. Б. Ивашкевич, Н. Кашаев, Н. П. Кондраков, В. Э. Ластовецкий, С. А. Николаева, П.П. Новиченко, Ф. Палий, И. И. Поклад, Я. В. Соколов, С. А. Стуков, В. И. Ткач, Д. У. Ураков, Н. Г. Чумаченко и другие авторы.

С 1990 г. по настоящее время в зарубежной практике велось развитие и совершенствование концепции учета по центрам ответственности:

• организация учета по видам центров ответственности, внедрение управленческого контроля и бюджетирования по центрам ответственности (Р. Энтони, Дж. Рис) (США, 1990);

• составление смет и контроль по центрам ответственности (Дж. Х. Шим, Дж. Т. Сигел) (США, 1992);

• разработка децентрализованного учета и учета по центрам ответственности (С. А. Райнборн) (США, 1993);

• учет затрат по местам возникновения (подразделениям) (Р. Мюллендорф, М. Карренбауэр) (ФРГ, 1993);

• организация бюджетирования, оперативного контроля и анализа выполнения сметы по подразделениям (К. Друри) (Великобритания, 1994);

• организация контроля по центрам ответственности (с применением счета эксплуатации и отражением по Дт - фактических расходов, по Кт - плановых расходов, отнесением выявленных отклонений на виновных лиц) (Франция).

Систематизация знаний и развитие учета по центрам ответственности, его распространение и применение в российских коммерческих организациях в соответствии с международным опытом, его адаптация к условиям экономики России изучалась такими специалистами, как В. Е. Акчурина, П. С. Безруких, С. В. Булгакова, М. А. Вахрушина, Н. Д. Врублев- ский, В. Б. Ивашкевич, О. Д. Каверина, Т. П. Карпова, В. Э. Керимов, И. П. Комиссарова, Н. П. Кондраков, Ю. А. Мишин, С. А. Николаева, В. Ф. Палий и другими авторами.

До настоящего времени отчетность рассматривалась российскими учеными и экономистами как часть внутренней отчетности организации. Не существовало и стандартов по составлению такого типа отчетности.

В современных условиях от российских специалистов, занимающихся составлением финансовой отчетности, требуется иное понимание места и роли информации по центрам ответственности.

В международной практике отчетность по центрам ответственности рассматривается, прежде всего, как часть финансовой отчетности, раскрывающая информацию о различных направлениях и регионах деятельности организации. Создание российского стандарта еще раз продемонстрировало актуальность представления дополнительной информации о деятельности организации по центрам ответственности для инвесторов и кредиторов.

Такая отчетность не только отвечает потребностям пользователей, но и формирует имидж предприятия, приближает финансовую отчетность к формату, соответствующему международным стандартам.

2 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Плодородие» находится в Энгельсском районе Саратовской области. Расстояние до города Саратова составляет 42 км.

Необходимо отметить, что эффективность сельскохозяйственного производства во многом зависит от правильного построения организационно-производственной структуры предприятия. Организационная структура предприятия – это совокупность отраслей основного, подсобного, вспомогательного и обслуживающего производств (представлено в приложении).

Основной вид деятельности данного хозяйства – производство и реализация сельскохозяйственной продукции.

Процесс общественного развития труда происходит во всех отраслях народного хозяйства, в том числе и в сельском хозяйстве. Однако сельскохозяйственное производство имеет свои отличительные черты, отражающие закономерности экономического и естественного процессов воспроизводства и так или иначе влияющие на уровень общественного разделения труда в отрасли. Особенность сельскохозяйственного производства заключается в том, что в этой отрасли человек имеет дело, с одной стороны, с машинным индустриальным производством, а с другой с почвой и живыми организмами. Поэтому разделение труда в сельском хозяйстве не может происходить так глубоко, как это имеет место в промышленности, где наряду с разделением труда по производству отдельных видов продукции осуществляется разделение труда по техническим процессам, по выпуску отдельных частей или деталей продукции. Неразрывная связь с почвенными и климатическими условиями обуславливает необходимость также географического разделения труда.

Специализация сельскохозяйственной зоны или отдельного предприятия заключается в ведении главной отрасли и создании условий для ее преимущественного развития. Оно характеризует производственное направление и определяет отраслевую структуру зоны или хозяйства.

Рациональная организация производства в большинстве сельскохозяйственных предприятий достигается при его специализации на одной – двух основных отраслях растениеводства и одной – двух животноводства в сочетании с рядом дополнительных и подсобных отраслей.

Рассмотрим структуру товарной продукции ООО «Плодородие» в таблице 1.

Таблица 1  Объём и структура товарной продукции организации

Показатели	2009г.		2010г		2011г		В среднем за 2009-2011гг
	выручка, тыс. руб.	0%	выручка, тыс. руб.	№%	выручка, тыс. руб.	%%	выручка, тыс. руб.	%%
Зерновые и зернобобовые	4595	16,8	1748	4,1	2056	4,4	2800	7,1
Подсолнечник	3060	11,2	4285	9,8	3178	6,8	3508	8,9
Картофель	1291	4,7	13303	30,4	1308	2,8	5301	13,5
Овощи открытого грунта	16687	60,8	23138	52,9	32738	70,4	24189	61,7
Всего по растениеводству	25642	93,5	42474	97,2	39280	84,4	35798	91,2
КРС в живой массе	313	1,1	-	-	-	-	313	0,8
Свиньи в живой массе	523	1,9	20	0,04	37	0,08	193	0,5
Продукция животноводства, реализованная в переработанном виде	953	3,5	1207	2,8	3073	6,6	1744	4,4
Всего по животноводству	1789	6,5	1227	2,8	3110	6,7	2042	5,2
Прочая продукция хозяйства	-	-	11	0,02	4134	8,9	4145	10,6
Всего по хозяйству	27431	100	43712	100	46524	100	39222	100

Рисунок 1- Структура выручки от реализации продукции ООО «Плодородие» в среднем за 2009-2011гг.

Для оценки уровня специализации производства опытной станции рассчитаем коэффициент специализации (К_сп). Он равен:

К_сп = 100/(Σ (Уд_i *(2n-1))), (1)

где Уд_i–удельный вес i-го вида товарной продукции в общем её объёме;

n – порядковый номер отдельных видов продукции по их удельному весу в ранжированном ряду.

К_сп=100/(61,7*(2*1-1)+13,5*(2*2-1)+10,6*(2*3-1)+8,9*(2*4-1)+

7,1*(2*5-1)+4,4*(2*6-1)+0,8*(2*7-1)+0,5*(2*8-1) = 100/347,7= 0,3

Фактически сложившаяся специализация ООО «Плодородие» за период 2009 – 2011 гг. коэффициент специализации равен 0,3, что свидетельствует о среднем уровне специализации. В структуре товарной продукции наибольший удельный вес занимает продукция растениеводства 91,2%, из них: овощи открытого грунта-61,7%. На долю животноводства приходится- 5,2%, из них продукция переработки- 4,4%.

По данным таблицы 1 видно, что выручка от продукции в 2011г.увеличилась по сравнению с 2009г.на 19093 тыс.руб. Это произошло за счет увеличения объема продукции как по растениеводству так и по животноводству, а также за счет роста цен реализованной продукции.

Главным средством производства в сельском хозяйстве является земля.

Таблица 2  Состав и структура земельного фонда хозяйства

Показатели	2009г	2010г	2011г	Структура, %
Общая земельная площадь, га в том числе:	3570,5	4280	4280	100
Всего с/х угодий: из них:	3570,5	4280	4280	100
пашня	3119	4280	4280	100
пастбища	451,5	-	-	-
В том числе:
орошаемые земли	420	360	480	11,2
земли, находящиеся в собственности	895	895	895	20,9
арендованные земли	2676	3385	3385	79,1

Рисунок 2- Состав и структура земельных фондов ООО «Плодородие» за 2009-2011гг.

