МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ БАНКОВСКОЙ СТРАТЕГИИ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ - Студенческий научный форум

V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ БАНКОВСКОЙ СТРАТЕГИИ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Омельяненко А.Р. 1
1Санкт-Петербургский государственный политехнический университет
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
В условиях финансовой глобализации, давшей значительный толчок международному сотрудничеству банков и более глубокой интеграции мирового хозяйства, проблема развития конкуренции на рынке банковских услуг и повышения конкурентоспособности российских коммерческих банков приобретает первостепенное значение для организации эффективного банковского обслуживания.

Для российской национальной банковской системы характерна деятельность в условиях неопределенности и риска. Следует особо отметить, что деятельность значительной части банков характеризуется низкой степенью прозрачности, что существенно сдерживает процесс формирования конкурентоспособного банковского сектора в стране.

Более того, возрастание макроэкономической значимости рассматриваемой проблематики обусловлено вступлением России в ВТО и последующей интеграции российского рынка банковских услуг в мировую экономику, с учетом принятия новой редакции Международных правил банковского регулирования и международных расчетов, известных как Базель III, переход к которой намечен с 2012 по 2019 г [4].

На сегодняшний день проблема повышения конкурентоспособности участников российской банковской системы, а следовательно, и формирования конкурентной стратегии в условиях неопределенности, актуальна не только для крупнейших ее игроков, но и для средних и малых банков, устойчивое функционирование которых является важнейшей предпосылкой эффективного развития банковского сектора и национальной экономики в целом. В современных условиях развития российского банковского сектора конкурентная стратегия служит важным методологическим и прикладным инструментом, позволяющим повысить конкурентоспособность его участников на целевых сегментах рынка и обеспечить их финансовую устойчивость в долгосрочной перспективе.

Целью данной работы является анализ и обоснование принципов формирования и реализации стратегии банка в условиях неопределенности и конкуренции.

Стратегии коммерческого банка

Понятие стратегии банка. Стратегия банка – это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи, и пути их достижения. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности, т.е. она является основой всей системы банковского менеджмента. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей.

Стратегическое управление. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса банк должен постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает банку определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Для эффективной разработки стратегического плана необходимо осуществлять стратегическое управление, которое следует рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1.

Рис. 1. Структура стратегического управления.

Банковские стратегии в условиях неопределенности

Традиционная модель разработки стратегии, инструментами которой являются исследование рынка, анализ цепочки создания стоимости и расчет дисконтированного денежного потока, предполагает, что будущее предсказуемо. Руководителям банков, действующих в условиях неопределенности необходима концепция, которая позволяет создать корпоративную стратегию, приспособленную к тому или иному уровню неопределенности. Данная концепция представлена в статье экспертов консалтинговой компании McKinsey & Company. Руководствуясь ей, банк может или попытаться сформировать будущее своей отрасли по наиболее предпочтительному сценарию, или адаптироваться к наиболее вероятному будущему, или сохранить право на выбор того или иного образа действий через определенный промежуток времени.

Традиционный подход к формированию корпоративной стратегии предполагает: имея в своем распоряжении совокупность действенных аналитических методов, менеджеры способны составить прогноз развития бизнеса с точностью, достаточной для выбора конкретного стратегического направления. Однако анализ дисконтированных денежных потоков требует, чтобы представление о будущем оказалось достаточно четким, а для этого часто приходится жертвовать таким фактором, как неопределенность.

Если же будущее туманно, то подобный подход становится, в лучшем случае, лишь минимально полезным, а в худшем – просто опасным. Недооценка фактора неопределенности может привести к выбору стратегии, не позволяющей компании ни защититься от угроз со стороны конкурентов, ни воспользоваться теми уникальными возможностями, которые открываются в ситуации высокой неопределенности. Опасна и другая крайность: будучи не в состоянии разработать стратегию, базирующуюся на традиционном анализе, некоторые менеджеры полностью отказываются от строгих рамок планирования и начинают принимать сугубо интуитивные решения.

