V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Одна из извечных проблем человечества - это ограниченность ресурсов. И во все времена все страны мира старались решить эту проблему по-своему. Кто-то производил или добывал больше ресурсов на своей территории (например, Россия или Белоруссия) , создавал новые территории для дальнейшего производства ресурсов на них (например, Япония или ОАЭ), кто-то старался завоевать новые территории (например, нацистская Германия или фашистская Италия), а кто-то покупал новые территории или брал их в долгосрочную аренду (например ,США или Китай). Но в современном мире очень важно не только наличие территории и ресурсов на ней, но очень важно уметь правильно ими распоряжаться. Именно поэтому в каждой стране сформировалась своя система управления ресурсами, качеством и персоналом. Сформировалась система менеджмента.

Система менеджмента - это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей.

Почему в каждой стране сложилась своя система управления, своя система менеджмента? Дело в том, что каждая система менеджмента основывается на исторических особенностях поведения, традициях и обычаях каждой нации, её менталитете.

В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты –важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. Однако простого утверждения этого факта еще недостаточно. Между менеджментом и менталитетом существует более глубокая сущностная взаимосвязь.

Проявление биопсихологической программы поведения людей сказывается на различных сферах человеческой деятельности: быту, общении, производстве. Значительное влияние она оказывает на управление. Так, анализируя формы и методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, российскую расхлябанность.

Если человек привык к групповой жизни, то в систему управления должны включаться опора на коллектив, коллективный контроль и принятие решений. Если в обществе установилась система ценностей, основанная на индивидуализме, обостренном чувстве собственного достоинства и так далее, то руководитель должен делать акцент на индивидуальные качества, использование индивидуальных форм контроля.

Итак, соотношение «менталитет-менеджмент» представляет собой одно из основных соотношений в экономике. Соответствие между менеджментом и менталитетом обуславливает относительно устойчивую систему производства, сглаживает противоречия между руководителями и подчинёнными, способствует преодолению кризисных ситуаций. Соответствие между менеджментом и менталитетом – одна из основополагающих черт равновесия социальных систем, которое характеризуется отсутствием социальных конфликтов. Пример этого, экономическое развитие ОАЭ и Китая.

Противоречие в системе «менталитет-менеджмент» является одной из причин социально-экономических кризисов. Яркий пример, к сожалению, Россия, где переход крынку и связанная с этим несоответствие в системе управления предполагает приведение ее в соответствие со спецификой российского менталитета.

Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Это означает способность компании решать противоречивые задачи: одновременно повышать качество и производительность, быть лидером в области удовлетворения нужд и запросов потребителей (по ассортименту и новизне предлагаемой продукции, уровню обслуживания и другим показателям) и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного снижения издержек.

В связи с этим, возникает проблема выбора между концепциями развития менеджмента в России. Существуют следующие концепции, которые могут быть применены на практике в России:

1. Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей российского менталитета. Для овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и научно-практические работы на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность того, что работники предприятия не примут её.

2. Концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, то есть не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Что взять за образец? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей.

В результате адаптированные теории, слабо учитывающие специфику российской действительности, не смогут дать российской экономике то, что от них ожидают.

3. Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

Осложняется этот выбор ещё и тем, что Россия недавно вступила во Всемирную Торговую Организацию. Стала частью мировой экономики. Руководители многих крупных компаний в один голос заявляет, что это сулит огромные выгоды экономике России. Но, к сожалению или счастью, до сих пор простым обывателям неясны чёткие причины, по которым вступление в ВТО для нашей страны было жизненно необходимо. Но выводы, касательно изменения систем менеджмента в России после вступления в ВТО, я сделаю в конце данной статьи.

Для того, чтобы делать сравнения между российскими системами менеджмента и иностранными, необходимо определиться, какие системы есть в России.

Как известно, Россия, после распада СССР, получила довольное неплохое наследство в виде хорошо развитой тяжёлой и лёгкой промышленности, а также относительно сильного аграрного сектора. Но, в связи с хаотичной и варварской приватизацией, связи, которые сейчас можно описать новомодным словом кластер, были нарушены. И каждое предприятие, которое осталось на плаву после лихих девяностых, начало выживать, как могло. Кто-то продался иностранным компаниям, кто-то обанкротился. А перед теми, кто остался, встала задача, которая при советской власти не могла даже быть упомянута. Встала вопрос об организации производства и управления предприятием. И вот тут-то и начали формироваться системы управления, которые до сих пор актуальны для российского бизнеса. И это при том, что весь мир (и Россия в том числе) вступили в эру информационных технологий, когда любая информация находится в открытом доступе. И даже информация о системе менеджмента успешных иностранных компаний.

На мой взгляд, в России можно выделить 4 основные модели управления:

• менеджмент первопроходцев;

• менеджмент запада – характерен для компаний, являющихся представительством или отделением иностранных компаний на территории РФ;

• менеджмент пролетариата – характерен для многих государственных компаний, которые продолжают свою работу после развала СССР;

• неоменеджмент России.

В чём же отличительные и характерные признаки каждой из моделей.