По данным таблицы 2 видно, что структура земельного фонда хозяйства на 100% представлен пашней и составляет 4280 га. Наибольший удельный вес принадлежит сельскохозяйственным угодьям, площадь, которой не изменялась в течение трёх лет и составляет 100%. Это объясняется, что основной отраслью хозяйства является растениеводство.

Трудовые ресурсы ООО «Плодородие» представлены в таблице 3.

Таблица 3  Обеспеченность хозяйства трудовыми ресурсами

Категория работников	2009 год	2010 год	2011 год	2011 г. в % к 2009 г.
По сельскохозяйственному предприятию – всего:	17	14	18	106
Работники, занятые в сельскохозяйственном производстве – всего, в том числе:	17	14	18	106
Рабочие постоянные	11	6	13	118
Трактористы – машинисты	7	4	2	28
Операторы машинного доения	1	-	-	-
Скотники крупного рогатого скота	1	1	2	200
Работники свиноводства	1	1	-	-
Служащие	6	6	5	83
Из них: Руководители	2	2	2	100
Специалисты	4	4	3	75

Рисунок 3- Обеспеченность хозяйства трудовыми ресурсами за 2009-2011 гг.

По данным таблицы видно, что среднегодовая численность работников в ООО «Плодородие» в 2011 году увеличилась по сравнению с 2009 годом на 1 человека или на 6%. Численность работников занятых сельскохозяйственном производстве также увеличилась на 1 человека. Число служащих в 2011г. уменьшилось на 1 работника по сравнению с 2009г., это связано с уменьшением численности специалистов на одного человека.

Основные средства – это средства труда, которые участвуют во многих производственных циклах, сохраняя при этом свою натуральную форму; их стоимость переносится на изготовляемую продукцию частями по мере износа.

Рассмотрим оснащенность хозяйства основными фондами в таблице 4.

Таблица 4 – Состав и структура основных средств производства

Вид основных средств	2009г.		2010г.		2011г.		2011г.в % к 2009г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Здания	-	-	-	-	-	-	-
Сооружения	-	-	-	-	-	-	-
Машины и оборудование	17954	81,6	18632	86,2	21783	76	121
Транспортные средства	-	-	-	-	-	-	-
Продуктивный скот	1784	8,1	722	3,3	4723	16,4	265
Рабочий скот	-	-	-	-	-	-	-
Земельные участки и объекты природопользования	2255	10,3	2255	10,5	2255	7,6	100
Итого	21993	100	21609	100	28761	100	131

Рисунок 4- Состав и структура основных средств производства за 2009-2011гг.

По данным таблицы 4 видно, что стоимость основных средств в хозяйстве ООО «Плодородие» увеличилось на 31 %. Это произошло за счет изменения стоимости машин и оборудования, продуктивного скота, а земельные участки и объекты природопользования не менялось в течение рассматриваемых трех лет. В составе основных средств наибольший удельный вес занимают машины и оборудование составляют 21783, это обусловлено тем, что организация ООО «Плодородие» занимается растениеводством.

Таблица 5  Обеспеченность организации основными средствами производства и эффективность их использования

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	2011г в % к 2009г.
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	21801	25185	45171	207
Среднегодовая численность работников, занятых с.-х. производством, чел	17	14	18	106
Площадь с.-х. угодий, га	3507,5	4280	4280	122
Выручка от реализации продукции	27431	43712	46524	170
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	7460	24083	9864	132
Фондообеспеченность хозяйства, тыс. руб.	621	588	1055	170
Фондовооружённость труда, тыс. руб.	1282	1799	2509	196
Фондоотдача, руб.	1,26	1,73	1,02	0,8
Фондоёмкость, руб.	0,8	0,6	0,9	1,1
Фондорентабельность,%	34	96	22	65

Из таблицы 5 видно, что основные средства производства предприятия используются эффективно, так как показатель фондоотдачи больше 1 , а именно в 2011 году предприятие получило 1,02 рубля выручки на каждый рубль вложенных средств. Фондообеспеченностть в 2011г. по сравнению с 2009г. уменьшилось на 467 тыс.руб. Самым благоприятным для предприятия ООО «Плодородие» явился 2010г. так было получено само большой прибыли 24083 тыс. руб., за счет этого и фондорентабельность в 2010г самая высокая по сравнению с другими изучаемыми годами.

Таблица 6  Эффективность интенсификации организации

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	2011г. в % к 2009г.
Получено денежной выручки от реализации с.-х. продукции, тыс. руб.	27431	43712	46524	170
-на 100 га с.-х. угодий, тыс. руб.	782	1021	1087	139
-на 100 руб. основных средств, руб.	125	173	103	82
-на 1 чел.-ч. затрат труда в с.-х. отраслях, руб.	366	599	637	174
Получено прибыли от реализации с.-х. продукции, тыс. руб.	7460	24083	9864	132
- на 100 га с.-х. угодий, тыс. руб.	213	563	230	108
-на 100 руб. основных средств, руб.	34	96	22	65
-на 1 чел.-ч. затрат труда в с.-х. отраслях, руб.	99	330	135	136

По данным таблицы 6 видно, что темпы роста выручки за 3 последних года составили 70 %, а темп роста прибыли от реализации продукции за 2011 год по сравнению с 2009 года увеличилась в 32 раз. Это обусловлено тем, что при тех же затратах предприятие получило больше продукции и смогло выгодно её реализовать.

Таблица 7  Экономические показатели деятельности предприятия

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	2011г. В % к 2009г.
Выручка от реализации продукции (без НДС), тыс. руб.	27431	43712	46524	170
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	19971	19629	36660	183
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	7460	24083	9864	132
Уровень рентабельности основной деятельности, %	37	123	27	73

Из данных таблицы 7 видно, что в результате опережения темпов роста себестоимости над темпом роста выручки величина прибыли организации возросла на 32% в 2011 году по сравнению с 2009 годом или на 2404тыс.руб. В результате таких изменений уровень рентабельности составил, 27% в 2011году это показывает, что уровень рентабельности снизился на 10% по сравнению с 2009 годом.

Таблица 8  Критерии ликвидности ООО «Плодородие»

Коэффициенты	Рекомендуемые значения	Уровень показателя
		на конец 2009 года	на конец 2010 года	на конец 2011 года	изменение
Текущей ликвидности	Не менее 2	3,8	7,8	5,2	1,4
Быстрой ликвидности	1 и более; для сельского хозяйства 0,7-0,8	0,8	2,1	0,7	-0,1
Абсолютной ликвидности	0,2-0,3	0,02	0,2	0,01	-0,01

По данным таблицы 8 видно, что коэффициент текущей ликвидности равен 5,2, который соответствует нормативному значению. Это значит, что баланс является ликвидным. Коэффициент быстрой ликвидности равен 0.7, это свидетельствует о высоком уровне. Это свидетельствует, что предприятие может рассчитаться по долгам за счет возврата дебиторской задолженности на 70 % . Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,01 меньше нормативного значение, то есть предприятие по состоянию, на конец 2011 года является не платежеспособным.

2.2 Финансовые и нефинансовые критерии оценки деятельности центров ответственности

В практике стран с рыночной экономикой наиболее часто используют четыре показателя финансового характера:

- прибыль;

- рентабельность активов;

- остаточную прибыль;

- экономическую добавленную стоимость.

Эти показатели непригодны для отражения эффективности работы центров затрат и доходов.

Для контроля деятельности центров может использоваться лишь первый показатель. Три следующих (рентабельность активов, остаточная прибыль и экономическая добавленная стоимость) полезны для анализа результатов работы центров инвестиций (СБЕ). Расчет этих показателей предполагает наличие информации о стоимости активов, принадлежащих сегменту, и о размере его обязательств.