Банкам, постоянно вынужденным предпринимать те или иные стратегические шаги в условиях неопределенности, нужен подход, свободный от обеих крайностей. Как правило, даже в ситуации чрезвычайно высокой неопределенности менеджеры имеют некое общее представление о стратегических приоритетах компании. Поэтому, возникает необходимость в концепции, позволяющей установить, в условиях какого именно уровня неопределенности действует банк, и разработать соответствующую стратегию.

Концепция четырех уровней неопределенности

Согласно положениям, изложенным в [1], существуют два типа информации, используемой в процессе принятия стратегических решений. Во-первых, в большинстве случаев можно выявить четкие тенденции, на основе которых банк сможет определить потенциальный спрос на свои продукты и услуги. Во-вторых, если проведены надлежащие исследования, появляется возможность прояснить факторы, ранее считавшиеся неопределенными.

Неопределенность, которая сохраняется после проведения анализа с применением самых современных методов, может быть названа остаточной. Однако остаточная неопределенность тоже поддается изучению и имеет четыре уровня [3].

Прежде чем приступить к анализу четырех уровней неопределенности и стратегий, применяемых для каждого из них, следует определить типы стратегических позиций и соответствующие виды действий.

Позиции и действия. Согласно положениям, изложенным в [2], в условиях неопределенности банк может занять одну из трех стратегических позиций и использовать три вида действий для реализации избранной стратегии (табл. 1).

Табл. 1. Позиции и действия

Позиции

Действия

Банки, избравшие формирующую стратегию, стремятся изменить структуру отрасли в соответствии с собственной концепцией. Сама стратегия заключается в создании новых рыночных возможностей – путем радикальной реорганизации относительно стабильных отраслей с первым уровнем неопределенности либо посредством установления контроля над развитием рынка в отраслях с более высокими уровнями неопределенности.

Высокие ставки – это взятые на себя значительные обязательства в виде крупных капиталовложений или поглощения других КБ. При одних вариантах развития событий они способны принести большие прибыли, а при других – значительные убытки. Такие меры, как правило, осуществляются во время реализации формирующей стратегии, тогда как в рамках адаптивной стратегии и «сохранения права на участие в игре» они не используются.

Сторонники адаптивной стратегии, принимают и нынешнюю, и будущую структуру отрасли как данность: реагируют на предоставляемые рынком возможности.

Опционы нацелены на максимизацию прибылей при воплощении самых благоприятных сценариев и на минимизацию убытков – при реализации крайне неблагоприятных. Классические примеры опционов – использование пилотного проекта перед началом полномасштабного внедрения нового продукта; вложение ограниченных средств (с целью минимизации риска) в новый проект. Чаще всего опционами пользуются компании, придерживающиеся стратегии сохранения права на участие в игре. Нередко к этому виду действий прибегают и те, кто выбрал формирующую стратегию, – либо для создания нового рынка, характеризующегося высокой неопределенностью, либо для хеджирования сделанных ранее высоких ставок (то есть для минимизации связанного с ними риска).

Третья позиция – сохранение права на участие в игре – представляет собой особую форму адаптивной стратегии, используемую только на втором, третьем и четвертом уровнях неопределенности. Она заключается в осуществлении инвестиций шаг за шагом в целях достижения привилегированного положения (например, за счет доступа к уникальной информации, наличия благоприятной структуры издержек, особых взаимоотношений между поставщиками и заказчиками). Такое положение позволит компании дождаться снижения уровня неопределенности, а затем выбрать ту или иную стратегию.

Беспроигрышные ходы – меры, приносящие выгоду в случае реализации любого сценария. Менеджеры часто концентрируют свое внимание на очевидных беспроигрышных ходах (например, на сокращении издержек, сборе важной для победы в конкурентной борьбе информации, накоплении новых знаний и навыков).

