РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОЗДАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РУССКИЕ ТРАНСПОРТНЫЕ ЛИНИИ»

Степанова О. Ю.

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Актуальность темы выпускной квалификационной работы состоит в разработке успешных мероприятий по мотивированию труда персонала и является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение прибыли в целом.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Цель предпринимателя это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель наемных работников получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприниматель старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). Наемные работники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и работодателя и состоит суть мотивирования работников в рыночной экономике.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Несмотря на высокую степень разработанности вопросов мотивации труда в отечественных и зарубежных исследованиях по управлению (А.Альберт, У.Брэддик, О.С.Виханский, Ф.Герцберг, Е.П.Ильин, С.Б.Каверин, А.В.Карпов, Р.Л.Кричевсий, И.Д.Ладанов, М.Мескон, Е.Г.Молл, А.И.Наумов, Э.А.Уткин, Ф.Хедоури и др.), данная проблема не изучена до конца и руководители очень часто используют такие приемы влияния на поведение людей, которые приводят к демотивации профессиональной деятельности.

На наш взгляд, одна из причин такого положения в несоответствии представлений управленцев о факторах, влияющих на трудовое поведение работников, реальной ситуации. В связи с этим выбранная тема дипломной работы «Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации» на примере транспортно – логистической компании ООО «Русские Транспортные Линии», несомненно является актуальной.

Цель дипломной работы – разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала компании ООО «Русские Транспортные Линии».

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач: . 1. Исследование теоретического материала системы мотивации. 2. Общий анализ мотивации, которая используется руководством ООО «Русские Транспортные Линии».

3. Выявление основных недостатков в системе мотивации персонала в ООО «Русские Транспортные Линии».

4. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала ООО «Русские Транспортные Линии». Объект исследования – компания ООО «Русские Транспортные Линии». Предмет исследования – система мотивации персонала компании ООО «Русские Транспортные Линии».

Методы исследования. В ходе исследования применялись следующие методы: анализ научной (философской, социально-экономической, культурологической, психологической, управленческой) литературы по проблеме мотивации трудового поведения, методы финансового, экономического анализа. Наблюдение за трудовым поведением служащих и руководителей, а также анкетирование и опрос работников компании.

Информационной основой послужили первичные данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

Дипломная работа представлена тремя главами.

В первой главе – описываются основополагающие, классические теории мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д.Мак-Грегора, К.Альдерфера, В. Врума). Она включает в себя понятие, процесс и методы мотивации персонала, рассматривает отличительные особенности систем мотивации. Этот раздел выполнен на основе литературных источников. Во второй главе – раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала на примере ООО «Русские Транспортные Линии». Это общая характеристика ООО «Русские Транспортные Линии», состава, структуры, содержание ее кадровой политики и анализ системы мотивации персонала существующая в данной компании.

В третьей главе – предложения по совершенствованию мотивационной деятельности ООО «Русские Транспортные Линии». Этот раздел включает в себя разработку рекомендаций и мероприятий по улучшению и повышению мотивации сотрудников компании, которые основываются на устранении недостатков в деятельности ООО «Русские Транспортные Линии». Также здесь проводится экономическая оценка разработанных предложений и мероприятий. В заключении указаны общие выводы, рекомендации. Также представлены список литературы и приложение.

1 Теоретические основы системы мотивации

1.1 Основные понятия, способы и роль мотивации

Мотивация - это процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей.

Мотивация - это сложный комплекс ощущений, зависящий, в первую очередь, от индивидуальных качеств человека. И поскольку хорошая работа определяется преимущественно высоким качеством обслуживания, администрация должна очень серьезно решать проблему создания благоприятной рабочей обстановки, способствующей профессиональному росту персонала, и поддерживать усилия каждого члена коллектива, направленные на внедрение новых форм работы. Первые два способа мотивации являются прямыми, потому что предполагают непосредственное влияние на человека, третий способ-стимулирование это косвенный, поскольку в его основе лежит влияние внешних факторов-стимулов. Центральное место в теории мотивации занимает понятие "мотив". Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную подготовленность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в основной импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Какие же стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива? Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно высказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантом поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает подготовленность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действо или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них. Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие: Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.; Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований; Стимулирование - влияние не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Существует три метода повышения ценности работы в глазах ее исполнителей: подбор для работника такой сферы деятельности, которая бы стимулировала достижение им собственных целей, то есть нужно создавать условия для реализации в процессе трудовой деятельности способностей и индивидуальных склонностей сотрудника; помощь работнику в достижении им удовлетворения своей деятельностью и повышение самооценки; стимулирование достижений работника через систему внешних поощрений, таких, как продвижение по службе, повышение жалования или материальное вознаграждение. В практике менеджмента персоналом наиболее распространенным способом является материальное стимулирование. Однако, чем выше уровень развития социальных и производственных отношений, тем чаще члены коллектива сами проявляют желание участвовать в делах организации, то есть возрастает потребность в моральном удовлетворении от хорошо выполненной работы, от внедрения новой идеи. Роль мотивации в выполнении персоналом своих функциональных обязанностей состоит в том, что она определяет усилия человека, влияет на его старания, настойчивость, ответственность и добросовестность. Высокая мотивация персонала организации выступает одним из важнейших условий эффективности её деятельности, ибо она создает у сотрудников настрой на работу с высокой отдачей, повышает у них заинтересованность в положительных конечных результатах совместной деятельности. Именно поэтому система мотивации персонала организации в сложившихся условиях представляет собой в руках менеджеров компании основной инструмент воздействия на эффективность её деятельности. При этом главный вопрос, на который призваны ответить менеджеры заключается в том, как мотивировать людей, работающих на благо компании, реализовать максимум их потенциала. Однако большинство руководителей российских предприятий, особенно доставшиеся от советского периода пользуются устаревшими формами и методами управления, не владеют в полной мере современными знаниями и навыками по управлению персоналом, неспособны квалифицированно применять различные мотивационные системы, недостаточно уделяют внимания изучению зарубежного опыта работы с персоналом. Все это отрицательно сказывается на результатах работы предприятий. Ни одна система менеджмента не станет результативно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам избирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживания организации в тяжелых финансовых условиях и нехватки кадров. Если тот самый отбор произведен удачно, то руководитель получает вероятность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания организации и общества в целом. Таким образом, современный менеджмент основан на глубоком изучении потребностей работающего человека, которые находят отражение в мотивации. Мотивация понимается, как охота людей проявлять усилия для достижения целей организации, посредством чего удовлетворяются и их собственные потребности. Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения. 1.2 Основополагающие, классические теории мотивации К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу. Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека:

