V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Об актуальности темы дипломной работы свидетельствует, тот факт, что результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение бизнес-плана, динамика выполнения плана производства во многом определяются степенью использования трудовых ресурсов. Кроме того, интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагают максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятий.

Таким образом, актуальность темы выпускной квалификационной работы состоит в разработке успешных мероприятий по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами, которые являются основой для создания необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение прибыли в целом.

Современный этап развития России характеризуется новыми подходами в экономике, в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик.

На результаты производственно-хозяйственной деятельности организации, динамику выполнения планов производства оказывает влияние степень использования трудовых ресурсов.

Повышение технико-организационного уровня и других условий в любой отрасли материального производства, в конечном счете, проявляется в уровне использования всех трех элементов производственного процесса: труда, средств труда, и предметов труда. Один из качественных показателей производственных ресурсов - производительность труда - является показателем экономической эффективности. Анализ трудовых ресурсов позволяет вскрыть резервы повышения эффективности производства за счет производительности труда, более рационального использования численности рабочих, их рабочего времени. Все сказанное определяет достаточно высокую степень как общественной, так и практической значимости рассматриваемого направления в анализе экономической деятельности предприятия.

Достаточная обеспеченность компании нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для объёмов оказания услуг и повышения эффективности работы компании. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объём и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, и, как результат объём оказания услуг, себестоимость перевозок, прибыль и ряд других экономических показателей.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Объектом исследования послужила система управления ООО «БК «Цунами».

Предмет исследования выпускной квалификационной работы - человеческие ресурсы.

Цель дипломной работы - разработка эффективной стратегии системы управления трудовыми ресурсами в боулинг-клубе «Цунами».

Для решения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:

• рассмотреть понятие сущность человеческих ресурсов;

• определить основные показатели состояния, движения и использования человеческих ресурсов;

• проанализировать состояние и методы управления качеством человеческих ресурсов в боулинг-клубе «Цунами»;

• дать оценку обеспеченности и эффективности использования рабочего времени и определение трудового потенциала боулинг-клуба «Цунами»;

• проанализировать рациональность использования фонда заработной платы и текучести кадров в боулинг-клубе «Цунами»;

• разработать предложения по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в боулинг-клубе «Цунами».

Методы исследования. В ходе исследования применялись следующие методы: анализ научной литературы по проблеме управления трудовыми ресурсами, методы финансового, экономического анализа.

Информационной основой послужили первичные данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

Методологической основой написания работы являются труды отечественных авторов (О.С.Виханский, Н.П.Бондарь, В.Р.Веснин, М.Мескон, А.К.Саакян и другие), посвященные вопросам формирования и управления трудовыми ресурсами предприятий в рыночных условиях.

Но, несмотря на высокую степень разработанности вопросов по управлению трудовыми ресурсами на предприятиях, данная проблема оставляется не до конца изученной, и дает широкое поле для совершенствования профессиональной деятельности специалистов кадрового менеджмента.

Выпускная квалификационная работа представлена тремя главами.

В первой главе изучаются теоретические основы построения системы управления трудовыми ресурсами, изучается сущность и значение человеческих ресурсов, система аудита человеческих ресурсов предприятия.

Во второй главе проводится анализ состояния и эффективности использования человеческих ресурсов на предприятии на примере боулинг-клуба «Цунами».

В третьей главе разрабатывается эффективная стратегия управления человеческими ресурсами на предприятии.

В заключении указаны общие выводы, рекомендации. Также представлены список литературы и приложение.

1 Теоретические основы формирования стратегий управления человеческими ресурсами 1.1 Понятие и сущность человеческих ресурсов, их роль и место в экономике предприятия

Все виды продукции создаются трудом человека. Труд - это целесообразная деятельность людей, в процессе которой предметы природы видоизменяются и приспосабливаются для достижения определенных целей. Человек, пользуясь орудиями труда в дополнение к своим силам, преобразует материал, который доставляет ему природа, в материальные блага, необходимые для удовлетворения определенных жизненных потребностей.

Процесс труда включает в себя три элемента: средства труда, предметы труда и сам труд человека. Без средств производства немыслим процесс труда, но и без труда человека средства производства мертвы и ничего не могут создать. Труд людей заставляет функционировать средства производства и способствовать реализации цели человека.

Человеческие ресурсы - это такая часть населения страны, которая обладает определенными качественными навыками и показателями. К числу таких качеств можно отнести способность людей к труду, которая превращает их в трудовые ресурсы.

Трудовые ресурсы - это совокупность всего трудоспособного населения страны, как занятого, так и не занятого в хозяйственной деятельности.

Отличие человеческих ресурсов от других видов ресурсов предприятий заключается в следующем:

1. человек вносит жизненный смысл в производственный процесс и не может служить только средством для достижения целей организации. Он имеет свою цену и предъявляет определенные требования к своему окружению;

2. человек лишь отчасти реализуется в производстве. Его бытие не ограничивается производственной деятельностью, он находит самовыражение во множестве социальных контактов;

3. человек обладает способностями, инициативой, волей, поэтому является не только пассивным объектом управления, но и проводником самостоятельной линии поведения;

4. человек является не только членом формальной структуры организации, он одновременно может входить в малые группы, внутри которых люди оказывают значительное влияние на поведение друг друга;

5. человек не может целиком принадлежать предприятию. В распоряжение организации предоставляется за определенную плату исключительно его рабочая сила. Работник самостоятельно строит свою персональную политику и решает - работать ему на данном предприятии или уволиться с него [5].

На данный момент трудовые ресурсы это часть активного населения страны, имеющие интеллектуальные и физические способности к трудовой деятельности, необходимые для участия в трудовой деятельности.

Не все население занято в общественном производстве по ряду факторов. Часть из них не могут принимать участие в общественном производстве в силу своего возраста. Трудовым законодательством Российской Федерации четко регламентирован возраст. Некоторые из них не могут работать по состоянию здоровья, по семейным обстоятельствам и просто по нежеланию осуществлять трудовую деятельность. Так же есть определенные категории людей временно не работающие. К ним можно отнести безработных, студентов, военнослужащих. Тем не менее, мы видим большое количество работающих пенсионеров и молодежи.

В настоящее время в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации границы трудоспособного возраста составляют от 16 до 54 для женщин и 59 для мужчин. Но это совсем не означает, что лица не достигши нижней границы и превышающие верхнюю границу трудоспособного возраста, утрачивают свое право на труд. Верхняя граница лишь определяет срок наступления права на получение государственной пенсии. Так же, существуют некоторые виды профессиональной деятельности связанные с тяжелыми психологическими и физическими нагрузками, для которых пороговый возраст значительно ниже. Граждане, прекратившие работу с наступлением пенсионного возраста, исключаются из состава трудовых ресурсов.

Во многих развитых странах верхняя граница трудоспособного возраста намного выше.

По структуре трудовые ресурсы делятся на экономически активное и экономически не активное население.

Экономически активное население это все работающие или активно ищущие работу граждане. Экономически не активное население это граждане, находящиеся в трудоспособном возрасте, но не занятые в производстве по причинам того, что они являются безработными, студентами, военнослужащими.

Трудовой потенциал представляет собой обобщающую характеристику меры и качества совокупной способности к труду трудовых ресурсов, их динамизм как непрерывный, развивающийся, многоплановый процесс, характеризующий скрытые, не проявившие еще себя возможности или способности е соответствующих сферах жизнедеятельности.

Трудовой потенциал отдельного работника (личный трудовой потенциал) образует основу формирования трудовых потенциалов более высоких структурных уровней - организации, всего общества.

Трудовой потенциал общества это совокупная общественная способность к труду, потенциальная дееспособность общества.

Трудовой потенциал общества выступает в форме кадрового потенциала общества (кадры являются носителем трудовой функции), который имеет количественные и качественные характеристики:

• численность трудоспособного населения - трудовые ресурсы;

• количество рабочего времени, отрабатываемое трудоспособным населением;

• развитие и физическая дееспособность трудоспособных членов общества;

• степень состояния здоровья образовательный и квалификационный уровень;

• уровень нравственного состояния трудоспособного населения.

Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью.

Профессия (специальность) - это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.

Ценность человеческих ресурсов состоит в наличии таких показателей, как профессия, квалификация и компетентность.

Профессия - это совокупность знаний и умений, полученных в процессе специальной подготовки в учебном заведении.

Квалификация - это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ.

Компетентность - это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.

Виды компетентности:

• функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);

• интеллектуальный (аналитическое мышление);

• ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);

• социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей) [3].

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

• люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником - двусторонний;

• люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.

Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

Люди, в отличие от материальных и природных ресурсов, приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.

Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.

Управление человеческими ресурсами носит упреждающий характер и ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников.

Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели управления человеческими ресурсами со стратегий бизнеса. Все линейное руководство должно участвовать в реализации управления человеческими ресурсами.

Реализация любого решения в организации, воплощение идей руководства во многом зависит от менеджеров среднего звена или линейных менеджеров. Образно говоря, линейный менеджмент - это «кровь» организации. Поэтому уровень подготовки руководителей структурных подразделений - одна из составляющих успешной работы всей компании.

Линейный менеджер в своей работе решает десятки разнообразных сложных задач ежедневно. При этом часто задается вопросами: «Правильно ли было принято решение? Возможно, есть готовая технология или алгоритм для решения вопроса. Как его найти?» Есть разные варианты: можно обратиться к литературе, посоветоваться с опытным товарищем и т.д.

Среди многих задач управления человеческими ресурсами наиболее часто называют следующие:

• участие в разработке деловой стратегии компании;

• подбор, наем и расстановка сотрудников;

• мотивация и вознаграждение;

• аттестация, оценка результатов труда;

• трудовые отношения, пенсионная политика;

• общение и климат в организации;

• тренинг и развитие человеческих ресурсов.

Таким образом, кадровый потенциал является измерителем трудового потенциала общества. Если первый является категорией субъективной, так как зависит от степени точности измерения характеристик и применяемых методов, то второй - существует объективно. Трудовой потенциал общества является органической составной частью экономического потенциала общества.

Проблема занятости населения является одной из важнейших социально-экономических проблем. Занятость связана с множеством социальных и экономических явлений, таких как рынок труда, безработица, миграция трудовых ресурсов, социально-трудовая сфера предприятия, государственное регулирование занятости.

Полная занятость - это состояние, при котором обеспечены работой все нуждающиеся в ней и желающие работать, что соответствует наличию сбалансированности между спросом и предложением рабочей силы.

Эффективная занятость предполагает способность общественного управления воспроизводить социально-экономические условия развития работников, диктуемые критериями образа жизни на данном этапе развития общества. В экономической теории и практике разработана система показателей, которая отражает эффективность занятости.

Анализ процессов, связанных с изменением структуры занятости, позволяет говорить о том, что Россия, к сожалению, движется не к постиндустриальному обществу в соответствии с общемировой тенденцией, а в обратном направлении.

Это связанно с деградацией научного потенциала и во многом с оттоком высококвалифицированных кадров за рубеж.

Без эффективного вмешательства государства, призванного отстаивать стратегические интересы развития национальной экономики, и предприятия, и работники, и чиновники устремляются на поиски краткосрочных выгод.

1.2 Кадровые стратегии, классификация и подходы к формированию

Критический анализ понятий в исследуемой области показал, что термин «стратегия управления персоналом, управления человеческими ресурсами, кадровые стратегии, персонал-стратегия, HR-стратегия» - понятие довольно распространенное и размытое. Это объясняется отчасти тем, что процесс выделения управления персоналом в самостоятельную науку был завершен в конце ХХ в., а процесс научного оформления понимания стратегии в отношении персонала до сих пор продолжается. Кроме того, продолжают развиваться концепции управления персоналом.

Одной из ключевых задач, которая стоит перед Директором по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию - это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Прежде всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес - среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если мы рассматриваем персонал как человеческий капитал, то не просто переводим расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматриваем комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

Подходы к рассмотрению сотрудников компании в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

• стадия развития бизнеса компании или стадия развития организации;

• стратегия развития компании в целом;

• позиция менеджера по персоналу в компании;

• уровень управления или уровень менеджмента в компании;

• технология работы компании, включая систему взаимодействия с клиентами.

Еще один фактор, от которого зависит рассмотрение кадровых политик или кадровых стратегий - это система взаимодействия с клиентами компании или система CRM(Client Relation Management или Управление связью с клиентами).

Сам опыт построения и взаимодействия этой системы строится именно на ключевых компетенциях персонала.

Обращаясь к опыту западных компаний, а также крупнейших российских компаний необходимо отметить, что они рассматривают персонал именно в качестве человеческого капитала, и соответственно расходы на персонал рассматриваются в качестве инвестиций, а не затрат.

При анализе кадровых стратегий предприятий становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» собственников и менеджмента (что в российских условиях нередко совпадает) [9].

По результатам экономических исследований можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии.

1. Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес - ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов.

Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.

1. Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»).

Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании - быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи или производство.

1. Стратегия, направленная на развитие производства, - внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стайера» или стратегия расчетливого, терпиливого и среднесрочного менеджмента).

Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия.

Это те подходы, которые регламентируют отношение к персоналу организации с точки зрения современных российских исследователей.

Разработка кадровой политики является ключевым элементом стратегического планирования организации. Особая задача кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы, связанные с управлением персоналом/человеческими ресурсами. Что такое политика? Для простоты понятий это заявление о намерениях или правилах поведения, которые планируется осуществить в рамках организации. Политика - это квинтэссенция организационных ценностей и ожиданий в отношении всех основных функций организации. Политика констатирует не то, что составляет планы организации (т.е. объективные цели), а то, как организация собирается достигать свои цели. Политику необходимо отличать от стратегии, которая, по сути, не что иное, как свод долгосрочных планируемых целей в совокупности с системой инструментов, претворяющих цели в реальность. Стратегические цели формируют основу для детальных операционных планов. В то время как политика наполняет данный каркас из стратегических и операционных планов нравственным содержанием и элементами поведенческой теории.

Практика разработки кадровой стратегии предприятия такова:

• Как только продуктовая - маркетинговая стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов.

• Корпоративные цели и политика компании, являются истоком для продуктовой - маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию.

• Каждая стратегия ведет за собой целый ряд долгосрочных/среднесрочных планов, которые проходят через этапы контроля и пересмотра.

• Результатом пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования.

Схематично этот процесс согласования функциональных стратегий, в том числе и кадровой, представлена на рисунке 1.1.