Уровни неопределенности и соответствующие стратегии

Первый уровень неопределенности

На этом уровне остаточная неопределенность не играет сколько-нибудь заметной роли в принятии стратегических решений. Менеджерам достаточно разработать один прогноз, который имеет необходимую степень точности и станет базой для корпоративной стратегии. Для его составления используется стандартный набор методов – исследование рынка, анализ деятельности конкурентов (в первую очередь, структуры их издержек и состояния производственных мощностей), изучение цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла Портера и так далее. Модель дисконтированного денежного потока, построенная на основе этого прогноза, может затем применяться для оценки альтернативных вариантов возможных стратегий.

Стратегия. В предсказуемой бизнес-среде большинство банков придерживаются адаптивной стратегии. В этом случае целью анализа является составление прогноза будущего состояния отрасли, а стратегические решения состоят в выборе рыночных сегментов и средств конкурентной борьбы. Если анализ проделан достаточно тщательно, построенная на его основе стратегия состоит из серии «беспроигрышных ходов».

На первом уровне неопределенности можно использовать и формирующую стратегию, однако такое случается нечасто, ибо это связано с определенным риском. Банк, взявший на вооружение формирующую стратегию с целью коренного изменения устоявшейся отраслевой структуры и поведения участников рынка, увеличивает тем самым (как для себя, так и для своих конкурентов) остаточную неопределенность рынка – в противном случае он остался бы предсказуемым.

Второй уровень неопределенности

В этом случае будущее описывается как один из ряда обособленных сценариев. Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из них будет воплощен в жизнь, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта. Самое главное состоит в том, что некоторые (если не все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.

С неопределенностью второго уровня сталкиваются многие банки, деятельность которых зависит от изменений в государственном регулировании и законодательстве.

Другая типичная для второго уровня ситуация возникает, когда ценность избранной корпоративной стратегии зависит главным образом от действий конкурентов, а предсказать их невозможно.

В данном случае менеджерам необходимо разработать несколько обособленных сценариев, каждый из которых должен основываться на том или ином варианте развития событий, связанных с ключевыми факторами остаточной неопределенности. Для оценки разных сценариев могут потребоваться различные модели. Первоочередной задачей становится сбор информации, способствующей установлению степени вероятности того или иного результата. После выбора соответствующих моделей и определения вероятностей не возбраняется использовать классическую схему анализа для оценки риска и доходности, присущих потенциальным альтернативным стратегиям. Серьезное внимание следует уделить изучению тех путей, по которым пойдет развитие отрасли в различных случаях, – это позволит понять, какие рыночные сигналы нужно отслеживать особенно тщательно.

Стратегия. Используя формирующую стратегию при наличии первого уровня неопределенности, банки стараются повысить этот уровень. Напротив, при существовании второго, третьего или четвертого уровня неопределенности они (посредством все той же стратегии) стремятся снизить его, создав «порядок вместо хаоса». В условиях второго уровня формирующая стратегия нацелена на то, чтобы увеличить вероятность развития отрасли по благоприятному для конкретного банка сценарию.

Однако менеджерам следует быть готовыми в любой момент сменить даже самую лучшую формирующую стратегию на адаптивную.

При выборе вида действий лучше всего остановиться на сочетании высоких ставок с опционами – при необходимости это позволит изменить ориентацию за очень короткий срок. На втором уровне неопределенности следить за сигнальными индикаторами, как правило, нетрудно, поэтому можно быстро перейти к адаптивной стратегии или к «сохранению права на участие в игре».

Третий уровень неопределенности

На третьем уровне можно выявить диапазон возможных вариантов будущего. Он определяется несколькими ключевыми переменными, однако реальный результат может находиться в любой точке этого диапазона. Обособленных сценариев уже не существует, и при этом, как и в условиях второго уровня, некоторые (или все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.

С неопределенностью третьего уровня часто сталкиваются банки, которые действуют в новых отраслях или выходят на новые региональные рынки.