1. Физиологические потребности - в жилье, пище, одежде, сексе и пр. (зарплата, гарантирующая здоровую и культурную жизнь). Их удовлетворение необходимо для жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, отпуске, освещении, отоплении и т.п. . 2. Потребности в безопасности. Под ними имеются в виду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность(денежный доход, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, выходное пособие и т.п.

3. Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворяются физиологические потребности и потребности в безопасности. В организации это проявляется в том, что они выходят в формальные и неформальные группы, так или иначе, сотрудничают с товарищами по работе.

4. Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении.

5. Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т. п. потребности.

Согласно модели Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды в соответствии с рисунком 1.1.

Рисунок 1.1 - «Пирамида потребностей» (по А. Маслоу)

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

На основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель - таблица 1.1.

Таблица 1.1 - Мотивационная модель

Претворение в жизнь потребностей своей личности	Реализация своего потенциала, увеличение количества знаний
Уважение к себе и признание со стороны других.	Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения.
Социальные контакты	Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным.
Уверенность в завтрашнем дне	Долгосрочное обеспечение денежным доходом, с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок.
Физиологические потребности	Питание. Квартира. Одежда.

Теория Ф. Герцберга.

Следующий шаг в понимании мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления.

В 50-60-х годах ХХ века Фредериком Герцбергом было проведено исследование, целью которого являлось выявление факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее влияние на человека. До этого считалось, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности человека противоположны. Но, оказывается, не все так однозначно. Выводы, сделанные Герцбергом, были поистине оригинальными. Герцберг установил, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности являются независимыми. Иными словами, ликвидация факторов, вызывающих неудовлетворенность, не приводило к увеличению удовлетворенности и наоборот.

На процесс « удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном влияют внутренние, или мотивирующие, факторы, связанные с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Перечисленные факторы достаточно сильно мотивируют человека к хорошему выполнению работы, однако, их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности - таблица 2.1.

Таблица 1.2 - Факторы теории Ф. Герцберга.

«Мотиваторы», вызывающие положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды:

«Гигиенические факторы», вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе:

- достижения;

- признание;

- работа сама по себе;

- ответственность;

- продвижение по карьерной лестнице.

- политика компании и администрирование;

- инспекции и контроль;

- заработная плата;

- межличностные отношения;

- условия работы.

Основываясь на данную теорию, можно сказать, что менеджеры в первую очередь должны обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность и делать все для того, чтобы эту неудовлетворенность устранить. После этого менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться хороших результатов труда посредством достижения работниками состояния удовлетворенности.

Теория Д.Мак-Грегора

Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение

сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения. Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:

1. Задания, которые получает подчиненный.

2. Формальные аспекты выполнения задания.

3. Временные параметры выполнения задания.

4. Организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий.

5. Организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания.

6. Текущий контроль выполнения задания.

7. Ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствии с требованиями менеджера.

8. Ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено.

9. Ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образом наказано.

10. Диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного.

11. Степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.

Учитывая эти переменные, Мак-Грегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, Мак-Грегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и

грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. Мак-Грегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Теория X - это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению Мак-Грегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Сам же Мак-Грегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории Мак-Грегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.

Значительно позднее, в 80-х годах ХХ века В.Оуччи была предложена теория «Z». В основе ее лежат следующие предпосылки: в мотивах людей содержатся социальные и биологические потребности, люди стремятся работать в коллективе (группе). С точки зрения Оуччи, индивидуальная ответственность за результат труда просто необходима. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация.

В итоге, рассмотрев «Х», «У», «Z» теории, можно сделать вывод о том, что «Х» ориентирована на слабого отсталого работника, «У» - на творческого, активного, а «Z» - на хорошего работника, предпочитающего работать в коллективе.

Теория Альдерфера.