Примером стратегических целей в системе стратегического управления персоналом могут служить:

• обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала);

• регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях;

• постановка высокого приоритета в развитии лидерства на ключевых должностях;

• обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров;

• развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами;

• создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Рисунок 1.1 - Процесс согласования функциональных стратегий

Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта.

Управление кадровыми ресурсами - вопрос актуальный во все времена. «Управление представляет собой не что иное, как «настраивание» других людей на труд» - сказал легендарный американский менеджер Ли Яккока.

Таким образом, фиксируя это утверждение, необходимо отметить, что, рассматривая схематично вопрос формирования кадровой стратегии, основные факторы влияния представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Основные факторы влияния на формирование кадровой стратегии

Таким образом, необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии нужно очень точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры компании. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае наиболее удобно, безусловно, формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.

Рассмотрим более подробно вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Как правило, его основными статьями являются следующие:

• расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании;

• расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы и т.д.);

• расходы на обучение и развитие персонала;

• расходы на подбор персонала;

• корпоративные мероприятия, подарки и т.д.;

• непредвиденные расходы

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. Например, если приоритетными направлениями для предприятия являются обучение и развитие персонала, т.е. по сути, дальнейшая настройка деятельности (особенно для торговых компаний, и компаний, оказывающих услуги), то можно сказать, что и общая стратегия развития компании лежит в области дальнейшего совершенствования услуг и /или введения новой деятельностью.

При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениями затрат на персонал.

Также отражением кадровой стратегии и политики являются правила и процедуры компании.

Правила и процедуры компании с одной стороны определяют рамки требований компании к сотрудникам, с другой же стороны являются отражением выработанной кадровой стратегии компании. В качестве примера можно привести политику компании, а также связанную с ней процедуру в области рекрутмента. Компания может ориентироваться на найм высокопрофессиональных людей, которые являются носителями определенной культуры и философии бизнеса. Именно их знания, умения, навыки могут обеспечить определенный рывок вперед для компании, в том случае, если в целом компания ориентирована на быстрое и агрессивное движение вперед. С другой стороны нацеленность может быть на подготовку собственных кадров, поскольку именно технология работы компании является конкурентным преимуществом. В этом случае подбор и найм будет связан с поиском кандидатов, имеющих достаточно высокую способность к обучению и развитию.

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития компании и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики.

Рамками для них служат «Политика и процедуры компании», и их реализация также лежит в области бюджетирования.

Таким образом, для полномасштабной, а главное эффективной и результативной кадровой стратегии необходимо единство следующих составляющих, представленных на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Составляющие кадровой стратегии

В этом случае реализовывается системный подход в развитии компании, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития компании в целом. Стратегия развития компании продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Компания в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

1.3 Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий

На основании модели функционирования кадровых ресурсов, по объектам стратегии, устанавливаются ключевые факторы, обеспечивающие результативность и эффективность деятельности. Факторы выражаются в показателях. Показатели измеряют в индикаторах по периодам реализации стратегии.

В кадровой стратегии, определяются ключевые факторы успеха, показатели и индикаторы управления кадровыми ресурсами.

Реализация кадровой стратегии состоит в направлении труда на факторы успеха, которые выражаются в зависимостях показателей и индикаторов.

Показатели могут быть: количественные, качественные, стоимостные. Индикаторы: количественные, стоимостные.

Система показателей и индикаторов разрабатывается с учетом:

• Вида (видов) деятельности: производство, услуги, торговля, банк и т.д.

• Масштабов деятельности: малый, средний, крупный, глобальный и т.д.

• Организационно – правовых форм: индивидуальное предприятие, акционерное общество и других.

• Других особенностей бизнеса.

Поскольку кадровая стратегия является частью генеральной стратегии, то стратегическими показателями кадровой стратегии будут показатели генеральной стратегии.

Ключевыми индикаторами оценки эффективности кадровой стратегии служат:

• Производительность внеоборотных, производственных активов.

• Производительность производственных процессов.

• Выручка.

• Рентабельность.

• Финансовые индикаторы.

• Трудовые индикаторы

• Процессные индикаторы.

• Экономический потенциал и КПД.

В практике учета человеческих ресурсов предприятия различают списочный состав, среднесписочный и явочный.

В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную и временную работу на срок один день и более, со дня зачисления их на работу. В нем каждый календарный день учитываются как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам.

В отчетности по труду численность работников списочного состава приводится не только на определенную дату, но и в среднем за отчетный период (месяц, квартал, год). Численность на дату - это показатель численности работников списочного состава предприятия на определенное число отчетного периода (например, на первое или последнее число месяца), включая принятых и исключая выбывших в этот день работников. Для определения численности работников предприятия, учреждения, организации за какой-либо период недостаточно принимать численность работников на дату, так как в этих показателях не учитываются изменения, происшедшие в течение рассматриваемого периода. Для этого необходимо рассчитать среднесписочную численность работников, которая используется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести работников, и других показателей.

Среднесписочная численность работников за отчетный месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т.е. с 1 по 31 (число, включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца [13].

Численность работников списочного состава за выходной или праздничный (нерабочий) день принимается равной списочной численности работников за предшествующий рабочий день [39]. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет численности работников списочного состава, которая уточняется на основании приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращения трудового договора.

Среднесписочная численность работников за квартал определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале и деления полученной суммы на три. Среднесписочная численность работников за год рассчитывается путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12.

От списочного состава работников следует отличать явочный, который показывает, сколько человек из числа состоящих в списке явилось на работу. Число фактически работающих - это численность персонала, не только пришедшего, но и фактически приступившего к работе. Разность между явочным числом и числом фактически работающих позволяет определить число лиц, находящихся в целодневных простоях (из-за отсутствия электроэнергии, материала и т.д.)

Учет численности работников дает возможность выяснить их распределение на разных участках предприятия, а также изменение этого распределения.

Структура кадров предприятия, структурного подразделения характеризуется соотношением различных категорий работников к общей численности. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия. Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, а также может рассматриваться по таким признакам, как возраст, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д.

В условиях рыночной экономики целесообразно не ограничиваться расчетами социально-демографических показателей структуры персонала на предприятии, поскольку необходимо проанализировать качественное соответствие работников уровню производства. Поэтому весьма важным является определение степени соответствия профессионально-квалифицированной структуры работников технико-организационному уровню производства. Для этих целей рассчитывается коэффициент соответствия работника выполняемой работе, который показывает, насколько профессионально-квалификационный уровень работника отвечает сложности выполняемых им человеческих функций. Показатель рассчитывается для оценки рациональности использования отдельных работников и их профессионально-квалификационных групп в соответствии с формулой 1:

(1)

где i - номер профессионально-квалификационной группы;

Xi - количество работников i-й квалификационной группы;

Yi - количество работников i-й профессиональной группы.

Структура промышленно-производственного персонала тем рациональнее, чем ближе к 1 значение данного коэффициента. В этом случае коэффициент указывает, что численность работников определенного профессионально-квалификационного уровня соответствует числу рабочих мест, труд которых предполагает наличие у работников именно данного уровня подготовки.

Одним из показателей использования человеческих ресурсов на предприятии является движение кадров. Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. [14]. Вместе с тем, внутризаводские перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п. От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

В настоящее время данные о процессе движения кадров, которыми располагает экономическая наука, имеют несколько односторонний характер. Из общего числа проблем движения работников на предприятии больше внимания уделяется проблемам внешнего оборота.

К внешнему движению кадров относятся: оборот по приему; оборот по увольнению; коэффициент текучести кадров. Внутреннее движение кадров характеризует межцеховое движение; межпрофессиональную подвижность; квалификационное движение и переход работников в другие категории [3].

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляют общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.

Общий коэффициент оборота (Ко) определяется отношением суммы принятых (Чп) и уволенных (Чу) к среднесписочному (Чс) числу рабочих или работающих, в соответствии с формулой 2:

(2)

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых (оборот по приему - Коп) или числа уволенных (оборот по увольнению - КоУ) за определенный период к среднесписочному числу работающих, в соответствии с формулой 3:

или

(3)

Коэффициент сменяемости исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочному числу работников.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах, в соответствии с формулой 4:

(4)

где Кт - коэффициент текучести, %;

Чусж - число рабочих, уволившихся по собственному желанию;

Чупн - число рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс - среднесписочное число рабочих.

При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение ее величины не только в целом по предприятию, но и по отдельным его структурным подразделениям (цехам, отделам, службам), группам работников.

Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика исчисления частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя (но только по данному подразделению).

Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести, в соответствии с формулой 5:

(5)

где Кит - коэффициент интенсивности текучести;

Ктч - частный коэффициент текучести по определенному подразделению.

Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по предприятию.

Использование этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести.

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяются показатели: постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением числа состоявших в списочном составе предприятия в течение всего календарного года, к среднесписочной численности работников.

Численность работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, определяется следующим образом: из численности работников, состоявших в списках на начало отчетного года (на 1 января), исключаются выбывшие в течение года по всем причинам, кроме выбывших из числа принятых в отчетном году, так как в списке предприятия на 1 января их не было.

Из численности работников, состоявших в списках на 1 января, исключаются также переведенные на другие предприятия, переведенные в состав персонала неосновной деятельности своего предприятия, кроме переведенных из числа принятых в отчетном году.

Стабильность кадров принято характеризовать долей лиц, работающих продолжительный срок на данном предприятии, в общей численности работников.

Коэффициент стабильности кадров рассчитывается, как доля рабочих со стажем работы на предприятии в пять и более лет в общей совокупности работающих.

Внутрифирменное движение бывает нескольких видов:

• межцеховое движение. В его основе лежат технические сдвиги в производстве, организационные перестройки, перестановки одних рабочих в результате выбытия с предприятия других, также неудовлетворенность условиям и организацией труда и быта, отношениями с администрацией или с коллективом, желание работать в другом подразделении с друзьями, членами семьи и т.д.;

• межпрофессиональная подвижность - переход к новой профессии. Эти перемещения связаны как с техническим прогрессом, так и с реализацией личных интересов. Профессиональная подвижность занимает значительное место не только внешнем, но и во внутреннем обороте кадров;

• квалификационное движение - переход одного разряда к другому в пределах существующей тарифной системы;

• переход рабочих в другие категории (в специалисты, служащие). Движение реализуется в рамках деления работников предприятия на учетные категории персонала, отражающие социально-экономические различия в положении этих работников.

Общий внутрифирменной оборот работников определяется коэффициентом, который исчисляется по числу работников, принимавших участие во внутрифирменном движении независимо от числа измененных позиций.

Коэффициент внутрифирменного оборота по числу работников определяется как отношение числа рабочих, принявших участие во внутрифирменном движении независимо от числа совершенных изменений в их позициях, к среднесписочной численности.

Повышение эффективности труда связано, прежде всего, с увеличением его производительной силы, улучшением качества обслуживания потребителей, достижением конечных результатов деятельности.

Следовательно, эффективность труда определяется количеством и качеством предоставляемых услуг, степенью удовлетворения спроса и обслуживания потребителей, скоростью их обслуживания, ростом прибыли на 1 руб. человеческих затрат, размерами доходов на одного работника, ростом производительности труда, его фондовооруженность.

Таким образом, успешность стратегий развития бизнеса непосредственно зависит от компетентности имеющегося персонала.

Поэтому руководство компании должно иметь адекватное представление о том, каким кадровым ресурсом оно располагает.

На сегодняшний день в России показатель использования кадрового потенциала компании (полный пакет профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характеристик, деловых связей) очень низок. В связи с этим возникает потребность в проведении кадрового аудита, который позволит определить: какой потенциал кроется в специалистах, что из этого потенциала можно использовать в интересах компании, какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию.

Эффективность работы предприятия заключается не только в количестве человеческих ресурсов, но и в соответствии квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям, представленная в таблице 1.1.

Для более эффективной работы формировать кадровый состав надо в соответствии со следующими показателями:

1) фактической численностью работников, в нее включаются постоянные и временные работники;

2) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности, т.е. основным, вспомогательным, административным;

3) составом работников по социально-демографическим характеристикам: полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и другим показателям;

4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов.

В анализе эффективности использования человеческих ресурсов предприятия можно выделить три направления:

1. Анализ использования рабочей силы.

1.1 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

1.2 Анализ уровня квалификации персонала.

1.3 Анализ форм, динамики и причин движения персонала.

1.4 Анализ использования рабочего времени.

2. Анализ производительности труда.

2.1 Анализ выполнения плана по росту производительности труда и определение прироста продукции за счёт этого фактора.

2.2 Факторный анализ производительности труда.

2.3 Резервы роста производительности труда.

3. Анализ оплаты труда.

3.1 Анализ состава и динамики фонда заработной платы.

3.2 Факторный анализ фонда заработной платы.

3.3 Анализ эффективности использования фонда заработной платы.

Для непосредственной оценки рациональности использования трудовых ресурсов применяется показатель «производительность труда».

Производительность труда характеризует выработку на одного работника в единицу времени и измеряется разными методами, в зависимости от особенностей учета на конкретном предприятии.

Широкое распространение, получил стоимостной метод определения производительности труда работающих. В зависимости от характера решаемых предприятием задач производительность труда может исчисляться так:

а) среднечасовая, в соответствии с формулой 6:

(6)

где П_рТвр - среднечасовая производительность труда работников;

V /Об - объем реализации услуг за анализируемый период (руб.);

Н_час - количество отработанных человеко-часов за анализируемый период.

б) среднедневная в соответствии с формулой 7:

(7)

где П_рТдн - среднедневная производительность труда работников;

Н_дн - количество отработанных человеко-дней за анализируемый период.

в) на одного среднесписочного работника по формуле, в соответствии с формулой 8:

(8)

где ПрТ - производительность труда на одного среднесписочного работника;

Чсп - среднесписочная численность за анализируемый период (чел.).

Таблица 1.1 − Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Наименование показателя	Методы расчета	Экономическая интерпретация показателей
Выработка	Объем реализованных услуг Среднесписочная численность работников	Характеризует производительность труда
Трудоемкость	Среднесписочная численность работников Объем реализованных услуг	Характеризует производительность труда
Доля работников i-й категории в общей численности	численность работников i-й категории*100 среднесписочная численность	Характеризует структуру кадров
Коэффициент оборота по приёму (Кn)	Количество принятых работников. Среднесписочная численность работников	Характеризует удельный вес принятых работников за период
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	Количество выбывших работников. Среднесписочная численность работников	Характеризует удельный вес выбывших за период работников
Коэффициент текучести кадров (Кт)	Количество уволившихся по собственному желанию + нарушения трудовой дисциплины Среднесписочная численность работников	Характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам
Коэффициент постоянства кадров (Кпост)	1 - Кв	Характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале)

Наиболее распространен показатель производительности труда на одного среднесписочного работника.