Первая модель – характерна для компаний, под управлением бывших «новых русских», а ныне успешных бизнесменов. Однажды, по счастливому совпадению, они оказались в нужном месте в нужное время и завладели кто чем: кто заводом, кто автопарком, кто колхозом и так далее. Чисто коммерческие и финансовые успехи таких фирм (вполне ожидаемые на советском и постсоветском внутреннем рынках с их нехваткой всего и вся), рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий. По сути, данная модель есть не что иное, как самый низкий уровень конкурентоспособности. По теории считается вполне нормальным, что от 2/3 до 3/4 таких фирм в течение трех — пяти лет своей деятельности скорее всего обанкротятся. В условиях России процесс может лишь затянуться на два — три года против нормы (ввиду неразвитости правовой базы, слабости давления конкурентов).

Вторая модель – характерна для компаний, являющихся представительством или отделением иностранных компаний на территории РФ. Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная недоделка при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются в нежелании зарубежных компаний "тратиться" на перспективу в условиях российской нестабильности.

Третья модель — характерна для многих государственных компаний, которые продолжают свою работу после развала СССР. Как правило, это различные автобусные и троллейбусные парки, судостроительные компании и некоторые аграрные предприятия. Ввиду того, что принципы ведения бизнеса в столь специфической сфере довольно не развиты, отсюда вытекают высокие накладные расходы, низкая производительность и качество продукции, зачастую, неспособность конкурировать частными компаниями, а так же постоянные бюджетные вливания.

Четвёртая модель – возможная надежда современного российского менеджмента. Выращенная (в прямом смысле этого слова) система управления, основывается прежде всего на адаптации опыта крупного и среднего иностранного бизнеса к социально-экономическим и социально-культурным ценностям России. А поскольку в современной России никто так и не может чётко сформулировать ценности, присущие её гражданам, то молодым бизнесменам приходится брать на себя огромную ношу. Они стараются сделать предприятие более прибыльным, работников более квалифицированными, товар более доступным и узнаваемым, и, в конечном счете, пытаются изменить российский менталитет. А что же касается экономической составляющей, то это единственная модель менеджмента, в которую «вливание» бюджетных денег происходит по инициативе государства, поскольку данные предприятия занимают ниши, которые абсолютно не развиты в нашей стране. Поэтому значимость менеджеров данной модели управления будет только возрастать, ввиду членства России в ВТО.

Так что же всё-таки принесло вступление России в ВТО? Одежда и обувь станут немножко дешевле, импортные гаджеты станут немного доступнее, а импортные банки и страховые компании станут действовать немного свободнее на территории РФ. А что остаётся отечественным компаниям? Как они теперь должны строить свой бизнес, в условиях, когда в конкуренты к ним добавились не просто предприятия из соседних городов, а целые страны, или компании, которые охватывают своим производством несколько стран?

Выход пока только один: создать новую или улучшить имеющуюся систему управления предприятиями. Да, это будет очень тяжело для российских компаний. Ведь вступление в ВТО предполагает под собой уже более-менее развитую промышленность и относительно стабильную экономику. В России, к сожалению, ни того ни другого пока нет.

И чтобы исправить эту негативную для граждан и предпринимателей России ситуацию, я предлагаю внести в процесс управления предприятиями несколько дополнительных положений:

1) Любая работа должна быть оплачена. Это предложение означает, что любое задание, выполненное работником и не входящее в список обязанностей работника, должны быть оплачены отдельно от зарплаты.

2) Обязанности от и до. Данный пункт означает, что обязанности работников абсолютно всех видов деятельности должны быть прописаны в уставе компании в полном объёме. Это означает, что в нём будет указаны действия, которые может и не может выполнять работник. Они должны быть прописаны досконально, вплоть до того, как держать мышку в руке и какой рукой кушать. Это необходимо, чтобы в случае непредвиденных ситуаций, не искать ответственного, а уже точно знать, кто им будет.

3) Сезонность. Если предприятию требуется дополнительная рабочая сила, то не нужно хаотично нанимать всех подряд и, чем больше, тем лучше. Необходимо в первую очередь материально поощрять постоянных работников. Поскольку квалификация при производстве продукции напрямую влияет на её качество.

4) Меньше бумаги. Это предложение означает, что при приёме на временную работу (уборка мусора или уборка территории и тому подобное) не составлять полноценных договоров, а краткий акты о приёме на работу.

5) Время деньги. Одно из самых главных предложений, это введение почасовой оплаты труда, с минимальной стоимостью часа 75 рублей. Но это не означает, что работник, который просто отсидел своё время, получит эти 75 рублей. Он должен из полноценно отработать этот час.

6) Как думаю, так и делаю. Создание системы управления на конкретной компании, с учётом особенностей менталитета работников этой компании, а так же их поведения. Грамотное управление мыслями и чувствами (этичное, и не нарушающее их прав и свобод) сотрудников может принести компании большую пользу.

7) Клиент наш друг. Донести до всех сотрудников, что основная цель предприятия – удовлетворение клиентов, а денежная сторона это второстепенное.

Применяя данные предложения на практике, можно добиться хороших результатов и за короткий срок заметить, как предприятия начнёт меняться в лучшую сторону.

Код для цитирования: Скопировать