Еще одной содержательной теорией мотивации является теория ERG Клейтона Альдерфера. Подход Клейтона Альдерфера возник как реакция на критику иерархической модели Маслоу Альдерфер предложил более простую структуру мотивационно-потребностной сферы человека, выделив всего три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу). Свое название - ERG - теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей:

- потребности существования (Existence);

- потребности в социальных связях (Relatedness);

- потребности роста (Growth), в соответствии с рисунком 2.1.

Рисунок 1.2 - Связи между потребностями в теории К. Альдерфера.

В принципе, потребности данной теории соотносятся с группами потребностей по Маслоу.

Несмотря на то, что группы потребностей в теории Альдерфера иерархичны по отношению друг у другу, между ней и теорией Маслоу существует принципиальное различие, заключающееся в том, что, по Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх. С точки зрения Альдерфера, движение идет в обе стороны: вверх, если потребность нижнего уровня остается неудовлетворенной; вниз, при условии, что неудовлетворенна потребность более высокого уровня.

Необходимо отметить, что наличие двух направлений в стремлении удовлетворять потребности оказывает дополнительные возможности для мотивирования людей в организации. К примеру, допустим, что у организации нет достаточных возможностей чтобы удовлетворять потребности человека в росте, тогда, разочаровавшись, человек может с интересом переключиться на потребность связи. И уже в таком случае организация сможет предоставить своему работнику возможности для удовлетворения потребности данного типа.

Теория ожидания В. Врума.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1. Ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это

соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

2. Ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

3. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение». После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во- вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

В. Ценность вознаграждения. Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?».

Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения. Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами. Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Г. Валентность. Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

По Вруму, валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания. Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

Теория МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, является теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. С его точки зрения, людям присущи три потребности: успеха (достижения), причастности (соучастия), и власти. Перечисленные потребности с точки зрения МакКлелланда являются приобретенными под влиянием обучения, опыта, жизненных обстоятельств. Рассмотрим указанные потребности подробнее. Потребность успеха, согласно МакКлелланду, может быть удовлетворена не провозглашением успеха человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация, базирующаяся на потребности в причастности, походит на мотивацию по Маслоу. Людям с ярко выраженной потребностью в причастности интересна работа, предоставляющая возможности социального общения. Руководителям такого типа людей не следует ограничивать их в межличностном общении и контактах. Следует отметить, что для людей данного типа очень важную роль играет одобрение, поддержка и мнение окружающих, именно поэтому руководству стоит создавать такие условия в коллективе, при которых сотрудники смогут получать информацию о реакции окружающих на их действия.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении, ко всему прочему - брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

Потребности успеха, причастности и власти по МакКлелланду не исключают друг друга и нем иерархичны по отношению друг к другу, в отличие от взглядов Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека зависит от их взаимовлияния. Поэтому необходимо принимать во внимание этот фактор при анализе мотивации и поведения человека и выработке методов управления человеком.

Суть содержательных теорий мотивации - определение внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать установленным способом. Эти теории связаны с изучением механизма влияния на потребности человека в процессе мотивации. При этом под потребностью понимается физиологическое (первичные потребности) или психологическое (вторичные потребности) ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о её существовании можно судить по тому, что делает человек, так как потребности во многом определяют поведение людей.

1.3. Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- социально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1.Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3.Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4.Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

Таким образом, процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы.

2 Анализ системы управления персоналом и мотивационной политики компании ООО « Русские Транспортные Линии»

2.1 Общая характеристика компании « Русские Транспортные Линии»

Транспортно - логистическая компания «Русские Транспортные Линии» является юридическим лицом и по законодательству РФ действует на основе Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности», Гражданского кодекса РФ, Договора «О создании и деятельности ООО «Русские Транспортные Линии» в форме общества с ограниченной ответственностью».

Основным документом, регулирующим деятельность предприятия, является Устав. Согласно Уставу; предметом деятельности предприятия являются транспортные перевозки, ООО «Русские Транспортные Линии» имеет единственного учредителя, являющегося генеральным директором компании; целями деятельности компании являются расширение рынка услуг, извлечение прибыли.

Дата регистрации компании - 28 апреля 2008г.

Юридический адрес - г. Находка, п. Врангель, ул. Внутрипортовая 23, офис 13.

Компания имеет два филиала, которые находятся в г. Москва и г. Екатеринбурге.

Компания имеет свою торговую марку, символ.

Собственных рабочих площадей компания не имеет и осуществляет свою деятельность на арендованных площадях.

Компания полностью оснащена оргтехникой: рабочие столы, стулья; компьютера; принтеры; факсы и т.д.

Сегодня «РТЛ» имеет разветвленную сеть представительств и агентов в портах Китая, Южной Кореи, Японии, Юго-Восточной Азии, Европы, США, Персидского Залива, а также во многих городах России.

Компания обеспечивает сервис по доставке груза от двери до двери,

крупногабаритного груза, по таможенному оформлению в портах погрузки и прибытия.

Приоритетные направления транспортно - логистической компании ООО «Русские Транспортные Линии»:

- железнодорожные грузоперевозки по всей территории России, отправка сборных грузов;

- отправка 20-футовых и 40-футовых контейнеров из Пусана (Ю. Корея) и Шанхай (Китай) в Москву и западные регионы России в режиме внутритаможенного транзита;

- мультимодальные контейнерные перевозки из/в стран(ы) АТР (комплекс: железнодорожные + морские грузоперевозки);

- автоперевозки грузов по Приморскому и Хабаровскому краям;

- контейнерные перевозки;

- экспедирование грузов в пункте отправления и в пункте назначения (ответственная приёмка, пересчёт мест, транспортировка);

- страхование всех видов грузов;

- отслеживание грузов;

- услуги таможенного оформления грузов.