В зависимости от применяемых на предприятии систем оплат труда этот показатель может учитываться по предприятию, отдела (секциям), филиалам или по каждому работнику, продавцу и т.п.

Существует три группы показателей измерения производительности труда:

1) показатель уровня производительности труда (выработка);

2) показатели роста производительности труда (в результате воз действия факторов роста производительности труда);

3) темпы роста, прироста производительности труда (динамика показателя).

Для характеристики движения кадров предприятия используют следующую систему показателей:

1) абсолютное число принятых и уволенных работников за период;

2) оборот кадров - совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматривая в соотношении со среднесписочной численностью за отчетный период.

Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами: общего оборота, который представляет собой отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников, в соответствии с формулой 9:

(9)

где Коб - коэффициент общего оборота;

П - общее число всех принятых работников за отчетный период(чел.);

В - общее число всех выбывших работников за отчетный период (чел.);

Чсп - среднесписочная численность работников за период (чел.).

Коэффициенты приема и выбытия работников, которые рассчитываются в соответствии с формулами 10 и 11:

(10)

где Кп - коэффициент приема;

П - количество принятых работников за период (чел.).

(11)

где Кв - коэффициент выбытия;

В - количество выбывших работников за период (чел.).

Коэффициенты приема и выбытия являются показателями, характеризующими оборот рабочей силы в относительных величинах.

2) Коэффициенты стабильности, текучести и постоянства кадров, которые рассчитываются в соответствии с формулами 12, 13 и 14:

(12)

где Кст - коэффициент стабильности кадров;

Ч _с5 - среднесписочная численность работников со стажем более 5 лет на данном предприятии (чел.).

Коэффициент постоянства кадров - отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь отчетный период к среднесписочной численности работников за отчетный период.

Численность работников, состоящих в списочном составе, определяется следующим образом: из численности работников, состоявших в списках на начало отчетного периода, исключаются выбывшие за отчетный период по всем причинам; но не исключаются выбывшие из числа принятых в отчетном периоде.

Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом текучести (Ктек), частным коэффициентом текучести (Ктч) и коэффициентом интенсивности текучести (Кит).

Индекс текучести кадров (который иногда называют индексом потери человеческих ресурсов или персонала) является традиционной формулой для измерения потерь.

	(13)
	(14)

где Ктек - коэффициент текучести кадров;

Чсж - численность работников, выбывших за период по собственному желанию (чел.);

Чнпр - численность работников, уволенных за период по неуважительным причинам (чел.).

Коэффициент интенсивности текучести (Кит) является отношением частного коэффициента текучести (Ктч) по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным ее подразделениям, к коэффициенту текучести (Кт), вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным ее подразделениям, в соответствии с формулой 15:

(15)

Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше Кт, а именно: значение Ки т = 1 свидетельствует о среднем (относительно организации или подразделения) уровне текучести в данной группе; Кит < 1 - о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; Кит >1 - о повышенной текучести.

Повышения эффективности труда можно добиться путем разделения труда, совмещения профессий, должностей, функций, расширения зон обслуживания, сокращения текучести кадров, повышения квалификации персонала привлечения на работу лиц на неполный рабочий день (особенно в часы пик), внедрения достижений научно-технического прогресса, научной организации труда, самообслуживания, других прогрессивных форм торговли, ленточного графика выхода на работу, совершенствования оплаты труда и т.п.

2. Анализ и оценка стратегического управления человеческим ресурсами в ООО «БК «Цунами» 2.1 Характеристика деятельности предприятия и организационной структуры управления ООО «БК «Цунами»

Общество с ограниченной ответственностью «Боулинг клуб «Цунами» зарегистрировано на основании Свидетельства о государственной регистрации серии 25 № 002832262 от 19 апреля 2006 года за Основным государственным регистрационным номером 1062508039978 в Инспекции ФНС России по г. Находка.

Полное фирменное наименование Общества: на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Боулинг клуб «Цунами»; сокращенное фирменное наименование: на русском языке: ООО «БК «Цунами».

Место нахождения Общества: 692916, Российская Федерация, Приморский край, г. Находка, ул. Чернышевского, д. 36.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени осуществлять имущественные и личные неимущественные права, обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. В своей деятельности Общество руководствуется Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», действующим законодательством РФ, Уставом.

Согласно нормам Гражданского кодекса РФ (ст.ст.66-68, 87-94) и Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ООО «Боулинг - клуб «Цунами» присущи следующие черты:

• ООО создано при объединении капиталов его учредителей,

• учредители не отвечают по обязательствам ООО и несут риск убытков, только в пределах стоимости внесенных ими вкладов. При этом, имущество, переданное обществу в виде вкладов и других взносов его участниками, становится собственностью самого ООО и числится на его балансе.

• уставный капитал ООО разделен на доли между учредителями. Размеры таких долей соответствуют соотношению номинальной стоимости доли и уставного капитала и выражаются в процентах от уставного капитала,

• распределения прибыли между участниками происходит ежегодно,

• структура управления ООО - это собрание участников и Генеральный директор, уставом ООО не предусмотрен совет директоров.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения, вправе иметь штампы и бланки со своим собственным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество создано на неограниченный срок. Общество создано для удовлетворения социальных и общественных потребностей общества, а также для получения прибыли.

Для осуществления вышеуказанных целей Общество предусматривает следующие виды деятельности:

• организация и коммерческая эксплуатация ресторанов, кафе, баров и иных объектов общественного питания;

• организация игорных заведений;

• организация и проведение концертов, фестивалей, представлений, спортивных и иных мероприятий;

• розничная торговля алкогольными и другими напитками;

• организация гостиничного и бытового обслуживания, культурного досуга, пунктов общественного питания, спортивно-оздоровительных и других видов услуг;

• организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов;

• организация оптовой, розничной торговли, в том числе комиссионной, подакцизными товарами, в частности, путем создания собственной сети и аренды торговых площадей, магазинов, складов, осуществление экспортно-импортных операций.

Общество вправе заниматься любыми иными видами деятельности, не запрещенными действующим законодательством РФ.

Все вышеуказанные и другие виды деятельности осуществляются Обществом, как в Российской Федерации, так и за рубежом в рамках внешнеэкономической и внешнеторговой (импорт-экспорт) деятельности в соответствии с действующим законодательством, в том числе посредством совершения сделок в виде экспортных, риэлтерских, товарообменных, торгово-посреднических, бартерных и иных операций.

Организационная структура управления ООО «БК «Цунами» закреплена Уставом и документально оформлена должностными инструкциями всех уровней управления.

Высший орган управления обществом - общее собрание участников общества. Исполнительный орган Общества - генеральный директор.

Уставом определена компетенция общего собрания Участников общества. На годовом общем собрании утверждаются годовые отчеты, балансы, счета прибылей и убытков, избираются органы управления и ревизионная комиссия, назначается аудитор, распределяется прибыль.

Организационная структура ООО «БК «Цунами» является структурой линейного типа и представлена на рисунке 2.1.

Линейная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления, и применяется она в небольших предприятиях. Достоинствами линейной организации системы управления являются простота управления; единство и четкость распоряжений; оперативность в принятии управленческих решений.

Генеральный директор осуществляет руководство работой клуба, решает все вопросы, связанные с постоянной работой клуба, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития клуба решаются совместно с учредителями клуба.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «БК «Цунами»

Полномочия директора:

• действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях;

• в соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаёт приказы, осуществляет наём и увольнение работников, накладывает взыскания, и определяет меры поощрения за хорошую работу;

• распоряжается имуществом предприятия;

• открывает в банках расчётный счёт и распоряжается денежными средствами на счетах.

Бухгалтер ведет бухгалтерский учет, снимает кассу, совместно с главным администратором подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату заработной платы.

В обязанности бухгалтера входят:

• ведёт бухгалтерский учёт фирмы;

• осуществляет выплату зарплаты;

• совместно с директором подготавливает финансовые отчеты.

Главный администратор выполняет функции директора во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников, принимает от сотрудников заявки на необходимые составляющие для работы клуба. Выдает распоряжение в отдел закупок на приобретение товаров. Осуществляет связь с клиентами, то есть ведет переговоры при желании клиента стать членом клуба. Принимает заказы на резервирование мест. Осуществляет все необходимые контакты с клиентами, которые не входят в компетенцию сотрудников.

Сотрудники в залах занимаются выдачей необходимого инвентаря для занятий играми, осуществляют контроль за временем использования игрового оборудования. Оказывают клиентам помощь в проведении игры, производят продажу жетонов и билетов для игр, следят за чистотой и порядком.

Бармены осуществляют приготовление коктейлей и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара. Подают заявки главному менеджеру на приобретение определенного количества товаров из ассортимента бара, которые заканчиваются.

Официанты принимают заказы от клиентов, передают их на исполнение поварам и барменам и обеспечивают подачу заказа клиенту, убирают на столах, меняют пепельницы в зале. Рассчитывают клиентов, следят за правильностью расчетов, передают деньги в кассу барменам.

Повара подают заявки в соответствии с меню главному менеджеру, во время работы принимают заявки от официантов и выполняют их.

Уборщицы осуществляют уборку всех залов клуба, вынос грязной посуды и смену пепельниц в игровых залах. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые принадлежности для помещений гл. менеджеру.

Гардеробщик осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиентов.

Охрана осуществляет пропуск клиентов в клуб и «Faсе control». Ограничивают вход в клуб при полной загруженности. Решают вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов и недопускание их в клуб впредь.

Отдел закупок получает заявки от главного менеджера и осуществляет закупки по указанным ценам в ранее обусловленных местах поставок.

Режим работы клуба с 10.00 до 05.00, т.е. составляет 19 ч. в сутки, поэтому в клубе установлен двухсменный режим работы персонала. Все сотрудники, работающие непосредственно с клиентами должны иметь опрятный вид. Руководящий персонал приходят на работу ежедневно. Высокие требования по квалификации предъявляются к поварам, главному менеджеру, главному бухгалтеру, охране и службе доставки. Основные квалификационные требования к персоналу предприятия отражены во внутренних документах предприятия представлены в таблице 2.1.

При приеме на работу сотрудник проходит испытательный срок 2 месяца, после которого все служащие путем анонимного анкетирования выражают свое мнение о целесообразности приема на работу данного кандидата.

Кроме того, после подписания трудового договора работника знакомят с должностями обязанностями.

Всем сотрудникам выплачивается минимальная заработная плата, в зависимости от занимаемой должности и процент от прибыли, получаемой клубом. Размер процента определяется в зависимости от выполняемой работы и квалификации. Так же необходимо рассмотреть возможность доставки сотрудников в ночное время после работы домой.

Таблица 2.1 - Квалификационные требования к работникам

Должность	Образование	Качества	Опыт работы
Бармен	Среднее специальное или курсы	честность, порядочность, добросовестность, хорошее знание карты вин, знание кассового аппарата	Обязателен, не менее 1 года
Официант	Среднее специальное или курсы	честность, порядочность, добросовестность, аккуратность	Желателен, но не обязателен
Операторы игрового зала	Среднее специальное	честность, порядочность, добросовестность	Желателен, но не обязателен
Охранники	Среднее, среднее профессиональное или среднее специальное	честность, порядочность, добросовестность	Желателен, но не обязателен

Управление клубом осуществляет директор в лице Городневой Ирины Михайловны. Директор - человек ответственный, строгий, но справедливый, с активной жизненной позицией, поэтому она пользуется авторитетом и уважением коллег.

На предприятии ведется строгий контроль за персоналом: опоздания, прогулы и дисциплинарные нарушения наказываются штрафом либо лишением премии. За выполнение плана работы, достижения высоких результатов работнику выплачивается премия (в зависимости от должностного оклада).

Каждую неделю по понедельникам проводится совещание администрации клуба по итогам прошедшей недели, на котором сотрудникам объявляются благодарности или замечания по результатам их работы.

Каждые полгода в обязательном порядке сотрудники клуба должны проходить курсы повышения квалификации. Главный менеджер и главный бухгалтер каждые 3 месяца посещают семинары, проводимые налоговой инспекцией, пенсионным фондом, фондом социальной защиты, кроме того компания ООО «Счетовод» (поставщик программы 1С), проводит обучение при каждом изменении в конфигурации системы. В конце года анализируется работа каждого сотрудника. Лучшим работникам выплачивается «13 зарплата».

Для сплочения коллектива периодически проводятся корпоративные вечера. Персонал клуба выезжает на природу.

Несомненно, любое предприятие должно быть сильно именно своим персоналом. Грамотный руководитель и квалифицированные исполнители могут вывести из прорыва даже самое неэффективно работающее предприятие, а плохие кадры, наоборот - разорить процветающее.

Персонал, который работает в ООО БК «Цунами», прошел строгий отбор. Все сотрудники проходили специальное тестирование, которое помогает выявить рабочие качества человека, умение обращения с клиентом, стрессоустойчивость, умение выходить их сложных производственных ситуаций и т.д. Помимо этого каждые полгода в обязательном порядке все сотрудники проходят курсы повышения квалификации в компании «Классик Кейтеринг», которая предлагает курсы повышения квалификации официантов и барменов.

Анализ финансовой деятельности ООО БК «Цунами» за 2008-2010 годы представлен в таблице 2.2.

В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

• наблюдается ежегодный прирост выручки от реализации, который в 2009 году составил 3,25% и в 2010 году 10,16%;

• прирост себестоимость идет более высокими темпами, нежели выручка, так в 2009 году составил 14,6% и в 2010 году 24,83%;

• чрезмерный прирост себестоимости вызвал следующее изменение валовой прибыли, так в 2009 году наблюдается убыток в сумме 4234 тыс.руб., тогда как в 2010 году уже получена прибыль 1709 тыс.руб.;

• следует отметить прирост среднегодовой численности персонала, так в 2009 году он составил 15,94%, а в 2010 году - 3,75%;

• увеличение численности вызвало прирост среднегодового фонда оплаты труда на 25,38% в 2009 году и на 5,54% в 2010 году;

• уменьшение прибыли от продаж вызвало незначительное изменение затрат на рубль реализованной продукции на 11% в 2009 году и на 13,31% в 2010 году.

Таблица 2.2 - Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «БК «Цунами» за 2008 - 2010 гг.