Деятельность подразделений зависит от аспектов не только финансового, но и нефинансового характера – изобретательства, производительности, качества изделий (услуг), отпущенных покупателям (заказчикам), уровня удовлетворенности покупателей и заказчиков обслуживанием. Эти факторы также нуждаются в понимании, совершенствовании и оценке.

Многие организации (как западные, так и отечественные) заняты решением непростой задачи - подбором нефинансовых критериев в дополнение к существующим финансовым показателям. Наибольшая трудность заключается не столько в оценке (измерении) нефинансовых показателей, сколько в определении того, что должно быть оценено, чему следует уделить внимание, а что можно проигнорировать (во всяком случае в данный момент) [29].

В связи с тем, что нефинансовые аспекты деятельности потенциально воздействуют на финансовые результаты предприятия, многие менеджеры пытаются измерить все, что связано с персоналом, производственными процессами, продукцией и покупателями. Измерив все, вместо необходимой информации мы в результате получим обширный массив не всегда годных к использованию данных.

Определение информативного и управляемого набора финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности – это одна из основных проблем управленческого контроля, стоящая перед администрацией компании. Решая эту задачу, прежде всего, необходимо понять ключевые различия между финансовыми и нефинансовыми критериями.

Во-первых,нефинансовых критериев оценки деятельности намного больше, чем финансовых, которые в большинстве случаев регламентированы, стандартизированы и тесно связаны между собой. В сфере нефинансовых критериев оценки деятельности подразделений такой стройности нет. Существует множество критериев оценки качества процессов и изделий: скорость исполнения заказа, удовлетворение требованиям стандартов качества, соответствие или превышение показателей конкурентов и т.д. Прежде не принимали во внимание такой показатель, как «уровень удовлетворенности покупателя». Сегодня многочисленные маркетинговые исследования дали основание говорить о существовании связи между удовлетворенностью клиентов и прибыльностью: почти все крупные западные компании анализируют уровень удовлетворенности покупателей обслуживанием и сравнивают полученные результаты с показателями своих конкурентов.

Во-вторых,связь нефинансовых показателей с конечными результатами деятельности компании может быть определена только на основе статистических данных, сбор которых может занять несколько месяцев или даже лет. Качество продукции подразделения и удовлетворенность тем, как была проведена сделка, могут повлиять на готовность заказчика заключать новые сделки с этим подразделением, что в свою очередь скажется на финансовых результатах деятельности сегмента в будущем. Однако установить наличие и степень взаимосвязи между нефинансовыми показателями и, например, размером дохода подразделения достаточно сложно, так как они разделены временным лагом.

В-третьих,нефинансовым критериям свойственна утрата по мере их использования своей репрезентативности. Иначе говоря, с течением времени объективно оценивать деятельность подразделения с помощью одного и того же нефинансового критерия становится все сложнее. Это связано с тем, что с течением времени значения нефинансовых показателей достигают практически максимально возможного уровня и/или различия между нефинансовыми показателями сравниваемых между собой подразделений становятся незначительными [53].

Примерами нефинансовых критериев, репрезентативность которых снизилась с течением времени, могут служить показатели заполняемости и продолжительности пребывания пациентов в клиниках, статистика безопасности для атомных электростанций и даже уровень удовлетворенности обслуживанием покупателей и заказчиков. Отчеты ряда компаний свидетельствуют, что уровень удовлетворенности их клиентов уже превышает 90%, и его дальнейшего улучшения не ожидается [48].

По мере того как применяемые методы оценки теряют свою репрезентативность, компании начинают искать новые нефинансовые критерии оценки деятельности своих подразделений. Некоторые компании вводят показатель уровня «преданности» покупателей и заказчиков в дополнение к ранее существовавшему уровню их удовлетворенности. По аналогии с экономической добавленной стоимостью многие предприятия стали использовать показатель «покупательной добавленной стоимости», который (по мнению основных покупателей компании) свидетельствует об эффективности работы менеджеров подразделений.

Задача менеджера состоит в том, чтобы определить, когда снижение репрезентативности нефинансового показателя свидетельствует о совершенствовании работы сегмента, а когда – об уловках или прямом обмане со стороны исполнителей. Как правило, менеджеры вместо решения подобной задачи ищут новые, более совершенные и надежные нефинансовые критерии оценки деятельности подразделения.

Из сказанного следует, по крайней мере, два вывода:

- разработка нефинансовых критериев – сложная задача, однако без ее решения нелегко заниматься стратегическим планированием деятельности сегментов;

- если с помощью финансовых показателей руководству компании удается оценить результаты прошедшей деятельности подразделения, то нефинансовые критерии позволяют спрогнозировать результаты будущей работы сегмента.

Существует несколько правилкомбинированного использования финансовых и нефинансовыхпоказателей для оценки деятельности сегментов.

1. Число показателей должно быть больше двух, но меньше шести.

2. В системе показателей должны быть представлены как финансовые, так и нефинансовые критерии оценки деятельности.

3. Нефинансовые показатели должны отвечать следующим требованиям:

а) у сегментов существует возможность их улучшения (совершенствования);

б) они должны контролироваться ответственным лицом, способным принимать меры по их улучшению;

в) они должны быть связаны с финансовыми результатами, т.е. улучшение нефинансовых показателей должно вызывать улучшение финансовых результатов.

4. Показатели должны быть взаимозависимы и ограничивать друг друга, однако степень этой взаимозависимости должна быть умеренной. Следует избегать такой ситуации, когда улучшение одних показателей может быть достигнуто лишь в ущерб иным показателям. С другой стороны, при подборе критериев оценки деятельности необходимо помнить, что улучшение одного показателя не должно автоматически приводить к улучшению других.

5. Необходимо разрабатывать новые альтернативные показатели на случай, если наглядность существующих критериев снизится. [45].

2.3 Способы учета и распределения затрат по местам формирования и центрам ответственности

Для определения фактической величины затрат по местам их возникновения и центров ответственности в ООО «Плодородие» разрабатывают единую систему кодирования группировочных признаков. Учетная группировка осуществляется на основе первичных документов, где указывают место издержек, его код (шифр).

Учетная группировка затрат по местам их формирования осуществляется одним из двух основных способов:

1. Путем применения принципа двойной записи на взаимосвязанных счетах и последовательного перенесения (перераспределения) учтенной суммы затрат с первичных на промежуточные и конечные места формирования издержек.

2. На основе использования специальных регистров (сводных ведомостей) и расчетов матричной формы, обобщающих виды затрат по местам их формирования.

При использовании метода двойной записи разрабатывают специальный план счетов мест затрат. Он может быть привязан к действующему плану счетов бухгалтерского учета, а может ориентироваться на применение специальных счетов управленческой бухгалтерии. Но это важно только для обозначения первых двух-трех знаков кода того или иного места затрат. Далее идет нумерация шифра самого места расходов. Чтобы показать возможную степень детализации мест затрат и центров ответственности, приведем выдержку из плана счетов управленческого учета в ООО «Плодородие»:

10. Центр ответственности "Техническое управление и развитие"

Места затрат:

100 Отдел главного инженера

11. Центр ответственности "Здания"

111 Здание контора

112 Здания производственного характера (МТФ, СТФ)

113 Здания складов

12. Центр ответственности "Энергохозяйство"

121 Энергоцех

122 Газовое хозяйство

123 Обеспечение водой и т.д.