С первого дня существования руководство компании придерживается демократического стиля управления, который предусматривает открытый рынок продаж, конкуренцию по критерию цена - потребительские качества, инфраструктуру, ориентированную на клиента и соответствующую требованиям получения максимальных доходов. Этих принципов управления компания придерживается до сих пор.

Сотрудники компании являются высококвалифицированными специалистами в области логистики. Именно они своим профессионализмом и энтузиазмом обеспечивают стабильное развитие компании. Руководители компании имеют немалый опыт в области организации грузовых перевозок.

1. Анализ структуры и состава компании

ООО «Русские Транспортные Линии»

Организационная структура управления является важнейшей характеристикой организации как системы, создает условия для организации трудовых процессов и управления трудом и персоналом, внутренней стабильности и достижения четкого, слаженного функционирования подразделений и эффективных результатов хозяйственной деятельности.

Во главе компании стоит генеральный директор, в его подчинении находятся руководители отделов - 5чел., которые возглавляют - Финансовый отдел – 4чел., отдел Продаж – 4чел., Клиентский отдел – 5чел., отдел Грузовых перевозок – 5чел., Доставочный отдел – 4чел., АСУ - 2чел., водители – 3чел.

Численность компании РТЛ на данный период составляет – 32 человека.

Компания ООО «Русские Транспортные Линии» имеет линейную структуру организации управления предприятием, которая представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Организационная структура компании « РТЛ»

На предприятии соблюдена четкая иерархия управления, что характерно для малого бизнеса с незначительной численностью персонала и небольшими объемами деятельности.

Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

Обязанности генерального директора компании:

- осуществляет оперативное управление компанией;

- осуществляет текущую финансовую и хозяйственную деятельность по управлению компании;

- осуществляет наем и увольнение работников;

- обеспечивает исполнение решений Собрания участников;

- заключает все виды договоров;

- представляет компанию во всех государственных и иных организациях.

Финансовый отдел:

- определяет основные положения финансовой политики компании;

- возглавляет бюджетный процесс и составление отчетности;

- осуществляет финансовый контроль деятельности всех служб и подразделений компании, включая филиалы;

- отвечает за поддержание контактов с финансовыми учреждениями;

- ведение текущих балансов по расчетам с заказчиками;

- контроль дебиторской и кредиторской задолженности;

- ведет бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций.

Отдел продаж:

- осуществляет агрессивную сбытовую политику на закрепленной территории;

- ищет новых клиентов.

Клиентский отдел:

- обеспечивает телефонный прием стандартных заказов клиентов;

- дает клиентам справочную информацию, касающуюся цен, ассортимента и условий компании;

- поддерживает и развивает имеющуюся Клиентскую базу;

- вводит в компьютер заказы.

Отдел грузовых перевозок:

- обеспечивает приемку грузов, их размещение, хранение, подготовку к отправке;

- обеспечивает сохранность груза, учет и отчетность

Доставочный отдел:

- формирует оптимальные маршруты доставки;

- составляет пакеты документов;

- учитывает ходки, рабочее время;

- отслеживает груз, когда он находится в пути; своевременное прибытие в пункт назначения; доставка товара в надлежащем виде.

Отдел АСУ:

- обеспечивает создание необходимых дополнений и/или модернизацию существующей Базы Данных, разрабатывает новые отчеты, усовершенствует старые, оперативно исправляет обнаружившиеся ошибки и неточности;

- обеспечивает бесперебойную работу Базы Данных и компьютерной сети.

Компания «Русские Транспортные Линии» как предприятие с небольшой численностью работников не имеет кадровую службу, но кадровая политика компании основана на высоком профессионализме работников, чувстве их корпоративной ответственности, активной жизненной позиции и направлена на осуществление целей и задач, стоящих перед Обществом. Целью кадровой политики компании «РТЛ» является формирование единого коллектива для сохранения и приумножения позиций в условиях рыночной экономики, получения прибыли и ее эффективное использование в интересах компании. Задачами кадровой политики компании «РТЛ» являются сохранение основного кадрового потенциала и пополнение его новыми квалифицированными кадрами, предоставление необходимых условий труда, мотивация персонала, обеспечение профессиональной подготовки и содействие личному росту каждого сотрудника. Цель и задачи кадровой политики компании «РТЛ» реализуются путем: - постоянного анализа потребности в кадрах в зависимости от количества производимой продукции, применяемых технологий, динамики рабочих мест; - привлечения, отбора, оценки и расстановки необходимых кадров; - планирования служебного роста, аттестации и формирования кадрового резерва; - обеспечения систематического обучения и повышения квалификации кадров для выявления и полной реализации способностей каждого; - стимулирования личной инициативы, самостоятельных решений и ответственности, карьерного роста, поощрения и поддержки активности сотрудников, их идей и новых проектов; - информированности работников о целях, задачах и перспективах развития компании; - постоянного расширения делегирования полномочий на всех уровнях управления; - обеспечения наилучших условий для постоянного повышения производительности труда при безусловном выполнении действующего трудового законодательства; - обеспечения строгого соблюдения трудовой и производственной дисциплины, проведения работы, направленной на ее укрепление, устранение потерь рабочего времени; - непрерывного улучшения и повышения результативности управления персоналом в рамках системы качества; - формирования и постоянного расширения пакета социальных мероприятий для сотрудников компании. Каждый работник компании «РТЛ», от директора до водителя, в пределах своей компетенции, полномочий, ответственности, отвечает за реализацию кадровой политики Общества. Кадровая политика компании «РТЛ» рассчитана на длительную перспективу развития и совершенствования персонала. Воплощение данной политики позволит удовлетворить потребности работников фирмы в самореализации и обеспечит развитие компании «Русские Транспортные Линии» в целом. Основными принципами кадровой политики остаются вопросы повышения квалификации, создание нормальных условий труда для закрепления кадров, повышение уровня оплаты труда. В вопросах управления производством основными принципами являются: - сохранение единой цепочки зависимости в масштабе всего производственного процесса; - формирование новых действенных механизмов, позволяющих повысить ответственность работников за конечные результаты работы. Для анализа деятельности компании, необходимо проанализировать ее хозяйственную деятельность.