Показатель	2008	2009	2010	Абсолютное отклонение (+,-)		Темп роста, %
				2009/2008	2010/2009	2009/2008	2010/2009
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	16419	16952	18674	533	1722	103,25	110,16
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	11859	13591	16965	1732	3374	114,60	124,83
Валовая прибыль, тыс. руб.	4560	326	1709	-4234	1383	7,15	524,23
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	1290	-73	1304	-1363	1377	-5,66	-1786,30
Среднесписочная численность работающих, чел.	69	80	83	11	3	115,94	103,75
Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс. руб.	237,96	211,90	224,99	-26,057	13,088	89,05	106,18
Среднегодовой фонд оплаты труда, руб.	3972	4980	5256	1008	276	125,38	105,54
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	1649	4453	9457	2804	5004	270,04	212,37
Фондоотдача, руб.	9,96	3,81	1,97	-6,15	-1,83	38,23	51,87
Фондоёмкость, руб.	0,10	0,26	0,51	0,162	0,24	261,55	192,79
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, тыс. руб.	0,72	0,80	0,91	0,0795	0,107	111,00	113,31
Рентабельность продаж, %	0,08	-0,0043	0,07	-0,0829	0,07414	-5,48	-1621,58

Рентабельность продаж используется в качестве основного индикатора для оценки финансовой эффективности компаний, которые имеют относительно небольшие величины основных средств и собственного капитала. Оценка рентабельности продаж позволяет более объективно взглянуть на текущее положение компании на рынке.

Показатель рентабельности продаж характеризует важнейший аспект деятельности компании - реализацию основной продукции.

Анализ рентабельности предприятия, по данным бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, представленный в таблице 2.3, показал:

• наблюдается уменьшение размера как балансовой, так и чистой прибыли, наибольшее снижение пришлось на 2009 год;

• следует отметить положительную динамику рентабельности продаж после уплаты налогов и собственного капитала.

Таблица 2.3 - Показатели рентабельности «Цунами»

Показатели	2008	2009	2010	Отклонение 2010/2008г
Балансовая прибыль, тыс.руб.	4560	326	1709	-2851
Чистая прибыль, тыс.руб.	1030	562	825	-205
Рентабельность продаж до уплаты налогов	1.14	1.22	1.24	-0.1
Рентабельность продаж после уплат, налогов	1.82	1.98	1.91	0.09
Рентабельность собственного капитала после уплат, налогов	0,40	0,45	0,47	0.07
Рентабельность заемного капитала после уплаты налог	3,27	3,27	2,85	- 0.42

В целом анализ рентабельности показывает об эффективности проводимой финансовой политике, а это означает, что «Цунами» с точки зрения коммерческого предприятия рентабельно и конкурентоспособно.

Конкурентоспособность с точки зрения потребителя - это более высокое по сравнению с аналогами-заменителями соотношение современных качественных характеристик товара и затрат на его приобретение и потребление при их соответствии требованиям определённого сегмента. С точки зрения производителя конкурентоспособность продукции - это достижение безусловной рентабельности в своей деятельности и создание положительного имиджа у своих потребителей.

Конкурентоспособность - это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, экономическим, техническим, эстетическим, эргономическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (сроки поставки, цена, каналы сбыта, сервис, реклама).[8]

2.2 Кадровый аудит ООО «БК «Цунами» 2.2.1 Анализ структуры и состава персонала клуба

Проанализируем состав персонала клуба, представленный в таблице 2.10.

Персонал боулинг - клуба «Цунами» состоит из 83 человек. Средний возраст работников 31 год.

Кроме того, из 83 единиц штатного расписания всего 34 мужчины, 49 женщин, это обусловлено и спецификой деятельности, так как это развлекательное заведение.

Таблица 2.4 - Данные о персонале клуба на конец 2010 года

Должность	Кол-во человек	Возраст	Пол	Образование
Генеральный директор	1	35	ж	высшее
Главный инженер	1	30	м	высшее
Начальник отдела кадров	1	35	ж	высшее
Специалист по маркетингу	1	35	м	высшее
Менеджер по рекламе	1	30	ж	высшее
Менеджер по продажам	1	36	м	высшее
Главный администратор	4	27	м	высшее
Главный бухгалтер	1	42	ж	высшее
Бухгалтер	2	36	ж	высшее
Бухгалтер-калькулятор	1	35	ж	высшее
Бухгалтер-кассир	1	24	ж	высшее
Менеджер на ресепшене	6	23	м,ж	высшее
Агент по снабжению	2	25	м	неоконченое высшее
Инструктор по боулингу	4	23,25	м	неоконченое высшее
Маркер	4	23	м	неоконченое высшее
Бармен	6	20,21	м,ж	высшее
Официанты	24	в сред. 23	ж,м	высшее
Шеф-повар	1	40	ж	высшее
Повар	13	30,36	м,ж	среднее проф.
Посудомойщица	6	в сред. 45	ж	среднее проф.
Завскладом	1	в сред. 30	м	среднее проф.
Тех. персонал	1	в сред. 47	м	среднее проф.

Руководство клуба при наборе персонала не делает ограничений по половому признаку, обращая внимание в первую очередь на квалификацию, опыт работы и мотивацию работника.

Следует отметить и тот факт, что большинство работников имеют высшее образование или неоконченное высшее образование.

Кадровая политика клуба, в целях повышения мотивации и профессионального роста, поощряет обучение работников, сессионные отпуска и различные курсы повышения квалификации.

Лучших работников отправляют на курсы за счет средств предприятия, в компании рассматривается вопрос о предоставлении ссуды на обучение для отличников учебы.

Проанализируем качественный состав персонала по возрасту, стажу работы, образованию. Поэтому в процессе анализа изучим изменения в составе рабочих по этим признакам. Проведём анализ по возрасту и трудовому стажу ООО БК «Цунами», представленный в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Качественный состав трудовых ресурсов предприятия ООО БК «Цунами» 2008-2010 гг.

Показатель	Численность рабочих на конец года			Удельный вес, %
	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Группы рабочих:
По возрасту, лет до 21	2	7	6	2,89	8,75	7,23
от 21 до 30	55	45	45	79,71	56,25	54,22
от 30 до 40	5	16	22	7,25	20,00	26,51
от 40 до 50	6	10	10	8,70	12,50	12,05
от 50 до 60	1	2	0	1,45	2,50	0
Итого	69	80	83	100,00	100,00	100,00
По трудовому стажу, лет до 5	55	64	67	79,71	80,00	80,72
от 5 до 10	14	16	16	20,29	20,00	19,28
Итого	69	80	83	100,00	100,00	100,00

Основную часть персонала ООО «БК «Цунами» составляет молодежь от 21 до 30 лет, но их количество уменьшилось в 2010 году по сравнению с 2008 годом на 18,18%, за счет естественного фактора.

Следует отметить прирост доли работников в возрасте от 30 до 40 лет на 340% в 2010 году по сравнению с 2008 годом.

К тому, же организация предоставляет рабочие места молодежи до 21 лет, это позволяет клубу формировать кадровый потенциал, давать сотрудникам возможность делиться опытом, это один из факторов мотивации персонала – наставничество.

Так как заведение работает менее 10 лет, то основной стаж работников до 5 лет.

Таким образом, для поддержания имиджа стильного заведения, руководство клуба тщательно относится к подбору персонала и отдает предпочтение сотрудникам, имеющим высшее образование, что дает возможность взращивать собственные кадры и двигаться по карьерной лестнице.

2.2.2 Анализ обеспеченности ООО «БК «Цунами» человеческими ресурсами

В данном разделе проведем анализ состава работающих по категориям персонала и проиллюстрируем динамику численности работающих, представленные в таблице 2.6.

Результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персонала в ООО БК «Цунами» значительно изменился.

Как видно по данным таблицы 2.6:

Таблица 2.6 - Анализ структуры персонала предприятия ООО БК «Цунами»

Показатели	2008 год		2009 год		2010 год		Абсолютное отклонение, чел		Темп прироста, %
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	2009	2010	2009	2010
Численность персонала всего, в т.ч:	69	100	80	100	83	100	+11	+3	15,94	3,75
АУП	2	2,9	2	2,5	2	2,41	-	-	-	-
Коммерческий отдел	1	1,45	2	2,5	3	3,62	+1	+1	50	50
Бухгалтерия	2	2,9	5	5	5	6,02	+3	-	150	-
Производственный отдел	64	92,75	71	90	73	87,95	+7	+2	10,94	2,82

• численность персонала выросла на 15,94% в 2009 году и на 3,75% в 2010 году;

• численность производственного отдела в 2009 году выросла на 10,94%, что в абсолютном выражении составило 7 человека; тогда как в 2010 годом прирост составил всего 2,82% или 2 человека;

• удельный вес производственного отдела в общей численности работников предприятия уменьшился на 4,8% в 2010 годом по сравнению с 2009 годом;

• уменьшилась и доля руководителей и специалистов на 0,49%.

Основные изменения в структуре персонала пришлись на увеличение производственного отдела, произошло это за счет расширения деятельности клуба, предоставления дополнительных услуг, открытия ночного клуба, позволило создать новые рабочие места и увеличить штат.

Согласно штатному расписанию, утвержденному в 2006 году, численность персонала должна быть 83 единицы, поэтому на анализируемом предприятии в 2009 году наблюдался «дефицит» рабочей силы.

2.2.3 Анализ текучести кадров

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [17].

Текучесть может быть:

• внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

• внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют на уровень производительности труда. Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, поэтому для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей, результаты которых представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Данные о движении персонала в ООО «БК «Цунами»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Численность производственного персонала на начало года, чел.	56	58	66
Приняты на работу, чел.	10	18	21
Выбыли, чел.	8	10	9
В том числе: по собственному желанию, чел.	8	9	9
уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел.	0	1	0
Численность персонала на конец года, чел.	58	66	78
Среднесписочная численность персонала, чел.	69	80	83
Коэффициент оборота по приему работников, чел.	0,145	0,225	0,253
Коэффициент оборота по выбытию работников, чел.	0,116	0,113	0,108
Коэффициент текучести кадров, чел.	0,116	0,125	0,108
Коэффициент постоянства кадров, чел.	0,696	0,600	0,687

К_пр2009г.=10/69=0,145 К_пр2010г.=18/80=0,225 К_пр2011г.=21/83=0,253

К_в2009г.=8/69=0,116 К_в2010г.=9/80=0,113 К_в2011г.=9/83=0,108

К_тк2009г.=8/69=0,116 К_тк2010г.=10/80=0,125 К_тк2011г.=9/83=0,108

К_п2009г.=(56-8)/69=0,696 К_п2010г.=(58-10)/80=0,6 К_п2011г.=(66-9)/83=0,687.

Из полученных данных видно, что за рассматриваемый период наблюдается положительная тенденция движения персонала на предприятии: коэффициент оборота по приёму работников увеличился с 2008 года по 2010 год на 0,108, коэффициент оборота по выбытию уменьшается за этот период на 0,008, коэффициент текучести кадров уменьшился на 0,008, а вот коэффициент постоянства кадров практически не изменился за исследуемый период, это говорит о том, что основной состав персонала не меняется.

2.3 Оценка результатов труда эффективности использования рабочего времени, и определение трудового потенциала предприятия

Производительность труда - наиболее важный показатель всей системы трудовых показателей на предприятиях. Производительность труда - это показатель плодотворности целесообразной деятельности работников, которая измеряется количеством работы (продукции, услуг), сделанной в единицу времени. Производительность труда характеризует способность работников создавать своим трудом товары и услуги за час, смену, неделю, декаду, месяц, квартал, год. Количество работы, произведенной одним работников, называется выработкой. Показателем выработки можно измерить любую работу: производство продукции, продажу товаров или оказание услуг [20].

В процессе анализа производительности труда необходимо установить степень выполнения плана и динамику роста, причины изменения уровня производительности труда. Такими причинами могут быть изменение объема продукции и численности ППП, использование средств механизации и автоматизации, наличие или устранение внутрисменных и целодневных простоев и др.

Производительность труда исчисляется на одного работника ППП и на одного рабочего. Наличие этих двух показателей позволяет проанализировать сдвиги структуры персонала предприятия.

Более высокий темп роста производительности труда одного работника ППП по сравнению с темпом роста производительности труда одного рабочего свидетельствует об увеличении удельного веса рабочих в общей численности ППП и о снижении удельного веса служащих.

Рост удельного веса служащих оправдан лишь в том случае, если при этом достигается повышение производительности труда всего персонала ППП за счет боле высокой организации производства, труда и управления.

Как правило, темпы роста производительности труда одного работника ППП (одного работающего) должны быть равны или быть выше темпов роста производительности одного рабочего [30].

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих и частных показателей.

К обобщающим показателям относятся

• среднегодовая,

• среднедневная,

• среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

Учитывая огромное значение роста производительности труда для развития экономики страны, большое внимание уделяется экономическому анализу этого показателя, содержание и направление которого определяется поставленными задачами.

Традиционный отечественный подход к анализу предполагает изучение изменения показателя за конкретный период, расчет влияния различных факторов на его изменение и оценку их влияния, изучение показателя в динамике за ряд лет и т.д.

При факторном анализе производительности труда изучают показатели, оказавшие непосредственное влияние на его изменение.

Например, изучается влияние доли работников, занятых в производстве, числа отработанных дней, продолжительности рабочего дня и часовой производительности труда работника за конкретный период. Расчеты выполняются по формуле:

Проведём пофакторный анализ производительности труда в ООО «БК «Цунами», для этого представим исходные данные в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Исходные данные для пофакторного анализа производительности труда в ООО «БК «Цунами» 2008-2010 гг.

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста, %
				2009/2008	2010/2009
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации продукции, тыс. р.	16419	16952	18674	103,25	110,16
Среднесписочная численность:
промышленно-производственного персонала (ППП), чел.	69	80	83	115,94	103,75
Рабочих, чел.	61	70	73	114,75	104,29
Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд),%	0,884	0,875	0,8795	98,98	100,46
Отработано дней одним рабочим за год (Д), дн.	180	180	180	100,00	100,00

Продолжение таблицы 2.8

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста, %
				2009/2008	2010/2009
1	2	3	4	5	6
Средняя продолжительность рабочего дня (Л), ч	9	9	9	100,00	100,00
Общее количество отработанного времени:
всеми рабочими за год (Т), Чел.-Ч.	98820	113400	118260	114,75	104,29
в том числе одним рабочим, Чел.-Ч.	1620	1620	1620	100,00	100,00
Среднегодовая выработка, тыс. р.:
одного работающего (Производительность труда) (ПТ)	237,96	211,90	224,99	89,05	106,18
одного рабочего (ПТ')	269,16	242,17	255,81	89,97	105,63
Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс. р.	1,495	1,345	1,421	89,97	105,66
Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), тыс. р.	0,166	0,149	0,158	89,76	106,04

Производительность одного работающего уменьшилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 26,06 тыс.руб. или на 10,95%, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 6,18% или 13,09 тыс. руб.