В центре ответственности "Транспортные службы" отдельно учитывают затраты на легковой и грузовой транспорт, в центре "Производственное обслуживание" - расходы слесарного участка, электромастерских, строительной группы; в центре продаж - затраты на маркетинговые исследования, рекламу, упаковку и отправку продукции заказчикам; в центре ответственности "Хозяйственное управление" - расходы на содержание дирекции, и экономического отдела. Наиболее дифференцированы места производственного изготовления продукции. В отдельных цехах они доведены до групп однородного оборудования. Коды, по которым ведут учетную группировку расходов этих подразделений, указывают на первичных документах по учету расхода материалов, комплектующих изделий, заработной платы и других издержек. [53]

Одним из вариантов системных записей в ООО «Плодородие» является ведение счетов отклонений от нормативной величины расходов. В этом случае обороты по дебету и кредиту счетов сырья и материалов, затрат на производство, готовой продукции отражают по нормативной стоимости. Все расхождения между нормативными и фактическими издержками снабжения, производства, сбыта относят в дебет или кредит соответствующих счетов отклонений. Таким образом, по местам и центрам формирования учитывают лишь отклонения от норм и нормативов.

Учет и распределение затрат по местам их формирования с помощью регистров матричной формы основаны на сочетании группировок затрат по видам и местам их возникновения. Для этого составляют специальную шахматную ведомость, по строкам и столбцам которой отражаются виды (статьи, элементы) затрат и места (центры) их формирования, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются затраты мест. Если какие-то расходы невозможно отнести на то или иное место затрат прямо, их распределяют пропорционально избранной базе. [31]

Вид регистра матричной формы имеет следующий вид (рисунок 5)

Виды затрат		Места затрат
		Вспомогательные	Основные
Первичныеместа затрат	Места единичных расходов	Отнесение первичных общих затрат на места издержек
	Места общих расходов
Вторичные места затрат		Исчисление баз распределения

Рисунок 5. Схема матричной взаимосвязи мест и видов затрат

Аналогичную ведомость составляют и для обобщения издержек в целом по предприятию.

Матричное представление регистра сводного учета и группировки затрат по местам формирования позволяет взаимно увязать нормирование и учет по видам, местам и целевому назначению расходов, избежать дублирования и обеспечить последовательность в формировании показателей издержек.

Варианты построения матриц мест и центров затрат применительно к конкретным условиям могут быть различными.

Состав мест затрат и центров ответственности весьма разнообразен по назначению и целям группировки, по составу учитываемых издержек, их связи с изготовлением и сбытом конечной продукции. Но все они должны быть учтены при калькулировании себестоимости продукции, определении финансовых результатов производства и сбыта.

Распределение затрат обычно осуществляется пропорционально объему деятельности того или иного подразделения.

Необходимым требованием при определении производственных мест и центров затрат является возможность раздельного учета выработки заготовок, деталей, полуфабрикатов, услуг или готовых изделий в каждом из них. Общая масса затрат без сопоставления с количеством произведенной продукции на том или ином участке производства не может достаточно объективно характеризовать использование материальных, трудовых и денежных ресурсов.

От того каким образом организовано обособление мест затрат в самостоятельные учетные подразделения зависит то, как будут определены и измерены результаты труда работников. Например в ООО «Плодородие»:

- на участках производства с предметно-замкнутым циклом учитывают количество изготовляемой продукции и полуфабрикатов по данным первичной документации;

- в местах издержек, не выпускающих законченной продукции, при дифференциации затрат нужно стремиться к максимальной однородности таких деталей (иногда этот принцип трудно реализовать на практике, тогда на основе маршрутных листов, карт выработки учитывают количество изготовляемых деталей по видам, а общий объем деятельности измеряют в нормированном времени или заработной плате);

- в местах расходов, являющихся подразделением административно-управленческих и других служб, достаточно трудно измерить результаты деятельности работников, т.к. здесь нельзя подсчитать объем выполненной работы в физических единицах. Наиболее универсальным измерителем здесь становится показатель времени, хотя он тоже условен.

Достаточно сложно измерить объем производства или деятельность линий внутризаводских подразделений. Он может выражаться в натуральных (физических), условно-натуральных и стоимостных единицах. Учет объемов в натуральных единицах ведется с помощью первичной документации по учету движения готовой продукции, полуфабрикатов, деталей и т. п.

Величину услуг вспомогательных и обслуживающих производств можно измерить с помощью счетчиков и других измерительных устройств. Совсем необязательно определять объем деятельности буквально каждого производственного подразделения.

Обмен продукцией и услугами между местами затрат учитывают при помощи внутренних трансфертных цен. Трансфертной называется цена, по которой товары и услуги передаются между подразделениями компании. Ее следует отличать от оценки, по которой такое перемещение отражается в бухгалтерском учете, поскольку трансфертная цена обычно включает в себя компонент прибыли, которого стоимость перемещения не содержит.

Решение о выборе трансфертной цены принимается руководством предприятия в зависимости от проводимой экономической политики, а также для того, чтобы получить возможность объективно оценить работу центра ответственности.

По центрам ответственности учитывают все расходы данного подразделения предприятия; по местам затрат - только прямые (единичные) расходы. В разрезе мест формирования целесообразно учитывать только те расходы, которые нельзя прямо отнести на конкретный вид продукции. Состав затрат, относимых на то или иное место формирования издержек, зависит от особенностей производства, функций места затрат, степени переменности его расходов и т. п.

Практика показывает, что по центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям соответствующего ранга полномочий. Это одна из наиболее сложных в методологическом отношении проблем управленческого учета. Для некоторых сфер деятельности, например, по центрам ответственности, связанным со снабжением и сбытом, она решается сравнительно легко, поскольку можно воспользоваться данными бухгалтерского учета об объемах закупок и продаж и связанных с ними расходах. По другим сферам деятельности, например, конструированию, технологическому сопровождению производства продукции, освоению новых изделий, работ, услуг, их рекламе и т. п., понадобится организовать учет затрат и полученных результатов по функциональному признаку. Это для России новый вид учета, но на западных фирмах он активно пропагандируется и внедряется. Система такого учета обеспечивает выход на общие результаты, итоги затрат и объемы деятельности по предприятию в целом. [32]

Косвенные расходы можно распределять между местами и центрами затрат на основе количественных и стоимостных баз. Управленческий учет отличает значительно большее число показателей, пропорционально которым распределяют косвенные затраты: численность персонала, объем выпуска продукции, количество совершенных сделок, фактическое время работы оборудования, номинальная потребляемая мощность энергоустановок, площадь или объем отапливаемых помещений и т. д.

Базами для исчисления пропорций распределения обычно служат:

1) количественные показатели объема производства, отгрузки и реализации продукции, времени изготовления производства, площадь и объем помещений, величины веса, технические показатели;

2) стоимостные показатели величины прямых затрат на производство, запасов товарно-материальных ценностей, объема выпуска и реализации продукции в стоимостном выражении.

Затраты распределяют:

- путем исчисления себестоимости единицы продукции или услуг определенного места издержек и умножения этой величины на объем потребления в других местах затрат;

- путем исчисления процентной ставки распределения;

- исходя из удельного веса потребленной продукции (услуг) каждого места в общем объеме их производства.

Между внутризаводскими подразделениями затраты распределяют и списывают на конечные места затрат, выпускающие продукцию, выполняющие работы и услуги, в основном пропорционально объему потребления соответствующей деятельности мест издержек.

Особую проблему представляет исчисление и списание себестоимости взаимооказываемых услуг и продукции мест и центров затрат. Их оценивают либо все по заранее заданной (плановой или нормативной) себестоимости, либо одну из наиболее массовых услуг (электротеплоснабжение, водоснабжение) оценивают по твердым ценам (плановой себестоимости, государственному тарифу), а остальные - по фактической себестоимости. Наиболее точные результаты распределения взаимооказываемых услуг обеспечивает решение системы линейных уравнений затрат каждого внутризаводского подразделения.