Основные показатели хозяйственной деятельности компании ООО «РТЛ» на рынке товаров и услуг приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Основные показатели работы ООО «РТЛ»

Наименование показателей	2008г. Значение	2009г.		2010г.
Наименование показателей	2008г. Значение	Значение	2009/ 2008	Значение	2010 / 2008
1. Выручка от реализации	14050,0	16350,0	116,3	18512,5	131,8
2. Среднесписочная численность работников	27	30	111,1	32	118,5
3. Производительность труда	520,4	545,0	104,7	578,5	111,2
4. Среднемесячная заработная плата	20	22	110	25	125
5. Фонд оплаты труда	6480,0	7920,0	122,2	9600,0	148,5
6. Затраты	7930,6	10823,7	136,5	16693,4	210,5
7. Прибыль	6119,4	5526,3	90,3	1819,1	29,7
8. Рентабельность продаж	0,44	0,5	113,6	0,35	79,5
9. Стоимость основных фондов	1387,1	1979,2	142,7	2412,9	173,9
10. Оборотные средства	1128,6	1503,0	133,2	1707,3	151,3
11. Фондоотдача	6,4	4,7	73,4	4,3	67,2
12. Фондовооруженность	51,4	65,9	128,4	75,4	146,7
13. Фондоемкость	0,16	0,21	141,1	0,23	143,8

Представленные данные в таблице 2.3, свидетельствуют о том, что выручка от реализации в 2009 году составила 16350,0 тыс. руб., что на 2300,0 тыс. руб.(116,3%) больше чем в 2008 году, а в 2010 году данный показатель возрос на 4462,0 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом и составил 18512,5 тыс. руб. Так же из таблицы можно увидеть, что за период с 2008г. по 2010г. произошло увеличение среднесписочной численности работников с 27 человек до 32 человек, данное увеличение составило 118,5%. В связи с увеличением данного показателя возросла и производительность труда на 111,2% в 2010 году по сравнению с 2008 годом.

За анализируемый период 2010г. по отношению к 2008г. наблюдается рост фонда оплаты труда с 6480,0 тыс. руб. до 9600,0 тыс. руб., что составило 148,5%. Данной увеличение показателя обосновано ростом выручки от реализации и увеличения среднесписочной численности сотрудников.

На ряду с этим на предприятии значительно возросли затраты с 7930,6тыс. руб. до 16693,4 тыс. руб., что составило 210,5%, это объясняется увеличением персонала предприятия на 5 человек, а также с увеличением объема оказания услуг по перевозке грузов, увеличились расходы на ремонт и обслуживание контейнеров, и значительным ростом затрат на ГСМ. Не смотря на это компания 2010г. остается в прибыли, хоть она и снизилась по отношению к 2008г. на 29,7% .

В целом за исследуемый период наблюдается рост всех экономических показателей хозяйственной деятельности компании.

Структура состава работников компании ООО «РТЛ» представлена в соответствии с рисунком 2.4.

Рисунок 2.4 - Структура состава работников, (чел.)

Как видно из рисунка 2.4, что основную массу работающих составляют: 6 человек - высший руководящий состав (ген. директор, руководители отделов), сотрудники (работники отделов) - 23 человека и 3 человека – водители.

Таблица 2.4 - Движение рабочей силы на предприятии

Показатель	2008 г.	2009г.	2010 г.	Изменение в % в 2010 г.
Показатель	2008 г.	2009г.	2010 г.	к 2008г.	к 2009г.
1	2	3	4	5	6
Прибыло на предприятие	7	5	6	85,7	120
Выбыло с предприятия, в том числе: на учебу в Вооруженные силы по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины на пенсию	- - 3 1 1	- - 2 - -	- - 4 - -	- - 133,3 100 100	- - 200 - -
Среднесписочная численность работающих	27	30	32	118,5	106,7
Коэффициенты оборота: по приему по выбытию	25,9 18,5	16,7 6,7	18,8 12,5	72,6 67,6	112,6 186,6
Коэффициент текучести	14,8	6,7	12,5	84,5	186,6

Анализируя данные - таблицы 2.4, можно отметить, что основная причина увольнения – собственное желание, самое большое количество достигнуто в 2010г. – 4 чел., а самое низкое в 2009г.- 2 чел. и составило 200% по отношению к 2010 году. Соответственно коэффициент текучести за 2010г. также вырос по отношению к 2009г. на 5,8 и составил – 186,6%.