На третьем уровне неопределенности нужен анализ, аналогичный используемому на втором уровне. Необходимо выявить ряд сценариев, описывающих альтернативные варианты будущего, а затем сосредоточиться на отслеживании рыночных сигналов, указывающих, в направлении какого из этих вариантов идет развитие. Однако разработать четкие содержательные сценарии на данном уровне неопределенности не так-то просто. «Естественные» дискретные сценарии, описывающие две крайние точки диапазона, создать нетрудно, но они редко применяются для выбора конкретного стратегического решения. Поиск же отправных точек внутри диапазона, которые станут основой для развертывания альтернативных сценариев, – это настоящее искусство.

Правда, и здесь существует несколько общих правил. Во-первых, следует ограничить число принятых к разработке сценариев, поскольку сложность варьирования более чем четырьмя– пятью вариантами затрудняет принятие решений. Во-вторых, необходимо избегать создания лишних сценариев, чье влияние на выбор стратегии не является единственным в своем роде. В-третьих, нужно составить комплекс сценариев, дающий достаточно вероятный спектр результатов (то есть не обязательно стремиться к описанию всего диапазона). Такая совокупность вариантов позволит менеджерам оценить степень устойчивости действующих стратегий, выявить среди участников рынка кандидатов в победители и аутсайдеры, определить (хотя бы приблизительно) риск реализации стратегии, нацеленной на сохранение статус-кво.

Стратегия. При наличии третьего уровня неопределенности формирующая стратегия видоизменяется. Если в условиях второго уровня она нацелена на повышение вероятности воплощения конкретного варианта развития событий, то в данном случае – на придание рынку общего импульса к развитию в принципе выгодного для банка направления (поскольку третий уровень неопределенности позволяет выявить лишь диапазон возможных результатов).

Четвертый уровень неопределенности

На четвертом уровне неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию. Нельзя определить ни обособленные сценарии, ни диапазон возможных результатов, ни те переменные, от которых зависит будущее (а иногда даже выявить их невозможно).

Ситуации неопределенности четвертого уровня возникают довольно редко и со временем смещаются в сторону одной из трех первых.

Ситуационный анализ на четвертом уровне носит преимущественно качественный, а не количественный характер. И все же необходимо избегать искушения «все бросить» и начать действовать исключительно на основе интуиции. Напротив, менеджеры должны систематизировать как известные им сведения, так и те, которые в принципе можно получить. Даже если анализ совокупной информации не позволит дать содержательный прогноз возможных (не говоря уже о вероятных) вариантов, менеджеры все же составят общее представление о будущем. Они сумеют выявить некое подмножество переменных, определяющих основное направление развития рынка, а также некоторые индикаторы, способные сигнализировать о позитивных или негативных изменениях этих переменных.

Руководствуясь такими индикаторами, менеджеры будут отслеживать эволюцию рынка и модифицировать используемую стратегию по мере поступления дополнительной информации. Кроме того, они смогут определить тенденции дальнейшего развития рынка посредством следующих действий: изучения истории сходных рынков в условиях неопределенности четвертого уровня, выявления ключевых характеристик победителей и аутсайдеров в подобных ситуациях, уточнения особенностей применявшихся ими стратегий. Наконец, хотя количественное измерение риска и доходности, характерных для различных вариантов стратегии, менеджерам провести не удастся, они все же должны составить общее представление о том, какой информации можно доверять в процессе принятия инвестиционных решений. Реалистичность этого представления будет оцениваться с помощью опережающих рыночных индикаторов и анализа аналогичных ситуаций.

Стратегия. Ситуации четвертого уровня (которые, соответственно, характеризуются максимальной степенью неопределенности) могут обеспечить банкам, избравшим формирующую стратегию, более высокую доходность и меньший риск, чем ситуации второго и третьего уровней. Вспомним, что ситуации четвертого уровня неопределенности являются, по своей природе, переходными. Как правило, они возникают в результате крупных технологических и макроэкономических сдвигов или перемен в законодательстве. В этих условиях ни один участник отраслевого рынка не знает, какой должна быть оптимальная стратегия. Роль компании, отважившейся принять формирующую стратегию, заключается в том, чтобы создать общее представление о будущем (в том числе о завтрашней структуре отрасли и наиболее перспективных технологических стандартах), которое будет служить ориентиром для других участников рынка и способствовать продвижению отрасли к более стабильной и благоприятной ситуации.