Для выявления причин изменения производительности труда в 2009-2010 гг. и резервов дальнейшего повышения проведем пофакторный анализ на основании данных таблицы 2.9.

Так как количество отработанных дней и средняя продолжительность рабочего дня за год не изменились, поэтому такие факторы как продолжительность смены и изменение числа явочных дней никакого влияния на среднегодовую выработку работника не оказали.

В 2009 году в связи с расширением производства и увеличением объёма предоставляемых услуг заметно значительное уменьшение производительности труда на 27 тыс. руб., это произошло в основном за счёт уменьшения влияния выработки на 24,35 тыс. руб., а также сокращение удельного веса рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала уменьшило производительность на 2,17 тыс. руб.

Таблица 2.9 - Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работника ООО «БК «Цунами» за 2009-2010 гг.

Фактор	Метод расчёта	ΔПТ тыс. руб.
		2009	2010
Влияние выработки	ΔПТ = (ЧВ1 - ЧВ0)Л0Д0Уд0 ΔПТ2009 =(0,149-0,166)х9х180х0,884 ΔПТ2010 =(0,158-0,149)х9х180х0,875	-24,35	+12,76
Влияние продолжительности смены	ΔПТ= ЧВ1(Л1 - Л0)Д0Уд0 ΔПТ2009 =0,149х(9-9)х180х0,884 ΔПТ2010 =0,158х(9-9)х180х0,875	0	0
Влияние изменения числа явочных дней	ΔПТ= ЧВ1Л1(Д1 - Д0) Уд0 ΔПТ2009 =0,149х9х(-180-180)х0,884 ΔПТ2010 =0,158х9х(180-180)х0,875	0	0
Влияние изменения удельного веса ОР	ΔПТ = ЧВ1Л1Д1(Уд1 - Уд0) ΔПТ2009 =0,149х9х180х(0,875-0,884) ΔПТ2010 =0,158х9х180х(0,8795-0,875)	-2,17	+1,152
ΔПТ		-26,52	+13,912

В 2010 году увеличение удельного веса рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала на 0,46% повлияло на увеличение среднегодовой выработки работника на 1,152 тыс.руб., а также увеличение выработки одного рабочего увеличило производительность труда на 14 тыс.руб.

Так как продолжительность смены и количество явочных дней остаётся неизменными, поэтому данные факторы не оказывают влияния на производительность труда.

На предприятии необходимо постоянно вести работу по обеспечению роста производительности труда, как главного источника повышения эффективности производства и важного показателя всей системы трудовых показателей, поэтому в ООО «БК «Цунами» необходимо увеличить среднечасовую выработку рабочих, приняв необходимые меры.

Одним из главных факторов, влияющих на производительность труда, а значит и на результат хозяйственной деятельности в целом, является оплата труда.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности. А так как основные производственные рабочие имеют повременно-премиальную оплату труда, то этот фактор еще более важно исследовать для выполнения поставленных задач в дипломной работе.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда [5].

Приступая к анализу использования фонда заработной платы, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение его фактической величины от плановой (базовой) исследуемого предприятия ООО «БК «Цунами».

Абсолютное отклонение рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовыми в целом по предприятию, рассчитанное по формуле 16:

ΔФЗПабс=ФЗПотч-ФЗПпл

(16)

где ΔФЗП_абс - абсолютное отклонение фонда заработной платы;

ФЗП_отч - фонд заработной платы отчетного периода;

ФЗП_пл - фонд заработной платы плановый.

ΔФЗПабс2009=4980 тыс.руб. - 3972 тыс.руб. = 1008 тыс.руб.

ΔФЗПабс2010=5256 тыс.руб. - 4980 тыс.руб. = 276 тыс.руб.

Таким образом, фактический фонд заработной платы за исследуемый период ООО «БК «Цунами» превышает ожидаемый.

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства услуг и среднесписочной численности, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе фонда заработной платы.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства услуг, рассчитанное по формуле 17:

ΔФЗПотн= ФЗПотч- ФЗПск = ФЗПотч-(ФЗПпер0﹡Iвп+ ФЗПпост0)

(17)

Где ΔФЗП_отн - относительное отклонение по фонду зарплаты, тыс. руб.;

ФЗП_отч - фонд зарплаты отчетного периода, тыс. руб.;

ФЗП_ск - фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции, тыс. руб.;

ФЗП_пер0 и ФЗП_пост0 - соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты, тыс. руб.;

I_вп - индекс объема выпуска продукции [23], рассчитанный по формуле 18:

Iвп=ВП1ВП0

(18)

Где ВП₁, ВП₀ – выпуск продукции в отчетном и прошлом годах соответственно.

При этом имеется ввиду, что корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производства работ и услуг. Это зарплата рабочих, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).

I_{вп 2009}= 16952 тыс.руб. / 16419 тыс.руб. = 1,033

I_{вп 2010}= 18674 тыс.руб. / 16952 тыс.руб. = 1,102

ΔФЗПотн 2008 = 4980-(3159∙1,033 + 813) =4980-(3263,247 + 813)= +903,753 тыс.руб.

ΔФЗПотн 2009 = 5256-(3963∙1,102 + 1017) =5256-(4367,226 + 1017)= -128,23 тыс.руб.

Премиальные выплаты в 2008 году составили 198,6 тыс.руб., постоянная часть оплаты труда в 2008 году составила 614,4 тыс.руб., поэтому переменная часть фонда заработной платы составила 3159 тыс.руб.

Премиальные выплаты в 2009 году составили 249 тыс.руб., а постоянная часть оплаты труда в 2009 году составила 768 тыс.руб., поэтому переменная часть фонда заработной платы составила 3963 тыс.руб.

Следовательно, в ООО «БК «Цунами» в 2009 году имеется относительный перерасход заработной платы на 903,753 тыс.руб. по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году наблюдается относительная экономия в использовании фонда заработной платы в размере 128,23 тыс. руб. по сравнению с 2009 годом.

Большое значение при анализе использования фонда заработной платы имеет изучение данных о среднем заработке работников.

В процессе анализа следует также установить соответствие между темпами роста заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (формула 18), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период к средней зарплате в базисном периоде (формула 19).

Iгв =ГВотч/ГВпл	(18)
Iзп =ГЗПотч/ГЗПпл	(19)

Где I_гв - индекс среднегодовой выработки продукции одним работником;

I_зп - индекс среднегодовой заработной платы одного работника;

ГВ_отч - среднегодовая выработка продукции одним работником отчетного периода, тыс. руб.;

ГВ_пл - среднегодовая выработка продукции одним работником базового периода, тыс. руб.;

ГЗП_отч - среднегодовая зарплата одного работника отчетного периода, тыс. руб.;

ГЗП_пл - среднегодовая зарплата одного работника базового периода, тыс. руб. [23]

I_{гв 2009} =211,9/237,96 = 0,891 I_{зп 2009} =62,25/57,57 = 1,081

I_{гв 2010} =224,99/211,9 = 1,062 I_{зп 2010} =63,33/62,25 = 1,017

Приведенные данные свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии темпы роста оплаты труда в 2009 году опережают темпы роста производительности труда, что не является положительной тенденцией, а в 2010 году ситуация изменилась и темп роста производительности труда превысил на 2% темп роста оплаты труда.

Коэффициент опережения как видно из формулы 20 равен:

Коп=Iгв/Iзп

(20)

где I_гв - индекс среднегодовой выработки продукции одним работником;

I_зп - индекс среднегодовой заработной платы одного работника [23].

К_оп2009=0,891/1,081 = 0,824

К_оп2010=1,062/1,017 = 1,044

Для определения суммы экономии или перерасхода фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты использована формула 21:

ΔЭФЗП=ФЗПотчг.﹡(Iзп-Iгв)/ Iзп

(21)

Где ΔЭ_ФЗП -положительное или отрицательное значение экономии, тыс. руб.;

ФЗП_отч - фонд зарплаты отчетного периода, тыс. руб.;

I_гв - индекс среднегодовой выработки продукции одним работником, тыс. руб.;

I_зп - индекс среднегодовой заработной платы одного работника, тыс. руб. [23]

ΔЭФЗП = 4 980*(1,081-0,891)/1,081=4 980*0,187= +931,26 тыс.руб.

ΔЭФЗП = 5 256*(1,017-1,062)/1,017=5 256*(-0,044)= -232,57 тыс.руб.

В нашем случае более высокие темпы роста заработной платы привели к перерасходу фонда заработной платы в 2009 году в размере 931,26 тыс. руб., а вот в 2010 году при изменившейся ситуации произошла экономия заработной платы в размере 232,57 тыс.руб., соответственно к уменьшению себестоимости продукции и увеличению прибыли.

Приведенный анализ показывает основные направления поиска резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда.

2.3.1 Анализ использования фонда заработной платы

На производственных предприятиях различают два вида оплаты труда: основная и дополнительная.

К основной относится оплата, начисляемая работникам за фактически отработанное время и выполненную работу по установленным расценкам, тарифным ставкам или окладам.

К дополнительной относятся выплаты за непроработанное в организации (предприятии) время. Она начисляется работникам в соответствии с действующим законодательством по труду: оплата очередных отпусков, перерывов в работе кормящих матерей, льготных часов подростков, за время выполнения государственных и общественных обязанностей, выходного пособия при увольнении и др.

На производственных предприятиях применяются две формы оплаты труда: повременная и сдельная.

При повременной форме оплата производится за определенное количество отработанного времени, независимо от количества выполненных работ.

Повременная форма оплаты труда подразделяется на две подсистемы: простую повременную и повременно-премиальную, представленную на рисунке 2.2.

Повременная форма оплаты труда

Рисунок 2.2 - Виды повременной оплаты труда

Простая повременная система оплаты труда предусматривает выплату заработной платы в зависимости от количества отработанного времени и квалификации работника.

Повременно-премиальная система оплаты труда применяется с целью повышения материальной заинтересованности работников: в дополнение к ставке (окладу) выплачивается премия за своевременное и качественное выполнение работ.

Сдельная форма оплаты труда предусматривает оплату выполненных работ в соответствии с количеством и качеством изготовленной продукции по сдельным расценкам. Она подразделяется на следующие основные системы: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная и аккордная, представленные на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Виды сдельной оплаты труда

При прямой сдельной системе оплата труда рабочих осуществляется в зависимости от количества выработанной продукции или выполненных работ, исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом квалификации.

При сдельно-премиальной системе рабочему, кроме заработка по прямым сдельным расценкам, выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных объемных и количественных показателей.

При сдельно-прогрессивной системе оплата труда рабочих в пределах установленной исходной базы (нормы) производится по прямым сдельным расценкам, а сверх этого - по повышенным.

Косвенно-сдельная система служит для оплаты труда наладчиков технологического оборудования, слесарей ремонтников, помощников мастеров и других вспомогательных рабочих. Такая оплата может быть организована по сдельным расценкам, увеличивающимся на процент выполнения норм выработки в среднем по обслуживаемому участку.

При аккордной системе величина оплаты устанавливается за весь объем работы, а не за каждое изделие или операцию. Эта система обычно сочетается с премированием за сокращение сроков выполнения аккордных заданий. Общая стоимость определяется на основе норм времени (выработки) и расценок. Аккордная система применяется на работах с длительным производственным циклом. Бригаде выдается аккордный наряд, предусматривающий весь комплекс основных и вспомогательных работ. В наряде указываются начало и окончание работ, а также суммы заработной платы и премий с учетом качества.

Одни системы теоретически больше отвечают интересам рабочих, другие - интересам предпринимателей. Но, ни одна из них не может претендовать на роль «справедливой системы оплаты труда». Предприниматель стремится заставить работника максимально выложиться и предлагает ему за это премию, а работник стремится по возможности скрыть реальную производительность, запрашивая при этом справедливое, по его мнению, вознаграждение.

В условиях перехода к рыночным отношения предприятиям, организациям предоставлено право самостоятельно разрабатывать, и применять премиальные положения, которые в обязательном порядке должны включаться в коллективный договор.

В состав премиальной системы входят следующие элементы: показатели и условия премирования; размеры премии; круг премируемых работников; периодичность премирования; источник выплаты премий [23].

Главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое улучшение результатов работы. В условиях рыночных отношений на предприятии возрастает значение показателя прибыли как источника средств для расширения и технического совершенствования производства, а также увеличения доходов участков этого производства. Стимулирование роста прибыли становиться обязательным направлением в организации премирования руководителей, специалистов и служащих подразделений предприятия [19].

В ООО «БК «Цунами» применяется повременно-премиальная оплата труда, структура которой представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Сведения о затратах на оплату труда в месяц в 2010 году

Должность	Кол-во человек	Общая сумма
Генеральный директор	1	28350
Главный инженер	1	12285
Начальник отдела кадров	1	9450
Специалист по маркетингу	1	7560
Менеджер по рекламе	1	8505
Менеджер по продажам	1	4725
Главный администратор	4	26460
Главный бухгалтер	1	13230
Бухгалтер	2	17010
Бухгалтер-калькулятор	1	6615
Бухгалтер-кассир	1	5670
Менеджер на ресепшене	6	28350
Агент по снабжению	2	13686
Инструктор по боулингу	4	15120
Маркер	4	15120
Бармен	6	24948
Официанты	24	90720
Шеф-повар	1	9450
Повар	13	73710
Посудомойщица	6	17010
Завскладом	1	5670
Тех. персонал	1	3780
Итого	83	437724

По окончании каждого месяца администраторами и генеральным директором обсуждается каждый работник. В результате чего, на данном собрании решается, какой работник в данном месяце достоин денежной премии. Премия выдаётся только тем работникам, которые показывают хорошую работу на протяжении всего месяца. Ежемесячный размер премии в общей сумме фонда оплаты труда ООО «БК «Цунами» составляет 5%. Заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой тарифной ставки рабочего данного разряда на отработанное время в данном периоде плюс премиальные (если начислены).

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью.

Таким образом, от эффективности работы сотрудника зависит дополнительный доход, в виде премии по итогам месяца. Что своего рода стимул к работе, а с другой стороны дает возможность отсеивать работников, не делающих успехов в работе и не желающих развиваться и двигаться дальше.

Руководство клуба знает, что очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система мотивации позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по мотивации персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов мотивации персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат.