Коэффициент текучести кадров по годам составляет:

Ктек.к=Рв /Рср.ч*100%

2008 г. – 14,8%, 2009 г. – 6,7%, 2010 г. – 12,5%.

К основным причинам увольнения в компании «Русские Транспортные Линии» можно отнести:

1) индивидуальные увольнения (по собственному желанию);

2) нарушение трудовой дисциплины;

3) уход на пенсию.

Анализ структуры персонала может проводиться по многим параметрам. Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу и профессиональным характеристикам - таблица 2.5.

Таблица 2.5 - Показатели структуры персонала ООО «РТЛ»

Показатель

2008г.

2009г.

2010г.

сумма

В % к 2008г.

1. По полу, в т.ч.:

- мужчины

- женщины

95,8

133,3

2. По возрасту, в т.ч.:

- от 20 до 25 лет

- от 26 до 35 лет

- от 36 до 50 лет

- старше 50 лет

109,1

125

100

3. По стажу работы, в т.ч.:

- до 1 года

- от 1 года до 2 лет

- от 2 до 5 лет

- более 5 лет

60,0

133,3

100,0

128,6

4. По уровню образования, в т.ч.:

- среднее

- незаконченное высшее

- высшее

80,0

100,0

120,0

5. По профессиональной направленности, в т.ч

- руководители

- специалисты

- рабочие

100,0

107,7

109,1,

Среднесписочная численность сотрудников

118,5

Представленные данные - таблице 2.5 свидетельствуют о том, что среднесписочная численность сотрудников в компании ООО «РТЛ» за анализируемый период увеличилась на 5 человек (или 118,5%). Средний возраст работников – 35 лет. По стажу работы, увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет и увеличилось таких работников на 133,3% по отношению к 2008г., хороший показатель, что есть работники со стажем более 5 лет, показатель таких сотрудников вырос по отношению к 2008г. на 128,6%. Из полученных расчетов видно, что кадровый состав предприятия характеризуется относительной стабильностью, так как динамика показателей числа занятых, оборота кадров и текучести кадров за период с 2008 г. по 2010 г. практически не изменилась, но возросла по отдельным показателям. В бизнес-плане на 2011г. принята плановая численность персонала в количестве 35 человек.

Показателями использования трудовых ресурсов на предприятии являются уровень заработной платы и производительности труда.

Структура заработной платы представлена в соответствии с рисунком 2.5.

Рисунок 2.5 - Структура заработной платы компании «РТЛ», (%)

Как видно из (рисунка 2.5) структуру основной заработной платы компании ООО «Русские Транспортные Линии» составляет – 62% оклад, 17% премии, 12% районный коэффициент и отпускные - 9%.

Для анализа динамики средней производительности труда необходимо сопоставить динамику средней заработной платы - таблица 2.6.

Таблица 2.6 - Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы компании ООО «РТЛ»

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.
Показатели	сумма тыс. руб.	сумма тыс. руб.	сумма тыс. руб.	в % к 2008г.
1. Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	14050,0	16350,0	18512,5	131,2
2.Среднесписочная численность работников, чел.	27	30	32	118,5
3. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	6480,0	7920,0	9600,0	148,1
4. Уровень фонда оплаты труда, в % к обороту	46,1	48,4	51,9	112,6
5. Производительность труда одного работника, тыс. руб. / чел.	520,4	545,0	578,5	111,2
6. Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс.руб.	20	22	25	125

Таблица 2.7 - Соответствие темпов роста заработной платы и производительности труда компании ООО «РТЛ»

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.
1
Численность персонала, чел	30	32
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	7920,0	9600,0
Средний уровень заработной платы, тыс. руб.	22	25
Производительность труда, тыс. руб. / чел.	545,0	578,5
Индекс средней заработной платы (I_сз)	2	3
Индекс производительности труда (I_пв)	24,6	33,5
Коэффициент опережения	12,3	11,2
Сумма экономии (перерасхода) фонда оплаты труда, руб.	- 89496,0	- 97920,0

Таблица 2.8 - Анализ рентабельности персонала компании ООО «РТЛ»

Показатель	2009 г.	2010 г.	Изменение, %
Чистая прибыль, тыс. руб.	5526,3	1819,1	32,9
Среднесписочная численность персонала, чел	30	32	106,7
Выручка от реализации, тыс. руб.	16350,0	18512,5	113,2
Среднегодовая сумма капитала, тыс. руб.	8175,0	9256,3	113,2
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	184,2	56,8	30,8
Рентабельность продаж	0,32	0,35	109,4
Коэффициент оборачиваемости капитала	28,1	30,5	108,5
Сумма капитала на одного работника, тыс. руб.	272,5	289,3	106,2

Из полученных данных видно, что наибольшая доля производительности труда была достигнута в 2010 году и составила 578,5 тыс. руб. / чел. Компания функционирует и развивается динамично, в 2010г. заработная плата имеет не высокий темп роста, как и производительность труда по отношению к 2008г., но выросла по сравнению с 2009г.

