V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Сервисная деятельность в России на современном этапе ее развития переживает этап активных преобразований. Преобразования связаны с внедрением и реализацией инновационных технологий, ни управление, ни освоение которыми еще не совершенно.

Инновация – это идея, товар или технология, применяемые в производстве, воспринимающие потребителем как новые или которым присущи уникальные свойства. Внедрение инноваций и реализация инновационных проектов на сервисном предприятии дают возможность повысить показатели эффективности его деятельности, способствовать повышению результативности, это то, что позволяет совершенствовать систему управления предприятием, формировать стратегические маршруты управления им, а коллективу достигать высокого (желаемого) качества своей профессиональной деятельности.

Нововведения профессиональной деятельности для большинства сервисных предприятий является важным средством поддержания кадровой активности в освоенных областях и активной разработки новых направлений обслуживания. Огромное значение для повышения эффективности такой деятельности имеет комплексное использование новых принципов инновационного менеджмента, имеющего большую как экономическую, так и социально-культурную значимость (то, что ведет к развитию бизнеса и приучения работников к режиму постоянного развития своих профессиональных навыков, своей профессиональной культуры). Однако, актуально для этих предприятий также и сопротивление инновациям. Его присутствие обусловлено тем, что людям хотя бы время от времени присущи консерватизм и инертность, а они существенно осложняют восприятие новшества.

Исходя из сказанного, отметим – инновационное развитие профессиональной деятельности на сервисном предприятии является важным этапом и задачей управления. Оно способствует росту экономических и социально-культурных эффектов предприятия. В этом развитии можно пронаблюдать фактор хотя бы относительного сопротивления кадров инновациям, что как одна из проблем должно подлежать устранению и в экономическом, и в социально-культурном плане.

Разберемся – что же такое инновационное развитие. Каковы, связанные с ними проблемы сервисного предприятия. Каковы тенденции устранения проблем.

Об инновациях мы сказали выше. Было также сказано, что одна из проблем – сопротивление кадров инновациям.

Внутреннее сопротивление – это нежелание или полный отказ принимать участие в данном процессе со стороны организационных единиц фирмы, руководителей различных уровней и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от множества источников, например, от:

- характера управления предприятием;

- уровня профессиональной гибкости служащих.

Внешнее сопротивление – это то, что связано с непривычными внешними воздействиями на работников или руководителя. Любое предприятие всегда действует в окружении других субъектов рынка и, естественно, испытывает определенное воздействие с их стороны. В период осуществления инноваций это влияние часто может переходить в давление и сопротивление в силу того, что стратегические нововведения непременно затрагивают всех субъектов микросреды. Главными задачами руководителя являются устранение сложившегося сопротивления и направление этой энергии в положительное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики.

Таким образом, можно констатировать, что среди тенденций инновационного развития сервисного предприятия выделяется тенденция признания как важного процесса освоения приемов управления сопротивлением.

Для устранения сопротивлений инновациям в теории инновационного менеджмента выработаны некоторые рекомендации. Прежде всего, это готовность руководителя и работников предприятия:

- реально воспринимать возможности предприятия в инновационном развитии;

- создать хорошо отлаженную систему сбора и обработки информации;

- стимулировать поступление необходимой информации от всех функциональных подразделений;

- внедрить систему консенсуса, т. е. коллективного принятия решений и коллективной ответственности, с участием руководителей всех уровней и служащих;

- построить успешную систему мотивации для стимулирования творческого подхода и разработки инновационных идей;

- ориентироваться на социально-этическую полезность нововведений для общества в целом;

- создавать долгосрочные связи с кредиторами, поставщиками и потребителями, а также всячески взаимодействовать с общественными группами и учреждениями на взаимовыгодной основе, привлекая их к участию в инновационном процессе.

Изменения многое обещают одним работникам в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в профессиональной деятельности реагируют на перспективы изменений по-разному:

- одни из них становятся активными сторонниками и проводниками инновационной стратегии руководства в жизнь;

- другие активно действующими ее противниками, оппозицией;

- третьи являются пассивными наблюдателями за развитием событий, за разработкой и внедрением инноваций.

Но все они (так или иначе) оказывают влияние на осуществление инновационной стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями изменений.

Итак, люди на сервисном предприятии (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического. Большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных «ломок» привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны работников сервисного предприятия считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе профессиональной деятельности. Это формирует соответствующие профессиональные привычки, морально готовит к адекватному восприятию предстоящих перемен.

Одной из самых популярных моделей введения изменений стала модель, включающая три стадии. Предприятие не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде сложенного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая несбалансированность по многим причинам индивидуальных, социальных и технологических факторов. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.

Первая стадия – «размораживание» инновации. Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ. Все предприятие приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия – изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

Третья стадия – «замораживание», где устраняются сбои и корректируется направление инновационного развития, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии. Предприятие постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Чем выше уровень необходимой руководителю поддержки, тем чаще ему следует отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная информация, тем с большей уверенностью он может принимать единоличные решения, то есть осуществлять управление авторитарно.

Руководителю необходимо принимать компетентное решение проблемы в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя. Компетентный руководитель не нуждается в многочисленных совещаниях.

Сопротивление, таким образом, будет меньше:

- если руководитель, менеджерская команда, лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне;

- если проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы (проектировщиков изменений);

- если сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней «ноши»;

- если инновационный проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют его участники;

- если инновационная программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников;

- если участники ощущают, что никто не вмешивается в их профессиональную автономию и безопасность.

В целом отметим, инновационное развитие (активные и очевидные изменения) профессиональной деятельности работников сервисного предприятия – это отражение текущего этапа совершенствования данной отрасли народного хозяйствования, сектора социально-экономической и социально-культурной политики государства и общества. Любое изменение ведет к росту напряженности на предприятии (в том числе сервисном). Иногда это удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки перемен, иногда напряжение протекает в скрытой форме, может ослабиться само собой, может даже превратиться в открытый производственный конфликт. Важно:

1) учесть, что инновационное развитие сервисного предприятия – актуальная ситуация, насущная потребность текущего этапа развития в области обслуживания населения;

2) освоить приемы целевой подготовки работников сервисного предприятия к переживанию и запуску инновации, что должно существенно снизить уровень каких-бы то ни было сопротивлений инновациям и повысить уровень профессионального мастерства работников.

Литература:

1. Морозов, Ю. П. Инновационный менеджмент / Ю. П. Морозов, А. И. Гаврилов, А. Г. Городнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

2. Новиков, В.С. Инновации в туризме / В.С. Новиков - М.: ИЦ «Академия», 2007. – 208 с.

3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф - М.: Экономика, 2001.

Код для цитирования: Скопировать