В условиях четвертого уровня неопределенности часто применяется стратегия сохранения права на участие в игре, однако это может оказаться опасным. Необходимо придерживаться следующих общих правил:

Во-первых, нужно стремиться к увеличению «плеча рычага» при установлении соотношения между собственными и привлекаемыми финансовыми ресурсами.

Во-вторых, банку следует избегать того, чтобы по небрежности не оказаться запертой в рамках одной стратегической позиции. Так, опционы должны переоцениваться по мере прояснения главных факторов неопределенности. Требуется, чтобы это происходило не реже чем раз в полгода, ведь ситуации четвертого уровня являются переходными и большинство из них довольно быстро трансформируется в ситуации третьего или второго уровня. Сложность управления опционами в условиях четвертого уровня неопределенности часто приводит к смене позиции и переходу к адаптивной стратегии. Как и на третьем уровне, последняя находит воплощение в инвестициях, обеспечивающих организационную базу для свободного выбора в пользу того или иного направления развития.

Выводы

Исходя из вышеизложенного, можно сформировать таблицу, кратко характеризующую соответствие уровней неопределенности и применяемых стратегий (табл. 2).

Табл. 2. Соответствие уровней неопределенности и применяемых стратегий (краткая характеристика)

Уровень неопределенности

Цель стратегии

1. Используя традиционный подход, менеджеры могут сформировать один полезный прогноз на будущее. Анализ должен быть достаточно глубоким, чтобы на его основе можно было найти ясное стратегическое направление. После этого можно провести соответствующий анализ чувствительности.

Составление прогноза будущего состояния отрасли; стратегические решения – выбор рыночных сегментов и средств конкурентной борьбы. Если анализ проделан тщательно, построенная на его основе стратегия состоит из серии «беспроигрышных ходов».

2. В перспективе ситуация будет меняться в соответствии с одним из нескольких отличных друг от друга сценариев (2-3).

Увеличить вероятность развития отрасли по благоприятному для конкретного банка сценарию.

3. Непрекращающаяся неопределенность. Реальность может находиться в любой точке континуума. Например, внедрение многих новых технологий наталкивается на неопределенность темпов принятия их рынком.

Придание рынку общего импульса к развитию в принципе выгодного для банка направления (поскольку третий уровень неопределенности позволяет выявить лишь диапазон возможных результатов).

4. Наблюдается истинная неоднозначность, подразумевающая наличие целого ряда аспектов непрекращающейся неопределенности.

Создать общее представление о будущем – ориентир для других банков; продвижение отрасли к более благоприятной ситуации.

Проблема формирования банком конкурентной стратегии важна, в силу того, что на основании принятой стратегии строится вся дальнейшая деятельность банка от разработки нового продукта до выбора корпоративного стиля оформления отделений. Конкурентные стратегии позволяют банку определить, в каком направлении следует развиваться.

Рассмотренный в работе подход позволяет оценить, какие инструменты могут быть использованы банком для принятия решений в условиях разных уровней неопределенности для поддержания конкурентной позиции. В более широком смысле, описанная концепция дает всестороннее представление о неопределенности и ее влиянии на выбор стратегии.

ЛИТЕРАТУРА:

  1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: учебное пособие / пер. с англ. – СПб.: ПитерКом, 2008. – 416 с.;

  2. Джил М., Минтцберг Г. Стратегия в компании // http://www.v-ratio.ru;

  3. Кортни Х., Керкланд Д., Вигери П. Корпоративная стратегия в условиях неопределенности // http://gtmarket.ru;

  4. Николова Л. В., Омельяненко А. Р. Реформа национальной банковской системы: необходимость, условия и последствия // Экономика, экология и общество России в 21-м столетии: сб. науч. трудов 14-й Междунар. науч.-практ. конф., – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2012.

Просмотров работы: 5494