Несмотря на то, что все показатели увеличились к 2010г. (таб. 6-7), прибыль на одного работника снизилась по отношению к 2009г.- 184,2тыс. руб., а 2010г.- 56,8тыс. руб. и составляет всего 30,8% от чистой прибыли.

Высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали экономии фонда зарплаты в размере 8424 тыс. руб.

1. Исследование системы мотивации персонала компании

ООО «Русские Транспортные Линии»

Гибкое сочетание экономических и неэкономических способов мотивации персонала, практикуемых в компании ООО «Русские транспортные Линии», несомненно, заслуживает внимания. Основными целями применяемой системы мотивации являются: привлечение работников на предприятие, их сохранение, мотивирование и стимулирование оптимального производственного поведения. В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков: материально-денежное стимулирование, материально-неденежное стимулирование, нематериальное стимулирование. Материально-денежное стимулирование. Администрация компании «РТЛ» устанавливает заработную плату по труду каждому работнику, зависящую от его квалификации, личного вклада и качества труда. Оплата труда определяется с учетом анализа рынка труда и уровня оплаты труда в отрасли, производительности труда на предприятии. При равных результатах труда, квалификации, должностных обязанностей – равная оплата труда. Однако, труд и квалификация отдельных работников – уникальны, поэтому необходим индивидуальный подход в определении заработной платы. Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ. В результате повышение отдачи работников и результативности труда.Основным критерием заинтересованности с учетом возможных изменений ситуации, является материальная заинтересованность работника в результатах своего труда: - премирование работников за выполнение установленных заданий с учетом снижения затрат, трудоемкости и повышения производительности труда; - единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий. Установлены следующие виды оплаты труда: сдельно-премиальная; повременно-премиальная; оклады. Оплата труда может производиться за индивидуальные и коллективные результаты труда. В зависимости от условий труда работающим устанавливаются доплаты от тарифной ставки (оклада): 1. За работу в вечернее и ночное время. Согласно ст. 96 ТК РФ ночным временем считается время с 22 ч до 6 ч утра. Ночное время оплачивается согласно ст. 154 ТК РФ в повышенном размере по сравнению с работой в нормальных условиях. Размер доплаты по предприятию устанавливается за каждый час работы в ночное время в размере 40% часовой тарифной ставки (оклада). Количество часов, фактически отработанных конкретным работником в ночное время определяется согласно графику, составленному начальником подразделения. На доплату за ночное время начисляется премия. 2. За работу в выходные и праздничные дни. 3. За классность. 4. За работу в тяжелых и вредных условиях труда. Кроме этого, руководители, специалисты, служащие могут премироваться за основные результаты хозяйственной деятельности месяца. Для усиления стабильной работы в компании «РТЛ», улучшения качества работ могут вводиться системы премирования по итогам работы за год. Установленные системы оплаты труда, формы материального поощрения утверждаются генеральным директором. Администрация компании «РТЛ» оставляет за собой право изменять и совершенствовать существующую систему заработной платы, в том числе, как отдельным категориям, так и в индивидуальном порядке. Выплачивается премия членам трудового коллектива при уходе в очередной отпуск в размере 1 минимальной заработной платы, установленного в РФ на этот период. В случае грубого нарушения трудовой дисциплины (прогулы, появления на работе в состоянии алкогольного опьянения, необоснованный отказ от работы) работник лишается права на получение данной премии в текущем году. Компанией оказывается материальная помощь работникам в связи с непредвиденными обстоятельствами (несчастные случаи, стихийные бедствия, смерть близких родственников) в размере до 10-кратного минимума заработной платы, установленного в РФ на этот период, но не более одного раза в год (при наличии финансовых ресурсов). Материально - неденежное стимулирование. Работникам, имеющим детей младшего школьного возраста, предоставляется однодневный оплачиваемый отпуск в День знаний (1 сентября). Работники компании «РТЛ» имеют право на получение следующих льгот: - оплаченные праздничные дни; - оплаченные отпуска; - оплаченные дни временной нетрудоспособности; - оплаченное время перерыва на отдых; - оплаченное время на обед; - страхование от несчастных случаев; - страхование по длительной нетрудоспособности; - помощь в повышении образования, проф. подготовке и переподготовке. Нематериальное стимулирование. Руководство осознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников. Организация подготовки работников основывается на следующем: - принцип всеобщности – обучение охватывает все уровни персонала – от высшего руководства до рабочего; - принцип непрерывности – обучение и повышение квалификации – планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост работников, который ведется в течение всей трудовой деятельности. В компании «РТЛ» существует организация поздравления работников с днем рождения и праздниками. Для более детального изучения системы мотивации персонала на предприятии «РТЛ» мы провели анкетирование персонала по специально разработанной анкете ( Приложение А). Методологической основой исследования стала теория Ф. Герцберга. Анкета состоит из нескольких тематических блоков, изучающих: - мотивационную структуру; - условия работы; - управление карьерой и реализацией; - оплату труда; - социальные льготы; - нематериальную мотивацию. Цель проведения анкетирования - сотрудников предприятия и способов их стимулирования. Помимо разработанной нами анкеты исследование проводилось с помощью двух методик. Мотивационный тест по модели Д. Мак-Клелланда ( Приложение Б). Опросник «Определение иерархии потребностей по А. Маслоу» ( Приложение В). Нами было опрошено 25 человек, из них: работники отделов -18 чел., 3 чел.- водителей, 4 чел.- руководители отделов. На вопрос «Удовлетворены ли вы своей работой?» 13% опрошенных ответили «нет», 22% - частично удовлетворены работой, 65% - работой полностью удовлетворены. Из них: - содержанием работы удовлетворены 59% опрошенных, 35% - частично удовлетворены, 3% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить; - для 57% опрошенных работа полностью соответствует личным способностям, для 33% - работа не совсем соответствует личным способностям, для 5% - не соответствует, 5% - затруднились ответить; - режимом работы удовлетворены 94% опрошенных, 3% - частично удовлетворены, 3% - не удовлетворены; - санитарно-гигиеническими условиями удовлетворены 84% опрошенных, 13% - частично удовлетворены, 3% - затруднились ответить; - уровнем технической оснащенности удовлетворены 51% опрошенных, 35% - частично удовлетворены, 11% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить; - возможностью должностного продвижения удовлетворены 43% опрошенных, 22% - частично удовлетворены, 13% - не удовлетворены, 22% - затруднились ответить; - возможностью профессионального роста удовлетворены 43% опрошенных, 24% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены, 19% - затруднились ответить; - 81% опрошенных частично удовлетворены размером заработка, 8% - не удовлетворены, 11% затруднились ответить; - отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены 81% опрошенных, 11% - частично удовлетворены, 8% - затруднились ответить; - отношениями с коллегами удовлетворены 33% опрошенных, 67% - частично удовлетворены. Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 57% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время – 30%. Группа сотрудников, не удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 8%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью на предприятии и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 5% от числа опрошенных. 84% опрошенных считают, что их знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на них полномочия соответствуют друг другу, а 16% считают, что навыки выше возложенных на них полномочий. Самыми популярными ответами на вопрос «Выберите пять самых важных для вас характеристик работы» были: - заработная плата (56%) - благоприятный психологический климат (47%) - благоприятные условия труда (31%) - должностное продвижение (29%) На вопрос «Существует ли система социальных льгот в вашей организации?» 78% опрошенных затруднились ответить, а 22% ответили «нет». На вопрос «Какие социальные блага со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (92%) ответили: медицинское обслуживание, страхование от несчастных случаев, наличие спортивных учреждений или возможность для занятия сортом. На вопрос «Существуют ли в вашей организации формы морального поощрения?» 82% опрошенных затруднились ответить, а 18% ответили «да». На вопрос «Какие виды морального поощрения со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (29%) ответили «устная благодарность».