С точки зрения контроля над величиной и экономичностью затрат мест и центров внутри предприятия различают метод бюджетирования издержек и метод сопоставления затрат и производительности. В первом случае для каждого места расходов или центра ответственности составляют бюджет (смету) затрат и по данным учета их фактической величины контролируют его соблюдение. Отклонения между сметой и фактической величиной характеризуют изменение уровня издержек соответствующего места и центра по сравнению с нормативами, на основе которых проводился сметный расчет.

При использовании метода сопоставления затрат и производительности (объемов производства продукции, полуфабрикатов, работ, услуг) в разрезе каждого подразделения предприятия выявляют отклонения, вызванные изменением величины производительности или степени загрузки производственных мощностей и уровня издержек места или центра. Методика расчета и анализа отклонений зависит от применяемого варианта нормативного учета фактических затрат, т. е. от того, ведется ли он по полной или сокращенной себестоимости.

Первый метод приемлем для мест и центров затрат, не имеющих четко определенного измерителя объема деятельности (отделы заводоуправления, рекламная деятельность, здравпункт, столовая и другие социальные службы).

Второй метод используется, главным образом, в производственных подразделениях, деятельность которых может быть измерена в натуральных или условных единицах.

Общий результат производственно-хозяйственной деятельности исчисляют по данным финансового учета организации в целом. Управление затратами заключается в использовании возможностей их регулирования. Относительно мест затрат и центров ответственности различают полные, частично и слабо регулируемые расходы (рисунок 6). [42]

Расходы по местам и центрам затрат

Полностью регулируемые

Слабо регулируемые

Частично регулируемые

Цехи, участки, бригады основного производства

Цехи, участки, бригады вспомогательного производства

Обслуживание и управление, участки, отделы, службы

Рисунок 6. Возможности контроля и регулирования расходов

Степень регулируемости затрат зависит от специфики каждого конкретного предприятия, длительности периода времени, за который определяется их величина; полномочий управленческого персонала, принимающего решения.

3. ПРОЕКТ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ УЧЕТА ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 3.1 Увязка мест возникновения затрат с центрами затрат. Использование смет для планирования и контроля затрат

Большое разнообразие мест затрат и центров ответственности требует определенной их систематизации и увязки с общей системой управленческого учета. Основой систематизации является функциональная принадлежность издержек к определенной сфере деятельности предприятия.

В целом, исходя из схемы производственного кругооборота в качестве совокупных мест затрат и сфер ответственности, можно выделить:

- снабжение сырьем, материалами, топливом и энергией;

- производство продукции и услуг;

- продажу продукции, товаров и услуг;

- управление предприятием.

Все перечисленные сферы деятельности тесно связаны между собой и в рамках одного предприятия не могут существовать обособленно. Однако каждая из них имеет свой самостоятельный объект и условия формирования издержек. Так, в снабжении объектом отнесения расходов является объем сырья, материалов, топлива, покупных полуфабрикатов и товаров, в производстве  объем выпускаемой продукции и величина незавершенного производства, при сбыте  количество реализуемой продукции, товаров и услуг. Управление координирует разностороннюю деятельность организации. Объектом отнесения затрат здесь служат конечные виды продукции и услуг основного и вспомогательных производств, реализуемые сторонним потребителям [31].

Группировка издержек по совокупным местам затрат и центрам ответственности позволяет объединить разнородные по экономическому содержанию расходы в единые по целевому назначению комплексы. В затраты сферы снабжения, например, включают не только транспортно-заготовительные расходы, связанные с приобретением материальных ресурсов, но и затраты на содержание складских помещений, где они хранятся, расходы отдела материально-технического снабжения, лабораторий по проверке качества сырья и материалов, участков, где производится их подготовка к производственному потреблению.

По аналогии в издержки сферы сбыта в ООО «Плодородие» целесообразно включить, кроме расходов на тару, упаковку и транспортировку изделий, затраты на содержание отдела сбыта и складов готовой продукции, рекламу и т.п.

В настоящее время затраты по содержанию общезаводских складов на многих предприятиях не относятся на себестоимость сырья, материалов, топлива и не включаются в номенклатуру коммерческих внепроизводственных расходов. Они планируются и учитываются в составе общезаводских расходов, относимых на себестоимость конкретных изделий и услуг пропорционально основной заработной плате производственных рабочих или другому условному базису [37].

Когда впервые была введена такая практика, она объяснялась желанием отнести как можно большее число затрат предприятия, прямо не связанных с изготовлением продукции, к расходам по организации производства и управлению. Значительная часть этих расходов регистрировалась в финансовых органах и контролировалась особо. К тому же складское хозяйство было, как правило, небольшим и слабо механизированным, абсолютная величина его затрат составляла незначительный процент от стоимости сырья и материалов.

Сейчас, когда в результате технического прогресса значительно выросли масштабы производства, увеличилась номенклатура сырья, материалов, готовой продукции на предприятии, возросла техническая оснащенность складов, их величина и количество, все более необходимым становится обособление складских расходов в самостоятельное место затрат [31].

По существу современный склад представляет собой специфическое производственное подразделение с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ, операций сортировки, складирования и т.п. В нем занято значительное количество техники, ведется учет и контроль материальных запасов. Склад всегда территориально обособлен, характер складских операций функционально однороден, соответствующие расходы могут относиться на себестоимость продукции и услуг по единому расчетному основанию. Персональную ответственность за величину этих расходов целесообразно возложить на заведующих складами, а на более высоком уровне — на начальников отделов снабжения и сбыта, которым эти склады в большинстве случаев подчинены. Таким образом, склад как хозяйственная единица в ООО «Плодородие» удовлетворяет всем условиям образования места затрат.

Что же касается отделов снабжения и сбыта, то они по характеру выполняемых функций принадлежат к соответствующим областям (сферам) затрат. Их деятельность является управленческой лишь в отношении операций заготовления материальных ресурсов и реализации готовой продукции, где она решающим образом влияет на уровень издержек.

Обособление затрат снабжения и сбыта в единые комплексы позволит улучшить контроль за экономичностью работы указанных подразделений предприятия. Значительно расширяются возможности анализа и контроля расходов по снабжению и сбыту, обеспечивается достаточная информационная база для решения основных задач управления запасами в организации, для оценки экономической эффективности различных схем снабжения и вариантов продаж [31].

Степень дифференциации издержек по местам и центрам внутри этих подразделений определяется главным образом потребностями их контроля и повышения точности калькулирования. В сфере снабжения ООО «Плодородие» материальными ресурсами учет в разрезе мест затрат может быть организован по группам (видам) приобретаемых материальных ценностей или по ответственным исполнителям в отделе материально-технического снабжения. Аналогичной может быть дифференциация аналитического учета затрат на реализацию продукции. Такое обособление издержек позволяет увеличить степень их локализации и тем самым повысить точность калькулирования себестоимости изделий и услуг. Поскольку расходы на содержание служб снабжения и сбыта являются частью издержек предприятия по изготовлению сырья, материалов или реализации продукции в калькуляционном отношении, они могут рассматриваться как единая совокупность.

Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат – смета. (Пример сметы представлен в приложении на рисунке 4). Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Определение контролируемых статей – ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства [54].

Прямые расходы учитывают по центрам затрат на основании первичных документов, в которых проставляют шифры затрат. Косвенные расходы по центрам делятся на два вида:

- непосредственно относящиеся к данному центру затрат;

- распределяемые из других центров затрат.

Некоторые организации на затраты центра относят только те накладные расходы, которые возникают в данном центре. Ставка накладных расходов по таким центрам определяется делением суммы накладных расходов на объем продукции (работ, услуг) данного центра, который может быть выражен в единицах изделий, их стоимости, человеко- или машино-часах, прямой заработной плате. Остальные накладные расходы в таких организациях распределяют по соответствующим ставкам, минуя центры затрат.