3 Разработка HR-стратегии предприятия ООО «БК «Цунами» 3.1 Систематизация преимуществ и недостатков стратегического управления персоналом ООО «БК «Цунами»

Кадровая политика только тогда является действенной, когда она обеспечивает реализацию стратегии предприятия и направлена на достижение целей, стоящих перед предприятием.

Так как кадровая политика является частью общей стратегии развития фирмы, начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией предприятия. Если говорить о последовательности этапов, она должна быть следующей:

1. Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития организации.

2. Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.

3. Интеграция полученных результатов.

Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

Еще раз подчеркнем, что на всех этапах разработки кадровых мероприятий определяющими факторами должны быть:

• цели предприятия, на достижение которых ориентирована общая стратегия;

• ресурсы, которыми реально располагает предприятие для реализации заявленных целей.

Одной из наиболее известных и простых в употреблении моделей является «диагностическая модель Иванцевича».

Информация о типах стратегии развития фирмы, требуемых характеристиках работника, а также о том, какими должны быть действия администрации по реализации кадровых мероприятий, приводится в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Практика управления персоналом и стратегия фирмы

Тип стратегии	Требуемые характеристики работника	Возможная реализация функций управления персоналом (выбор)
1	2	3
Предпринимательская стратегия Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей детальной проработки	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника Планирование перемещений: в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы	Служащие должны быть организационно закреплены: должны обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать Вознаграждения: справедливые и беспристрастные Оценка: основывается на четко оговоренных критериях Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, – скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита; действует обширная система различного рода процедурных правил	Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности	Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки Вознаграждения: основываются на старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области Планирование перемещений – практически отсутствует

Продолжение таблицы 3.1

Тип стратегии	Требуемые характеристики работника	Возможная реализация функций управления персоналом (выбор)
1	2	3
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих – насколько возможно. Почти или совсем не уделяется внимание попыткам спасти предприятие. поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей	Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме; особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе – тоже	Набор служащих – маловероятен из-за сокращения штатов Оплата: медленно растущая без дополнительных стимулов Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости Продвижения: те, кто обладает требуемыми навыками, имеют возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	Набор служащих – требуются разносторонне развитые работники Оплата – система стимулов и проверки полученных результатов Оценка – по результату. Обучение – большие возможности, но тщательный отбор претендентов Продвижение – разнообразные формы

Для ООО «БК «Цунами» на сегодняшний день актуальна стратегия динамического роста, ее смысл в том, что она позволяет определить конкурентный облик организации и дать ответы на два основных вопроса:

1. Почему наши покупатели будут приобретать услуги именно у нас, а не у конкурентов?

2. Как обеспечить устойчивость конкурентных преимуществ фирмы?

В БК «Цунами» все функции по управлению персоналом возлагаются на менеджера по работе с персоналом. Трудовые отношения между работниками и работодателем регулируются Конституцией РФ, Трудовым кодексом РФ, федеральными законами о труде, подзаконными нормативными актами, а также локальными нормативными актами, трудовым договором.

Задачами менеджера являются:

• комплектование клуба квалифицированными кадрами, прогнозирование текущей и перспективной потребности в персонале;

• обеспечение контроля за соблюдением норм трудового законодательства, иных нормативных правовых актов и документов клуба;

• организация кадрового делопроизводства;

• реализация принятых в клубе систем мотивации персонала;

• внедрение и поддержание комплексной системы оценки персонала и карьерного развития сотрудников;

Организационно-кадровые функции:

• реализация стратегии ночного клуба в области управления персоналом в части организационно-кадрового обеспечения деятельности;

• разработка методических материалов (проектов внутренних нормативных документов, рекомендаций) и распорядительных документов по вопросам организационно кадровой работы и контроль за обеспечением их выполнения;

• ведение статистического учета персонала предприятия, анализ движения, планирование работы с персоналом;

• оформление приема кандидатов на работу;

• ведение персонального учета сотрудников номенклатуры предприятия (оформление и ведение личных дел, трудовых книжек работников и т.д.);

• подготовка проектов приказов по личному составу, о премировании работников ночного клуба, установлении (изменении) должностных окладов, регистрация приказов, подготовка трудовых договоров и дополнительных соглашений к ним, оформление листков нетрудоспособности;

• контроль за выполнением требований нормативных документов клуба по распределению обязанностей между управляющим и менеджерами;

• ведение учета всех видов отпусков, их оформление, подготовка сводного графика отпусков работников предприятия и контроль за его исполнением;

• ведение электронной базы данных сотрудников ночного клуба;

• организация и учет практики студентов;

• оформление страховых свидетельств;

• планирование и контроль исполнения сметы расходов;

• подготовка документов о текущем премировании работников клуба, а также о поощрении и применении дисциплинарных взысканий;

• работа с обращениями сотрудников и клиентов;

• подготовка предложений, организационно-кадровое обеспечение проведения корпоративных мероприятий;

• сопровождение программы обязательного медицинского страхования работников;

• архивирование документов кадрового делопроизводства;

• оформление служебных удостоверений работникам ночного клуба.

Функции по подбору персонала:

• профессиональный отбор кандидатов на работу в ночной клуб;

• ведение баз данных по профилю деятельности, совершенствование методов сбора и обработки информации о кандидатах на трудоустройство;

• консультирование сотрудников по вопросам, связанным с процедурой и инструментами подбора персонала;

• инициативный поиск, выявление кандидатов соответствующих предъявляемым требованиям с рынка труда;

• анализ и обработка резюме, анкет кандидатов на вакантные должности специалистов и руководителей;

• предварительная оценка кандидатов в процессе телефонных интервью на предмет их делового опыта, актуальности и готовности к рассмотрению на трудоустройство;

• проведение очных собеседований с кандидатами, оценка соответствия данных кандидата формальным требованиям в соответствии с заявками на подбор специалистов (перечень компетенций), контроль прохождения отбора;

• размещение в средствах массовой информации объявлений о подборе и потребностях в специалистах.

Функции в области мотивации персонала и социальных программ:

• реализация стратегии ночного клуба в области мотивации персонала;

• анализ эффективности применения действующих на предприятии форм и систем оплаты труда, материальной и моральной мотивации персонала, выработка предложений по внедрению прогрессивных форм оплаты и стимулирования труда;

• внедрение и администрирование системы описания, оценки и ранжирования должностей (распределения по разрядам в соответствии с системной оценкой);

• разработка положений о премировании сотрудников клуба применительно к конкретным условиям деятельности и контроль за правильностью их применения;

• разработка и поддержание в актуальном состоянии нормативных документов, регламентирующих вопросы мотивации персонала;

• подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов;

• участие в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации по вопросам, связанным с мотивацией персонала.

Функции в области карьерного развития и оценки персонала:

• разработка, внедрение и администрирование системы управления деятельностью сотрудников, способствующей повышению производительности труда, достижению целей и задач клуба;

• разработка, внедрение и методологическое сопровождение оценки по компетенциям при отборе, перемещении и продвижении на вышестоящие должности;

• разработка, внедрение и методологическое сопровождение системы карьерного развития массовых категорий работников («карьерные лестницы») в целях повышения эффективности процесса внутреннего подбора;

• разработка, внедрение и методологическое сопровождение системы оценки, отбора и развития высокопотенциальных сотрудников;

• участие в формировании потребностей в обучении для разных категорий работников на основе анализа проведенной оценки компетенций;

• участие в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации по вопросам, связанным с карьерным развитием и оценкой персонала.

Функции в области обучения и развития персонала:

• реализация стратегии ночного клуба в области управления персоналом в части обучения и развития персонала;

• составление расписания обучающих мероприятий;

• подготовка раздаточных вспомогательных материалов и материалов для ориентации новых работников в компании;

• организация и проведение тренингов;

• отбор, обучение, развитие и оценка тренеров, организация и мониторинг их работы, в том числе контроль качества и количества тренингов;

• организация тестирования знаний, навыков и компетенций персонала ночного клуба;

• организация обмена опытом в области обучения и развития.

Организационная структура БК «Цунами» - линейно-функциональная. Такая структура является эффективной, потому что отвечает следующим необходимым показателям:

1) общая эффективность системы управления: систематическое увеличение объемов выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции;

2) высокая эффективность организации процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание помещения, переподготовка и подготовка.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае это соответствие, безусловно. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействия.

Важно также подчеркнуть, что БК «Цунами» появился в Находке в тот период, когда в городе еще не было большого выбора развлекательных учреждений, а спортивной направленности не было вообще. Боулинг-клуб «Цунами», первый спортивный клуб, предложивший клиентам боулинг, причем до настоящего времени, эта услуга является эксклюзивной для города. Неудивительно, что «Цунами» достаточно быстро обрело популярность среди жителей и гостей города, многие из которых стали постоянными клиентами «Цунами» и являются ими до сих пор.

3.1.1 PEST-анализ ООО БК «Цунами»

Необходимо рассмотреть и оценить внешнюю и внутреннюю среду, которая влияет на БК «Цунами».

Функционирование и развитие любого предприятия происходит под воздействием макросреды, основными составляющими которой являются политическая, экономическая, социальная и технологическая компоненты.

Именно поэтому исследование макросреды в теории стратегического менеджмента носит название PEST-анализа. PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Для всестороннего анализа деятельности БК «Цунами» необходимо провести анализ внешней и внутренней среды - PEST -анализ, который позволит определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке.

Результат анализа послужит основой для разработки маркетинговой стратегии.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

По степени влияния на предприятие факторы можно расположить в нижеследующем порядке:

1. Политический фактор.

Этот фактор является самым значимым для фирм. Наше правительство постоянно принимает законы и постановления, которыми должна руководствоваться фирма при расчетах с государством. Сюда можно отнести принятие Налогового Кодекса, отмена ряда налогов, снижение подоходного налога. Были приняты законы об «Акционерных обществах», об «Обществах с ограниченной ответственностью» и.т.д. Так же огромное влияние на фирму оказывает политическая нестабильность. В настоящее время идет борьба с финансовым кризисом. Кризис отрицательно скажется на экономике в целом и на каждом предприятии в частности.

2. Экономический фактор.

На сегодняшний момент в нашей стране и да во всем мире начинается мировой кризис. Он еще не вступил в силу, но уже дает о себе знать: быстрыми темпами растет безработица, банки отказывают гражданам в предоставлении кредитов. Все это может отрицательно сказаться на финансовом благополучии спортивно-развлекательного клуба «Цунами». В свою очередь ген. директор и главный менеджер разрабатывают дальнейшую политику развития клуба в связи с данной экономической ситуацией.[5]

3. Культурный фактор.

Культурная среда начинает постепенно увеличивать свое влияние на фирмы. Это происходит за счет создания новых фирм по проведению досуга, культурно-оздоровительных центров, развлекательных клубов, а так же за счет фирм производящих оборудование для этих центров.

На данный момент в городе Находка существует 4 спортивно-развлекательных клубов.

По итогам опроса, проведенного силам находкинского сайта «Находка-инфо» наиболее посещаемым клубом признан клуб - «Цунами».

Администрацией города только планируется достроить в городе крупный спортивно-развлекательный комплекс «Приморец» в 2012-2013 г. Его строительство началось в 2004 г, но из-за финансового кризиса дальнейшее строительство «заморозилось» на неопределенный срок. Поэтому в ближайшие 3-4 года не ожидается увеличение конкурентов.

4. Криминальная среда.

С наступлением финансового кризиса увеличилась безработица, в регионе может резко возрасти криминальная среда, что повлечет за собой увеличение хулиганств, грабежей, уличных беспорядков. Так как клуб располагается в центре города то возможно нанесение ему материального ущерба со стороны хулиганов. Администрацией клуба принято решение об увеличении охраны клуба.

На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны клуба, представленные в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Сильные и слабые стороны клуба

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Опыт работы компании 6 лет	1. Текучесть кадров на уровне низшего и среднего звена - около 15% за 2010 год.
2. Эсклюзивные услуги	2. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа.
3. Хороший контроль всех уровней управления	3.Недостаточное финансирование маркетинга, включая рекламу, снижает возможности привлечения новых клиентов, и как следствие, товарооборот.
4. Разработанная система обучения и мотивации новых сотрудников	4. Недостаточные площади клуба
5. Поддержка администрации города при проведении различных соревнований
6. Пропаганда здорового образа жизни
7. Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.
8. Широкий ассортимент

Таким образом, большинство клиентов признались, что их привлекает: высокий уровень обслуживания, приятная обстановка и тактичность персонала, кроме того повара клуба имеют удивлять необычностью блюд, начиная от ингредиентов и заканчивая оформлением и подачей. Как основной недостаток клиенты отметили небольшие площади клуба, так как из-за популярности, часто в нем не хватает мест для всех желающих.

Анализ внешней среды позволил выявить следующие возможности и угрозы для развития клуба, представленные в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Возможности и угрозы для развития клубы

Возможности	Угрозы
г.Находка – центр, хорошие отношения с городскими властями	Мировой кризис, и как следствие снижение уровня жизни населения
Появление на рынке новых технологий, материалов, оборудования	Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер
По статистике жители города все больше проводят свободное время в развлекательных клубах	Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность клуба

Одной из основных возможной клуба надо признать его популярность, это обеспечивает ему поток постоянных клиентов и дает хорошие возможности для дальнейшего развития.

3.1.2 Анализ сильных и слабых сторон БК «Цунами»

Так как спрос на спортивные развлечения и питание является постоянным и мало зависит от сезонности, то вопрос занятия клубом части сегмента рынка развлечений в Находке является лишь вопросом создания преимуществ перед другими конкурентами уже находящимися на этом рынке.

Исходя из этого, можно выделить цели и задачи клуба:

- создание новой «ниши» на существующем сегменте рынка развлечений Находки;

- получение максимального дохода на вложенные средства,

- создание новых рабочих мест.

Целью маркетинга является создание условий для работы клуба, при которых он сможет успешно выполнить свои задачи.

В комплекс мероприятий по маркетингу входят следующие мероприятия:

- изучение потребителя услуги фирмы;

- анализ рыночных возможностей клуба;

- оценка предлагаемой услуги и перспектив развития;

- анализ формы сбыта услуги;

- оценка исследуемых клубом методов ценообразования;

- исследование мероприятий по продвижению услуги на рынке;

- изучение конкурентов;

Необходимо отметить, что реклама очень тесно связана с установившимся имиджем клуба. Уделяется внимание спортивно-развлекательным возможностям клуба, их дальнейшему развитию. На здании установлен интересный световой щит, сообщающий о клубе, который можно хорошо видеть с прилегающих автодорог.