В ООО «Плодородие» применяют ставки распределения накладных расходов по видам накладных расходов.

Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы.

Отчет об исполнении сметы и другие формы внутрифирменной отчетности базируются на соблюдении двух принципов:

1. внутрихозяйственная отчетность содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного центра ответственности и на динамику которых он может оказывать влияние;

2. отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа в том, что менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности центра ответственности более низкого уровня.

Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности.

3.2 Взаимосвязь затрат и доходов в центрах прибыли. Отчетность центров прибыли

Центрами прибыли в ООО «Плодородие» являются цехи, производства, отделы сбыта (маркетинга) и другие подразделения, руководители которых являются ответственными и обладают полномочиями как по затратам, так и по доходам. В качестве центра прибыли выступает также организация в целом.

Отчетным документом по затратам центра прибыли являются отчеты об исполнении сметы центров затрат высших уровней (обычно начиная с цехового уровня).

Основным же отчетным документом центра прибыли является отчет по прибыли. Содержание этого отчета зависит от включаемых в отчет показателей прибыли — валовой, от продаж, чистой или маржинального дохода.

Если центр прибыли отчитывается по валовой прибыли, то в отчете отражают стоимость произведенной продукции (работ, услуг), затраты на производство продукции данного центра, составляющие ее производственную себестоимость, и исчисляемую величину валовой прибыли.

При составлении отчета по валовой прибыли следует учитывать, что организации могут в соответствии с принятой учетной политикой, включать общехозяйственные расходы в состав производственной себестоимости или списывать их на счет 90 «Продажи». В первом случае показатель производственной себестоимости в отчете определяется с учетом общехозяйственных расходов, а во втором случае — без указанных расходов. Общехозяйственные расходы во втором случае будут учтены при составлении отчета по прибыли от продаж.

В том случае, когда центр прибыли отчитывается по прибыли от продаж, в отчете приводятся дополнительно данные: о расходах на продажу продукции (работ, услуг) и соответствующей части общехозяйственных расходов (если они не включаются в производственную себестоимость), позволяющие исчислить полную себестоимость проданной продукции (работ, услуг) и прибыль от продаж организации. [38]

Вместо отчета по прибыли центры прибыли могут составлять отчеты о маржинальном доходе.

Маржинальный доход определяют вычитанием из выручки от продажи продукции (работ, услуг) переменных расходов, связанных с производством и продажей продукции; разница между маржинальным доходом и постоянными расходами называется остаточным доходом. При этом остаточный доход целесообразно исчислять с учетом и прямых и косвенных постоянных расходов.

Деление постоянных расходов на прямые и косвенные осуществляется в зависимости от конкретных условий производственного процесса.

Например, если оборудование используется только для производства определенного вида продукции, то все расходы по обслуживанию этого оборудовании является прямыми расходами — заработная плата рабочих, обслуживающих оборудование, сумма амортизации по оборудованию, сумма арендных платежей по нему и т. п.

К косвенным постоянным расходам относят такие затраты, которые распределяют между видами продукции (работ, услуг) только расчетным путем (расходы на содержание администрации, суммы амортизации по зданиям и т. п.).

Остаточный доход до косвенных расходов, как правило, позволяет более точно оценить деятельность центра прибыли по сравнению с показателем остаточного дохода, поскольку этот показатель не содержит тех неточностей, которые возникают при распределении косвенных расходов.

В целом по организации отчет по прибыли за отчетный месяц целесообразно составлять по форме отчета по прибыли в составе бухгалтерской (финансовой) отчетности с включением в отчет показателей по смете и отклонений за месяц и с начала года [37].

3.3 Центры инвестиций в формировании и использовании активов предприятия

Центры инвестиций — это структурные единицы самого высокого уровня крупных децентрализованных организаций: дочерние и зависимые общества головных организаций, филиалы и др. В практике западных стран к центрам инвестиции относят также отделения транснациональных корпораций.

Применительно к центрам инвестиций исходят из допущения, что они являются отдельными организациями. Поэтому центры инвестиций составляют обычные формы бухгалтерской (финансовой) отчетности, в том числе отчет по прибыли. [54]

При сравнительной оценке деятельности отдельных центров инвестиций головной организацией абсолютные показатели прибыли этих центров часто бывают несопоставимы из-за различий в объемах производства и величины активов центров. В этих условиях в настоящее время для оценки деятельности центров инвестиций в странах с рыночной экономикой используют четыре показателя:

- прибыль;

- рентабельность активов;

- остаточную прибыль;

- экономическую добавленную стоимость (ЭДС).

Прибыль бизнес-единицы определяется как разность между полученной ею выручкой за проданную продукцию (работы, услуги) и понесенными в связи с этим расходами. Для оценки деятельности бизнес-единиц показатель дохода имеет не самостоятельное, а скорее прикладное значение. Лишь рассчитав значение прибыли подразделения, можно определить размер двух других показателей – рентабельности активов и остаточной прибыли [38].

Показатель рентабельность активов (РА) с позиции управленческого учета и анализа отражает эффективность использования средств, инвестированных в активы подразделения. Формула расчета рентабельности активов выглядит следующим образом:

РА = Прибыль подразделений : Активы подразделения

В управленческом учете существует общее правило, согласно которому бизнес-единице следует принимать любые предлагаемые инвестиции, если ожидаемая от них прибыль превышает стоимость капитала. Показатель остаточной прибыли учитывает это общее правило при оценке деятельности подразделений [26].

Остаточная прибыль (ОП) – это прибыль, зарабатываемая подразделением сверх минимально необходимой нормы прибыли, устанавливаемой администрацией компании. Остаточная прибыль исчисляется по формуле:

ОП = Прибыль подразделения – (Активы подразделения * Целевая НП)

Выражение в скобках дает стоимостную оценку прибыли, минимально необходимой подразделению в соответствии с установленной для него нормой прибыли. Все, что заработано подразделением сверх этой суммы, приносит компании выгоду [38].

Экономическая добавленная стоимость (ЭДС), или управляемая прибыль. Как свидетельствует практика многих западных компаний, применение ЭДС для измерения результатов финансовой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы, сохранить капитал, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов.

Экономическая добавленная стоимость может быть определена как разница между доходом, который компания заработала для держателей своих акций и облигаций, и доходом, который мог бы быть получен, если бы средства были инвестированы в другие компании при аналогичном уровне риска, т.е. вмененным доходом компании. Другими словами, ЭДС равна прибыли за вычетом стоимости всех обязательств компании. [28]

3.4 Индивидуальное задание по курсовому проекту

Малое предприятие, предоставляющее услуги, имеет два отделения: прачечная и химчистка. Пример одноступенчатого отчета о прибылях и убытках для данной организации выглядит так:

Поступления (выручка)	42000
Расходы:
Прямые переменные
Зарплата рабочих и служащих	19800
Сырье и материалы	10800
Энергия (отопление, освещение, эл/энергия)	2400
Итого прямых переменных	33000
Реклама	1200
Аренда	4200
Амортизация	4800
Прочие расходы	1800
Итого расходов	45000
Прибыль (убыток)	(3000)

Используя данные аналитического учета производим деление вышеизложенных общих показателей организации по ее подразделениям (химчистке и прачечной).

Распределение косвенных постоянных затрат организации может производится по двум базам распределения: первая – зарплата рабочих, вторая – сумма (итого) переменных затрат.