Боулинг-клуб «Цунами» проводит активные рекламные компании, целью которых является привлечение новых клиентов и обеспечения максимальной посещаемости. Для достижения этой цели используются следующие виды реклама: реклама на радио («Дорожное радио», «Авто-радио», «Свободная Находка», «Европа-плюс» и др.), телевидении и щитовая реклама, развитие сайта-клуба.

Оценка преимуществ и недостатков клуба представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Оценка преимуществ и недостатков клуба

Преимущества	Недостатки	Меры по их преодолению
Введение нетрадиционных видов развлечений (боулинг).	Отсутствие некоторых видов развлечений (минигольф и др.)	Дальнейшее развитие и расширение клуба.
Удобство парковки автомобилей.
Оригинальность интерьера

В качестве потенциальных потребителей предоставляемых клубом услуг выступает все население г.Находка в возрасте от 10 до 45 лет.

Поскольку предлагаемый комплекс услуг интересен и доступен практически всем группам населения. Услуги, предоставляемые клубом, весьма разнообразны, они интересуют людей, предпочитающих активное и комфортное времяпрепровождение.

На рассматриваемом нами рынке основными критериями сегментирования являются:

- возраст, представленные в таблице 3.5 и на рисунке 3.1;

- пол, представленный на рисунке 3.2

Таблица 3.5 - Анализ рынка по критериям сегментирования

Сегменты потребителей	Что покупают?	По какой цене?	Как покупают?	Когда покупают?
18-23	Еда, напитки, развлечения	Еда, напитки -до 1000 руб.. Развлечения- до 1500 руб..	Наличные	День, вечер, ночь
23-30	Еда, напитки, развлечения	Еда, напитки - до 2000. Развлечения - до 3000 руб..	Наличные,	Вечер, ночь
30-40	Еда, напитки, развлечения	Еда, напитки -до 5000 руб. Развлечения -5000 руб.	Наличные,	Вечер, ночь
Старше 40	Еда, напитки	Еда, напитки -до 3000 руб.	Наличные	День

* сколько денег в среднем тратит 1 человек за 1 посещение клуба.

Боулинг- клуб «Цунами» позиционирует себя как клуб для людей с любым достатком. Следовательно, посетителями клуба являются люди всех возрастов.

Рисунок 3.1 – Сегментирование по возрасту

Таким образом, мы видим, что наибольшей популярностью клуб пользуется среди молодежи в возрасте от 23-30 лет и людей среднего возраста 30-40 лет.

Рисунок 3.2 – Сегментирование по половому признаку

На диаграмме представлено количественное соотношение мужчин и женщин, посещающих клуб.

3.1.3 Анализ конкурентной среды ООО БК «Цунами»

К числу конкурентов клуба «Цунами» косвенно относятся клубы, предоставляющие аналогичные услуги: «Классик», «Бриз», «Олимп», «Стим-парк». Детальный анализ основных конкурентов проводится по следующим позициям - месторасположение, время работы, парковка, качество и стиль интерьера, качество музыки, наличие и стоимость спортивных игр, цены в баре и ресторане, и другие услуги. Здесь же приведем оценку и клуба «Цунами».

Анализ был проведен при помощи опроса, проведенного на сайте «Находка Инфо», оценка проводилась по 5-балльной шкале (Приложение Б, таблица 3.6).

По результатам опроса, приведенным в строке «Итого», можно судить об опасности того или иного конкурента (чем выше суммарный балл, тем опаснее конкурент). Данные приведены в таблице 3.7.

Исходя из таблицы 3.7, основным конкурентом нашего клуба является клубы «Классик» и «Олимп».

Кроме того, в боулинг-клубе «Цунами» представлены эксклюзивные услуги по боулингу, меню постоянно обновляется, в интерьере присутствуют дизайнерские находки, что отличает это индивидуальность.

Таблица 3.7 - Анализ основных конкурентов клуба

Факторы Конкуренто-способности	«Цунами»		«Классик»		«Бриз»		«Олимп»
Место расположения	Чернышевского, 36	5	ул. Портовая,64	4	ул.Комсомольская,22	3	ул. Советская, 9А	5
Время работы	10.00-05.00	5	12-00-02.00	5	12.00-06.00	4	Круглосут.	5
Парковка	Бесплатная охрана	5	Бесплатная охрана	4	Бесплатная охрана	4	Бесплатная охрана	3
Вход	Бесплатный	5	Бесплатный	5	Бесплатный	5	Бесплатный	5
Гардероб	Бесплатный	5	Бесплатный	5	Бесплатный	5	Бесплатный	5
Санузел	2 кабины	5	1 кабины	3	1 кабины	3	1 кабин	3
Качество и стиль интерьера	Индивидуальный	5	Уютный	4	Стандарный	3	Уютный	4
Живая музыка	нет	1	нет	1	нет	1	нет	1
Фоновая музыка	есть	5	есть	4	есть	4	есть	5
Бильярд Цена за 1 ч. (1 дорожка)	Пн.- пят - 180 р. Сб.,вс. - 250 р.	5	Пн.-пт. - 200 р. Сб.,вс. - 250 р.	4	Пн.-чт.-300р. Пт.,сб.,вс. -350 р.	3	Пн-чт-200 Пт.,сб.,вс -300 р.	3
Боулинг Цена за 1 ч. Кол-во дорожек	Пн.- пят. - 450р. Сб.,вс. - 1100р.	5	нет	1	нет	1	нет	1
Качество обслуживания	Отличное	5	Удовлетво-рительно	3	Хорошее	4	Удовлетворительное	3
Итого:		56		43		40		43

Различные возможности клуба определяются максимальным количеством клиентов, потребности которых клуб может удовлетворить за определенный период времени. Рыночная возможность напрямую зависит от площади помещения, в котором находится клуб, так как необходимо ограничить его посещаемость максимальным количеством людей, при котором будет сохраняться комфортная обстановка.

Организационному фактору в боулинг-клубе «Цунами» отводится серьезная роль. Квалификация и инициативность руководства и менеджмента, оперативность принятия решений, своевременная реакция на изменение рыночной ситуации – эти составляющие закрепляют успехи, достигнутые при использовании остальных указанных факторов. Очевидно, что правильно построенная и умело поддерживаемая линейно-функциональная организационная структура предприятия способствует тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Этим во многом объясняется устойчивая позиция боулинг-клуба «Цунами» на рынке.

Резюмируя анализ факторов внутренней среды боулинг-клуба «Цунами», отметим устойчивость и стабильность этой среды, достигнутую, прежде всего, благодаря высококачественному менеджменту. В плане производства, обслуживания, маркетинга руководство клуба поддерживает срединную позицию, сочетая разумный консерватизм и естественное стремление к улучшению и своевременной оптимизации деятельности предприятия. В то же время, клубу есть к чему стремиться, и улучшение качества ряда перечисленных позиций позволит ему завоевать еще большую долю рынка, на котором он работает.

Резюмируя материал, можно сделать вывод о том, что точная оценка стратегии и тактики деятельности предприятия играет крайне важную роль в формировании дальнейшей стратегии его развития. Далее, исследование макросреды наглядно демонстрирует, в какой внешней обстановке функционирует предприятие, как политические, экономические, общественные установки влияют на его деятельность. Наконец, исследование факторов внутренней среды детально обрисовывает позицию клуба на рынке, конкретизирует его деятельность, наглядно демонстрирует сильные и слабые стороны, дает возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании.

Стратегическая оценка деятельности клуба «Цунами» показала, что его позиция на рынке весьма устойчива и выигрышна. Устойчивость внутренней среды достигнута, прежде всего, благодаря высококачественному менеджменту, сочетающему позиции разумного консерватизма и стремления к дальнейшему развитию.

3.2 Разработка кадровой политики, как основы HR-стратегии ООО «БК «Цунами»

В разделе 3.1 было проведено исследование кадровой политики на предприятии ООО «БК «Цунами». Было показано, для данного предприятия все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Анализ кадровой политики ООО «БК «Цунами» выявил следующие проблемы в управлении персоналом:

- невысокая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

- неудовлетворительный морально-психологический климат;

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем.

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом.

Для более эффективной кадровой политики в организации ООО «БК «Цунами» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития организации в современных условиях.

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отдела персонала.

Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей и непосредственных потребителей продуктов труда. Только такая комплексная оценка способна удовлетворить потребности личности в объективной оценке ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих работников в коллективе. При этом следует заметить, что для большей объективности оценки, последняя должна производиться по основному содержанию деятельности, т.е. по тем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией руководителя.

На предприятии ООО «БК «Цунами» необходимо внедрить коллективную аттестацию.

Суть аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:

а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

б) качество его работы за оцениваемый период;

в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

г) проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

е) проявление активности в общественной деятельности и др.

Цели проведения аттестации на ООО «БК «Цунами» представлены в таблице 3.8.

Для успешного проведения аттестации на предприятии ООО «БК «Цунами» должны быть тщательно подобраны компетентные специалисты, создана в коллективе атмосфера деловитости, профессионализма, изучены трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе продвижения и перемещения персонала. На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе.

При аттестации широко используется метод экспертных оценок, который сочетается с коллективным.

Таблица 3.8 - Цели проведения аттестации на ООО «БК «Цунами»

Цели аттестации
Административная	Информационная	Мотивационная
повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.	оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.	оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.
Выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.		Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности

Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Стиль работы аттестационной комиссии также оказывает значительное влияние на результаты аттестации. Главное в ее работе - внимательнейшее отношение к человеку, к его трудностям и проблемам.

Итог аттестации может быть отражен в характеристике, которая должна показать целостный образ личности. Во избежание безликости, односторонности для персонала исследуемого предприятия предлагается следующая схема характеристики (примерная).

1. Фамилия, имя, отчество характеризуемого, его возраст.

2. Образование, стаж работы на данном предприятии, в учреждении в данной должности.

3. С какими видами должностных обязанностей справляется хорошо, а какие вызывают затруднение.

4. Качество выполнения работы в сложных ситуациях, например, при наличии дефицита ресурсов, нарушении производственного ритма и т.п.

5. Отношение к новому и внедрение нововведений: активно внедряет, сопротивляется нововведениям, проявляет инертность.

6. Отношение к критике со стороны руководства и подчиненных.

7. Стиль личной работы: организован, пунктуален, собран, дисциплинирован или не обладает такими качествами.

8. Отношения с подчиненными и умение поддержать в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

9. Верность ранее данному слову.

10. Скромность в личных потребностях.

11. Подписи руководителей, утвердивших характеристику.

3.2. Разработка мероприятий по работе с кадровым резервом

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Исходя из оценки деятельности личности можно предложить тот или иной пост (должность), при этом очень важно выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть, расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.

Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Для улучшения кадровой политики ООО «БК «Цунами» рекомендуется провести следующее:

1) необходимо, чтобы на предприятии применялась открытая кадровая политика;

2) необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

3) необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

Главный плюс открытой кадровой политики - сильная внутренняя мотивация работника, который приходит в компанию со стороны.

При открытой системе организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета опыта работы.

Закрытая, в свою очередь, которая практикуется на ООО «БК «Цунами» - характерна тем, что организация ориентируется в основном на включение нового персонала, начиная с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Недостаток открытой кадровой политики - высокая стоимость персонала, но вложенные деньги окупают себя, так как в основном такой поиск возможен через кадровые агентства, а они делают достаточно глубокий срез рынка, соответственно, подбирают более квалифицированного специалиста. У специалиста, приходящего в компанию извне, преобладает достижительная мотивация. Он приходит в компанию для того, чтобы реализовать свои амбиции и построить карьеру.

Специалист, который вырос в компании, скорее всего, имеет сложную структуру мотивации. В первом случае - мотивация внутренняя, во втором - может преобладать внешняя. Кроме того, при закрытой кадровой политике компания получает в новой должности сотрудника со старыми стереотипами: должность изменилась, а фактический статус новой должности не соответствует. Плюс закрытой кадровой политики - в экономии средств, минус - шансы найти хорошего специалиста невелики.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписанием.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной.

В таблице 3.9 представлены преимущества от введения на предприятии ООО «БК «Цунами» новой кадровой политики.

Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников.

Таблица 3.8 - Преимущества от введения новой кадровой политики предприятия ООО «БК «Цунами»

До введения

После введения

Экономии средств, шансы найти хорошего специалиста невелики. При закрытой кадровой политики, которая применялось на предприятии, компания получала в новой должности сотрудника со старыми стереотипами: должность изменилась, а фактический статус новой должности не соответствует

Организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. Отбор на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, компетенцией. Оценка осуществляется преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение достаточно часто выражается в виде привлечения работников к участию в реализации стратегии фирмы. Возможности роста очень вероятны, повышение квалификации приветствуется всеми способами. Персонал предприятия воспринимается как главный капитал, а не просто рабочая сила. Подбор высококвалифицированных специалистов, чье внимание не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, не заинтересованных в поиске работы. Разработка согласованной кадровой политики, включающей системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

3.3 Оценка и прогноз эффективности кадровой стратегии в ООО «БК «Цунами»

Развитие трудовых ресурсов предприятия (фирмы) - представляет собой кадровую политику и стратегию предприятия в области развития персонала и его оптимального использования, учитывающую как работу с уже оформленным составом, так и реализацию прогнозов по обеспечению потребности в рабочей силы, представленные на рисунке 3.3. Эти мероприятия, прежде всего, направлены на качественное развитие потенциала работников, повышение производительности труда.

Необходимость профессиональной ориентации и социальной адаптации работника в коллективе предприятия вызвана спецификой каждого конкретного коллектива, рабочего места и создавшимися в коллективе отношениями, микроклиматом и социальной средой.

Вновь прибывший в коллектив работник нуждается в элементарной ориентации, а также в приспособлении своего опыта, знаний, умений, стандартов отношений к данному рабочему месту и коллективу.

В осуществлении этого важного комплекса ознакомительных мероприятий с вновь поступившим работником главная роль отводится кадровой службе предприятия.

Рисунок 3.3 - Формирование трудовых ресурсов предприятия

Наряду с этим могут быть использованы специально подготовленные для данной цели справочники, инструктивные материалы, другие средства и способы.

Основная часть профориентационно-ознакомительной работы с вновь прибывшим работником приходится на первый день и первую неделю его пребывания в коллективе, но на этом процесс знакомства и адаптации не заканчивается, а длится еще какое-то время.

Повышение качества трудовых ресурсов предприятия на базе профессиональной подготовки и переподготовки кадров представляет собой систему мероприятий, нацеленных на поддержание соответствия рабочей силы социально-историческим требованиям, диктуемым развитием производительных сил, прежде всего научно-техническим прогрессом, представленные на рисунке 3.4.

Закономерным выражением этого должно быть повышение производительности труда. Здесь должно учитываться цели и задачи, стоящие перед предприятием.

Рисунок 3.4 - Повышение качества трудового периода жизни

В «Цунами» распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления.

Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения. Функциональные руководители (директор по экономике, главный бухгалтер) составляют штаб директора и руководят функциональными службами.

Кадровое планирование, применяемое на БК «Цунами» можно поделить на следующие его виды:

- планирование потребностей в персонале,

- привлечения персонал.

Планирование потребности в персонале БК «Цунами» включает оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программ по развития персонала.

Большим недостатком кадровой политики в данном направлении является отсутствие кадрового резерва. Внедрение технологии кадрового резерва позволит оперативно закрывать вакансии, сократить затраты на подбор персонала, повысит мотивацию сотрудников, даст возможность карьерного роста опытным сотрудникам.

Кроме того, руководству БК «Цунами» необходимо уделять больше внимания карьерному росту персонала.

Каждому сотруднику необходимо планировать свою карьеру. К сожалению, проведенные исследования показали, что в ООО БК «Цунами» вопросам, связанным с реализацией управления деловой карьерой работников (в частности, карьерой руководителей и специалистов) уделяется недостаточное внимание.

В этой связи предлагается перейти от эпизодического управления карьерой руководящих работников и специалистов к системному, постоянно действующему порядку, который должен определяться стандартом.

Необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работников по системе должностей и рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на свое продвижение по службе.

Анализ движения трудовых ресурсов в любой организации показывает, что большинство сотрудников увольняется в первый месяц работы на новом месте, чтоб избежать этого, в БК «Цунами» в 2012 году разработана и внедряется система адаптации и наставничества новых сотрудников. Положение о системе индивидуального наставничества апробировалось в июле 2011 г. Система адаптации в ООО БК «Цунами» включает в себя:

1) Каждый вновь принятый в компанию сотрудник получает «Справочник новичка» он разработан и введен в использование для наиболее эффективного и оперативного ознакомления вновь принятых сотрудников с информацией о структуре компании, её истории, направлениях бизнеса, руководителях, корпоративном кодексе и корпоративных стандартах, а также образцами необходимых документов и списком «нужных» телефонов.

2) В первые две недели работы все новые сотрудники посещают обучающее мероприятие, где получают более подробную информацию о структуре компании, направлениях ее деятельности, системе обучения и развития сотрудников компании, знакомятся с корпоративной культурой.

3) Должностная инструкция

4) Должностные обязанности

5) Карта компетенций

6) Карта взаимодействия

Так же этими документами руководствуются менеджеры по персоналу при подборе сотрудников на открытые вакансии.

Руководство предприятия должно большое внимание уделять подготовке кадров и повышению квалификации персонала. Система мотивации труда персонала БК «Цунами» должна включать в себя механизм стимулирования труда, создание комфортных условий труда сотрудников предприятия, на основе внедрение новых средств труда.

Предложения по внедрению системы мотивации на ООО БК «Цунами».

1. На ООО БК «Цунами» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные виды, стимулирующие выплаты: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.

2. Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с работником может наряду с колдоговорным регулированием условий оплаты устанавливать индивидуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

3. Оплата труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.

- система материального стимулирования на предприятии должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);

- надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции, услуг и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;

- надбавка за высокое качество услуг выплачиваются из фонда руководителя отдела. Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.

По итогам работы выделим основные направления совершенствования кадровой политики ООО БК «Цунами» в таблице 3.9.

Таким образом, совершенствование системы управления персоналом ООО БК «Цунами» должно быть системным.

Таблица 3.9 - Основные направления совершенствования кадровой политики ООО БК «Цунами»

№ п/п	Мероприятие	Результат	Затраты на мероприятия, % от ФЗП
1	Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг	Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала	-
2	Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования)	Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации	-
3	Организация общей и профессиональной подготовки кадров	Повышение квалификации персонала, производительности труда и качества продукции (услуг)	5
4	Адаптация работников на предприятии	Полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом	5
5	Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение материальной и моральной заинтересованности	Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины	25
6	Система развития кадров - их подготовка и переподготовка	Повышение гибкости в использовании работника на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей карьеры	15
7	Повышение социальной защиты работников	Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда	15

Заключение

Среди тенденций управления персоналом доминирующие позиции принадлежат формированию кадровой политики, опирающейся на современные подходы к управлению персоналом, которые способствуют более рациональному его развитию и использованию.

Кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как требования производства, стратегия развития предприятия, финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом и так далее.

Рациональная кадровая политика в идеальном случае формируется и реализуется по определенной схеме, которая разрабатывается персонально в соответствии с запросами компании.

Система управления персоналом - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия.

Анализ использования человеческих ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты.

Приведенный анализ основных трудовых показателей показывает основные направления поиска резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда и производительности труда. В ООО «БК «Цунами» это увеличение производительности труда основных рабочих, а также увеличение доли чистой прибыли в ее общей сумме.

На основе выявленных недостатков разрабатываются мероприятия по совершенствованию организационно-технических условий, т.е. проводится проектирование организации труда для повышения производительности.

Анализ текучести показал, что одной из основных причин увольнения сотрудников является высокий уровень стресса.

Поэтому руководству ООО «БК «Цунами» может быть разработана и реализована антистрессовая программа для персонала, направленная на снижение уровня стресса, повышение работоспособности сотрудников и снижения текучести кадров.

Кроме того, так как одна из функций управления персоналом - это помощь новым сотрудникам адаптироваться к производственным условиям тем, кто начинает работать в развлекательном бизнесе.

Первые 3-6 месяцев на новом месте работы являются самыми трудными для новичка: устанавливаются отношения с коллегами, рассеиваются «иллюзии», касающиеся организации, увеличивается объем получаемой информации, усложняются обязанности. Руководитель должен приложить максимум усилий, чтобы работники быстрее адаптировались на новом месте. Важно, чтобы работник чувствовал себя нужным компании, знал, что его работа не остается незамеченной.

Предлагается в ООО «БК «Цунами» внедрить следующую программу адаптации сотрудника - «Введение в должность».

Цель программы состоит в том, чтобы ознакомить новых сотрудников:

- с деятельностью компании;

- с принятыми в организации правилами работы, условиями труда, правилами техники безопасности;

- с характером предстоящей работы;

- с коллективом (особенно с теми его членами, с которыми новому сотруднику предстоит непосредственно работать).

Чтобы руководители не упустили ни одного важного момента в процессе введения нового сотрудника в должность, службе персонала рекомендуется четко описать содержание и длительность каждого этапа адаптации и указать ответственного за его выполнение. Все задачи, поставленные новичку в период испытательного срока, необходимо письменно фиксировать.

Улучшение системы эффективной оплаты труда для компании дает целый ряд положительных эффектов:

- эффективная и прозрачная система оплаты труда;

- объективная и сбалансированная система мотивации персонала;

- формирование имиджа наиболее предпочтительного работодателя на рынке оплаты труда;

- привлечение в компанию профессионалов для эффективного использования их возможностей и потенциала.

Внедрение кадрового резерва дает возможность ориентироваться на внутренний рекрутинг, повысить мотивацию сотрудников, удерживать в компании квалифицированных работников, экономить на поиске персонала, оперативно закрывать вакансии.

Основной результат проведенного исследования заключается в разработке комплекса мероприятий, которые можно использовать для улучшения кадровой политики и повышения уровня кадрового потенциала в ООО «БК «Цунами».

Предложенные мероприятия позволят увеличить экономические показатели организации за счет повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. / А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС, 2007.

2. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд - 2004 - №1 - 105 с.

3. 3. Армстронг М.С. Практика управления человеческими ресурсами.8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. − СПб.: Питер.

4. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА.

5. Аудит и контроллинг персонала организации: Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. - М.: ВЗФЭИ, 2006.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2006.

7. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2009.

8. Барнгольц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития. - М.: Финансы и статистика, 2007

9. Бондарь Н.П. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2007.

10. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 2008 - № 5 - 112 с.

11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2008

12. Вишневская Н. Рынок рабочей силы - новые тенденции // Мировая экономика и международные отношения - 2005 - №8 – 42 с.

13. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Экономист, 2004.

14. Гаврилова Ю.Д. Ф. Подбор персонала. - Ростов на Дону: Ладога, 2009.

15. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Б.М. Генкин - М.: Издательство НОРМА, 2008.

16. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2010.

17. Голубев А.А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. - СПб.: Нева, 2008.

18. Кайдас Э. На службу по управлению персоналом возлагается главная задача - формирование сплоченной команды профессионалов / Э. Кайдас // Управление персоналом.- 2004.- № 3. - С. 8-15.

19. Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом / М. Кацай // Управление персоналом. - 2004. - № 21. - с. 40-43

20. 8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. − М.: ИНФРА-М, 2006.

21. Козырев В.М. Основы современной экономики - М.: Дело, 2008.

22. Колбасов И.В. Диагностический метод аудита в сфере управления человеческими ресурсами как средство повышения эффективности организации // Персонал-МИКС.-2002.-№ 2. - С.32.

23. Колосова Р.П., Рощин С.Ю. Экономика труда: от НОТ к теории социально трудовых отношений // Вестник Московского университета - 2006 - №6 - 85 с.

24. Кульбовская Н. Перспективы изменения условий труда при переходе к рыночному механизму // Вопросы экономики - 2000 - №12 - 193 с.

25. Лабушев Л.В. Принципы развития компетенций персонала / Л.В. Лабушев // Управление персоналом. - 2004. - № 3.- С. 36 - 37.

26. Лаврентьев В.М. Основы методологии аудита персонала / В.М. Лаврентьев, Л.С. Морозова // Кадры предприятия. - 2008. - № 1. - с. 22-26

27. Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации. // Кадры предприятия. - 2004. - №3. - С. 101-107

28. Мишкунов Д.С. Искусство управления. – М.: Логос, 2008

29. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с англ. - М.: Дело, 2003.

30. «Персонал» - это тебе не «кадры»: о подготовке к проведению диагностических мероприятий службы контроллинга персонала/С.В. Ковалев // Российское предпринимательство - 2006 - №4 - с.106-110

31. Погонян Г.Р., Жуков Л.И., Сивцов В.И. Экономика труда: Учебник для вузов - М.: Экономика 2001 – 304 с.

32. Рекомендации по организации системы оплаты труда на предприятиях // Социальная защита - 2009 - №7 – 74 с.

33. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В., Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. Учебное пособие: - М.: ИНФРА - М, 2006.

34. Саакян А.К. Управление персоналом в организации / А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Лашманова, Н.В. Дягилева - СПб.: Питер, 2011

35. Служба кадров и персонал. / Под ред.А.М. Горбатова, Н.Н. Шиян, Н.Г. Соляника. - М.: Охрана труда и социальное страхование, 2008. - №1. - 127с.

36. Супрун Т.П. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом /Т.П. Супрун, Т.Г. Мясоедова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5.- С. 15-17

37. Сурков С.А. Люди на работе: учебник по организационному поведению / С.А. Сурков - М.: Дело и сервис, 2007.

38. Сухотина К. «Умение работать в команде - одна из существенных составляющих конкурентоспособности бизнеса» // Управление персоналом. - 2006. - № 3. - С.12.

39. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: учебное пособие / В.В. Травин. - 3-е изд. исправ. и доп. - М.: Дело, 2010

40. Трудовой кодекс Российской Федерации (часть первая от 30.11.1994. № 51 - ФЗ, часть вторая от 26.01.1996 № 14 - ФЗ). Принят Государственной думой Федерального собрания РФ часть первая от 21.10.1994, часть вторая от 22.12.1995 (с изм. и доп.) Редакция ФЗ от 26.11.2006 № 152 – ФЗ

41. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.:ИНФРА-М, 2003

42. Управление персоналом организации // Под ред. Кибанова А. Я. - М.: ИНФРА-М, 2010

43. Управление персоналом организации // Под ред. Кибанова А. Я. - М.: ИНФРА-М, 2004

44. Федеральный закон от 08.02.98 №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в редакции Федеральных законов от 11.07.98 №96-ФЗ, от 31.12.98 №193-ФЗ).

45. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. - М.: Дело, 2006.

46. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам 3-е изд., изм. и доп. / В.И. Шкатула. - М.: НОРМА, 2008.

47. Щербаков Л.В. Кадровая политика предприятия. - Спб.: Нева, 2007

48. Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учеб. пособие для вузов. / Под ред. проф. М.И.Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009

49. Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. проф. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА - М, 2007

50. Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

51. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании / Е.С. Яхонтова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №4. - С. 23-24.

Приложения

Приложение Б

Таблица 3.6 - Шкала оценки предприятия

№	Фактор	Оценочная шкала, баллов
		5 (отлично)	4 (хорошо)	3 (удовлетворительно)	2 (неудовлетворительно)	1 (плохо)
1	Цена	Цены полностью удовлетворяют потребителей при соответствующем качестве	Цены средние и полностью удовлетворяют потребителей при соответствующем качестве	Цены выше средних, но удовлетворяют потребителей	Цены существенно завышены, не удовлетворяют потребителей	Цены слишком завышены и не соответствуют качеству и обслуживанию
2	Ассортимент	Очень широкий. Присутствуют новые товары и услуги	Широкий. Присутствуют новые товары и услуги	Недостаточно широкий. Ассортимент неустойчив, новые товары и услуги появляются редко	Узкий. Ассортимент неустойчив	Очень ограничен
3	Культура обслуживания	Очень высокий. Персонал вежлив и тактичен, отлично ориентируется в меню, может дать рекомендации	Высокая. Персонал вежлив и тактичен, ориентируется в меню, может дать рекомендации	Невысокая. Персонал вежлив и тактичен, не может дать рекомендации	Низкая. Персонал не всегда вежлив и тактичен, не может дать рекомендации	Очень низкая. Не может дать рекомендации
4	Удобство размещения	Очень удобно.	Удобно	Не очень удобно	Неудобно	Очень неудобно
5	Режим работы	Очень удобный, без перерыва на обед	Удобный, без перерыва на обед	Неудобный	Неудобный	Очень неудобный
6	Интерьер	Очень уютный, индивидуальный, с интересными дизайнерскими находками.	Уютный, с дизайнерскими находками.	Уютный, без изысков	Стандартный интерьер	Интерьер, требующий обновления

Код для цитирования: Скопировать