1. Отчет о прибылях и убытках организации в разрезе химчистки и прачечной при использовании базы распределения “зарплата рабочих” выглядит следующим образом:

Распределение косвенных постоянных затрат по базе зарплата рабочих осуществляется с помощью коэффициентов распределения:

Зарплата рабочих химчистки 7800

Кх = = ---------------------- = 0,65

Общая зарплата рабочих организации 12000

Зарплата рабочих прачечной 4200

Кп = = ---------------------- = 0,35

Общая зарплата рабочих организации 12000

Косвенные постоянные затраты для прачечной равны 15600 * 0,35 = 5460

Косвенные постоянные затраты для химчистке равны 15600 * 0,65 = 10140

Показатели	Химчистка	Прачечная	Итого
Поступления	32400	9600	42000
Прямые переменные затраты:
Зарплата рабочих	7800	4200	12000
Сырье и материалы	9000	1800	10800
Энергия	1500	300	1800
Итого переменных затрат	18300	6300	24600
Амортизация	3600	1200	4800
Маржинальная прибыль	10500	2100	12600
Косвенные постоянные затраты	10140	5460	15600
Прибыль (убыток)	360	(3360)	(3000)

2. Отчет о прибылях и убытках организации в разрезе химчистки и прачечной при использовании базы распределения “сумма переменных затрат” выглядит следующим образом:

Распределение косвенных постоянных затрат по базе сумма переменных затрат осуществляется с помощью коэффициентов распределения:

Сумма переменных затрат по химчистки 18300

Кх = = ------------- = 0,74

Общая сумма переменных затрат 24600

Сумма переменных затрат по прачечной 6300

Кп = = -------------- = 0,26

Общая сумма переменных затрат 24600

Косвенные постоянные затраты для прачечной равны 15600 * 0,26 = 4056

Косвенные постоянные затраты для химчистке равны 15600 * 0,74 = 11544

	Химчистка	Прачечная	Итого
Поступления	32400	9600	42000
Прямые переменные затраты:
Зарплата рабочих	7800	4200	12000
Сырье и материалы	9000	1800	10800
Энергия	1500	300	1800
Итого переменных затрат	18300	6300	24600
Амортизация	3600	1200	4800
Маржинальная прибыль	10500	2100	12600
Косвенные постоянные затраты	11544	4056	15600
Прибыль (убыток)	(1044)	(1956)	(3000)

Решения: Первый вариант – прачечную закрывать

Второй вариант – прачечную не закрывать.

Если закрыть прачечную, то по химчистке буду следующие данные:

Поступления 32400

Маржинальная прибыль 10500

Косвенные постоянные затраты 15600

Прибыль (убыток) (6300)

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Изучив состояние учета по центрам ответственности в ООО «Плодородие», можно сделать следующие выводы:

1. Общая земельная площадь в 2011 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 709,5га. Наибольший удельный вес принадлежит сельскохозяйственным угодьям, площадь, которой не изменялась в течение трёх лет и составляет 100%. Основной отраслью хозяйства является растениеводство.

2. На предприятие ООО «Плодородие» выручка от продукции в 2011г. увеличилась по сравнению с 2009г. на 19093 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения объема продукции, как по растениеводству, так и по животноводству, а также за счет роста цен реализованной продукции.

3. Среднегодовая численность работников ООО «Плодородие» в 2011году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 1 человека или на 6%, в том числе число работников, занятых в сельскохозяйственном производстве также увеличилась на 1 человека. Число служащих в 2011г. уменьшилось на 1 работника по сравнению с 2009г., это связано с уменьшением численности специалистов на одного человека.

4. Стоимость основных средств в хозяйстве ООО «Плодородие» увеличилось на 31 %. Это произошло за счет изменения стоимости машин и оборудования, продуктивного скота, а земельные участки и объекты природопользования не менялось в течение рассматриваемых трех лет. В составе основных средств наибольший удельный вес занимают машины и оборудование составляют 21783, это обусловлено тем, что организация ООО «Плодородие» занимается растениеводством.

5. Основные средства производства предприятия используются эффективно, так как показатель фондоотдачи больше 1 , а именно в 2011 году предприятие получило 1,02 рубля выручки на каждый рубль вложенных средств. Фондообеспеченность в 2011г. по сравнению с 2009г. уменьшилось на 467 тыс .руб. Самым благоприятным для предприятия ООО «Плодородие» явился 2010г. так было получено само большой прибыли 24083 тыс. руб., за счет этого и фондорентабельность в 2010г самая высокая по сравнению с другими изучаемыми годами, в этом году фондорентабельность составила 96% это показывает, что эффективно использовались фонды ООО «Плодородие», а в 2011 используются менее эффективно, фондорентабельность составила 22%.

6. Темпы роста выручки за 3 последние года составили 70 %, а темп роста прибыли от реализации продукции за 2011 год по сравнению с 2009 года увеличилась в 32 раз. Это обусловлено тем, что при тех же затратах предприятие получило больше продукции и смогло выгодно её реализовать.

7. В результате опережения темпов роста себестоимости над темпом роста выручки величина прибыли организации возросла на 32% в 2011 году по сравнению с 2009 годом или на 2404 тыс. руб. В результате таких изменений уровень рентабельности составил, 27% в 2011году это показывает, что уровень рентабельности снизился на 10% по сравнению с 2009 годом.

8. Коэффициент текущей ликвидности равен 5,2, который соответствует нормативному значению. Это значит, что баланс является ликвидным. Коэффициент быстрой ликвидности равен 0.7, это свидетельствует о высоком уровне. Это свидетельствует, что предприятие может рассчитаться по долгам за счет возврата дебиторской задолженности на 70 % . Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,01 меньше нормативного значение, то есть предприятие по состоянию, наконец 2011 года является не платежеспособным.

Учитывая выше изложенные выводы, в качестве совершенствования учетной и аналитической работы в ООО «Плодородие» можно предложить следующее:

При организации учета по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.

Таким образом, организация учета по центрам ответственности дает возможность оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях управления предприятием и оценивать работу отдельных менеджеров и подразделений на основе согласованных планов деятельности, оперативной взаимоувязанной отчетной информации и первичного анализа; способствует формированию четкого механизма управления деятельностью подразделений предприятия путем распределения стоящих перед ним задач между всеми уровнями управления, совершенствовать системы внутренней отчетности предприятия и повышать уровень мотивации персонала в достижении высоких результатов работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. текст. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006.-40 с.

2. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации - М.: «Экзамен», части I, II, 2006г. (с изменениями от 3.12.2012г)

3. Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации ч. I, II Федеральный закон от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ. (с изменениями от 3.12.2012г)

4. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изменениями 03.12.2012г)

5. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» №129-ФЗ от 21.11.96г. (Федеральным законом от 6 декабря 2011 г. N 402-ФЗ настоящий Федеральный закон признан утратившим силу с 1 января 2013 г.)

6. Приказ Минфина РФ от 29 июля 1998 г. N 34н«Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации»(с изменениями от 24.12.2010 г.)

7. Приказ Минфина России от 31 октября 2000 г. №94н «Об утверждении плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкция по его применению (с изменениями от 8.11.2010 г.)

8. Приказ Минфина России от 06.10.2008 № 106н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/08)» (с изменениями от 8.11.2010 г.)

9. Приказ Минфина России от 06.07.1999 №43н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99)» (ред. от 08.11.2010)

10. Приказ Минфина России от 09.06.2001 №44н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учет материально-производственных запасов» (ПБУ 5/01)» (с изменениями от 25.10.2010 г.)

11. Приказ Минфина России от 30.03.2001 № 26н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учет основных средств» (ПБУ 6/01)» (с изменениями от 24.12.2010 г.)

12. Приказ Минфина России от 06.05.1999 №32н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99)» (с изменениями от 27.11.2006 г.)

13. Приказ Минфина России от 06.05.1999 №33н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99)» (с изменениями от 27.04.2012 г.)

14. Приказ Минфина РФ от 27 декабря 2007 г. N 153н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов» (ПБУ 14/2007)» (в ред. 24.12.2010 г.)

15. Приказ Минфина РФ от 19 ноября 2002 г. N 114н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учет расходов по налогу на прибыль» (ПБУ 18/2002)» (с изменениями от 24.12.2010 г.)

16. Приказ Минфина России от 13.06.95 № 49н «Об утверждении Методических указаний по инвентаризации имущества и финансовых обязательств» (с изменениями от 8.11.2010 г.)

17. Приказ Минфина России от 13.11.2003 № 91н «Об утверждении Методических указаний по бухгалтерскому учету основных средств» (с изменениями от 24.12.2010 г.)

18. Приказ Минфина России от 28.12.2001 № 119н «Об утверждении Методических указаний по бухгалтерскому учету материально-производственных запасов» (с изменениями от 24.12.2010 г.)

19. Приказ Минфина России от 26.12.2002 № 135н «Об утверждении Методических указаний по бухгалтерскому учету специального инструмента, специальных приспособлений, специального оборудования и специальной одежды» (с изменениями от 24.12.2010 г.)

20. Приказ Минфина России от 28.06.2000 № 60н «Об утверждении Методических рекомендаций о порядке формирования показателей бухгалтерской отчетности организации»

21. Приказ МСХ РФ № 28 от 31 января 2003 г. «Методические рекомендации по бухгалтерскому учету доходов, расходов и финансовых результатов сельскохозяйственных организаций»

22. Приказ МСХ РФ № 792 от 6 июня 2003 г. «Методические рекомендации по бухгалтерскому учету затрат на производство и калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг) в сельскохозяйственных организациях»

23. Аверчев, И.В. Управленческий учет и отчетность: Постановка и внедрение / И.В. Аверчев. – М.: Рид Групп, 2011. – 416 с.

24. Астахов В.П. Бухгалтерский (финансовый) учет 9-е изд.: учебное пособие для вузов. / В.П. Астахов. – М.: Издательство Юрайт, 2011. – 955 с.

25. Бондина, Н.Н. Бухгалтерский учёт в агропромышленном комплексе: учебное пособие / Н.Н. Бондина, Н.А.Бондин, Е.И.Мартемьянова, Т.В.Зубкова. – М.: КНОРУС, 2010. – 456 с.

26. Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник, 8-е изд. / М.А. Вахрушина. – М.: Издательство «Омега-Л», 2010. – 570 с.

27. Воронова, Е.Ю. Управленческий учет: учебник для вузов / Е.Ю. Воронова. – М.: Издательство Юрайт, 2011. – 551 с.

28. Врублевский, Я.Д. Управленческий учет издержек производства: теория и практика: учебник / Я.Д. Врублевский. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 325 с.

29. Дымова, И.А. Бухгалтерская отчетность и принципы ее составления в соответствии с международными стандартами. Методика трансформации: учебное пособие / И.А. Дымова. – М.: Современная экономика и право, 2011. – 160 с.

30. Зайцев, М.Г. Методы оптимизации управления и принятия решений: учебное пособие / М.Г. Зайцев, С.Е. Варюхин. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2011. – 640 с.

31. Ивашкевич, В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие для вузов / В.Б. Ивашкевич. – М.: Экономистъ, 2011. – 618 с.

32. Ильшева, Н.Н. Управленческий учет материально-производственных запасов / Н.Н. Ильшева // Все для бухгалтера.- 2008.- № 5. – С.45-55.

33. Карпова, Т.П. Управленческий учет: учебник для вузов / Т.П. Карпова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 351 с.

34. Карпова, Т.П. Основы управленческого учета: учебное пособие / Т.П. Карпова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 210 с.

35. Керимов, В.Э. Бухгалтерский учет: учебник / В.Э. Керимов. – М.: ИТК «Дашков и К°», 2011. – 776 с.

36. Керимов, В.Э. Управленческий учет как информационная база для поиска резервов повышения эффективности производства / В.Э. Керимов // Бухгалтерский учет. – 2009. - №8. – С.74.

37. Кондраков, Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учебник / Н.П. Кондраков. – М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 448 с.

38. Кондраков, Н.П. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова. – М.: Инфра-М, 2010. – 432 с.

39. Кондратова, И.Г. Основы управленческого учета: учебник / И.Г. Кондратова. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 514 с.

40. Лабынцев, Н.Г. Бухгалтерский учет: бухгалтерская финансовая отчетность: учебник / Н.Г. Лабынцев. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 240 с.

41. Ларионов, И.К. Антикризисное управление: учебник / И.К. Ларионов. – М.: ИТК «Дашков и К°», 2012 г. – 380 с.

42. Маслов, Б.Г. Постановка и решение проблем учета выпуска и реализации готовой продукции на сельскохозяйственном предприятии в аспекте ее стоимостных характеристик / Б.Г. Маслов // Управленческий учет. – 2012. - №2. – С. 68-75.

43. Палий, В.Ф. Управленческий учет: организация и функционирование / В.Ф. Палий // Бухгалтерский учет. – 2007. - №23. - С. 60-65.

44. Петров, В. М. Управление инновационным предприятием: учебник / В.М. Петров, А.Н. Маслов. – СПб.: Геликон Плюс, 2011. – 320 с.

45. Петрова, В.И. Управленческий учет и анализ: учебник / В.И. Петрова, А.Ю. Петров, И.В. Кобищан, Е.А. Козельцева. – М.: ИНФРА-М, 2012 г. — 304 с.

46. Постникова, Л.В. Учет затрат и исчисление себестоимости зерна / Л.В. Постникова // Учет в сельском хозяйстве. – 2009. - №6. – С. 56-63.

47. Раметов, А.Х. Моделирование затрат и результатов по центрам ответственности / А.Х. Раметов // Бухгалтерский учёт. –2012.- № 3.– С. 67-70.

48. Савицкая, Г.В. Анализ производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственных предприятий: учебник / Г.В. Савицкая. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 368 с.

49. Сафронова, Г.П. Центр финансовой ответственности как объект управленческого учета / Г.П. Сафронова // Научный журнал "Современные проблемы науки и образования". – 2012. - №6. – С. 55-63.

50. Туккель, И.Л. Управление инновационными проектами: учебник / И. Л. Туккель, А. В. Сурина, Н. Б. Культин. – М.: БХВ-Петербург, 2011. – 416 с.

51. Турмолидзе, Т.У. Финансовый анализ хозяйственной деятельности предприятий: учебное пособие / Т.У. Турмолидзе. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 224 с.

52. Усатова, Л.В. Роль и место управленческого учета и анализа в системе управления современным российским предприятием / Л.В. Усатова // Управленческий учет. – 2009. - №1. – С. 28-41.

53. Федорова, Г.В. Информационные технологии бухгалтерского учета, анализа и аудита: учебник / Г.В. Федорова. – М.: Омега-Л, 2011. – 450 с.

54. Шеремет, А.Д. Финансы предприятия: учебник / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. – М.: Инфра-М, 2011. – 345 с.

55. Щиборщ, К.В Учет по центрам ответственности как основа системы материального стимулирования на предприятии / К.В. Щиборщ // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. - №6. – С. 45-63.

56. Янковский, К.Л. Управленческий учет: учебное пособие / К.Л. Янковский, И.Д. Мухарь. – СПб.: Питер, 2011. – 368 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Рисунок 1 - Структура центров ответственности коммерческой организации

Рисунок 2  Организационно-производственная структура ООО «Плодородие»

Рисунок 3  Структура управления ООО "Плодородие"

Рисунок 4 - Пример сметы центра затрат

62

Код для цитирования: Скопировать