В любой организации руководителю необходимо отслеживать конфликтную ситуацию и принимать меры по ее устранению. В связи с этим сотрудникам компании «РТЛ» был задан вопрос «Бывают ли у Вас конфликты», на который были получены следующие результаты: 50% респондентов признают их наличие; 30% утверждает, что конфликтные ситуации возникают в основном с руководителем; у 10% опрошенных не возникало конфликтов и 10% имели конфликт с коллегами.

Анализ характерных для персонала установок дал интересные результаты - рисунок 2.6. Для персонала на сегодня характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к самостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску, стоит на последнем месте.

Рисунок 2.6 - Анализ характерных для персонала установок

Теперь проанализируем уровень трудовой активности в компании «РТЛ». Существует огромное количество рабочих мест, вообще не требующих высокой трудовой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом.

Однако, с точки зрения управления персоналом, этот фактор можно назвать значимым, так как уровень трудовой активности рассматривается как степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации. То есть, мы рассматриваем активность как некоторую функцию от вклада работника. Если мы обратимся к теории социального сравнения, то увидим, что различие вклада работника и его коллег мотивирует работника к сокращению данного различия.

В компании «РТЛ» мы имеем достаточно высокий уровень трудовой активности - 68%. При этом средний уровень трудовой активности выше, чем средний уровень удовлетворенности работой – 57%, как видно из рисунка 2.7.

Рисунок 2.7 - Средний уровень трудовой активности и удовлетворенности работой

В качестве эффективного способа стимулирования персонала к работе и получения от него наибольшей отдачи воспользуемся наиболее распространенными видами вознаграждений - таблица 2.9.

Опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень удовлетворенности работой, является некорректное использование руководством мер административного воздействия.

Таблица 2.9 - Классификатор вознаграждений для компании «РТЛ»

«Ценные бумаги»	«Продукты»	«Предметы»	«Социальные знаки»	«Свобода»
Деньги (+)	Оплаченное питание (+)	Квартира от фирмы	Неформальные	Работа с большей ответственностью
Ссуды	Продовольственные наборы (+)	Автомобиль от фирмы (+)	Узнавание (выделение)	Специальные назначения
Акции	Семейные обеды	Личный кабинет (+)	Похлопывание по спине	Разная оплата труда (+)
Страховка	Пикники	Офис с окном	Дружеские поздравления (+)	Ротация
Туры и путевки в отпуск	Вечеринки после работы (+)	Автоматизация рабочего места (+)	Поощрение к выдаче предложений (+)	Персональный оплаченный отгул
Участие в прибылях (+)	Пивные праздники	Музыка	Просьба о совете (+)	Свободные перерывы (+)
Медицинское обслуживание (+)	Кофе-паузы (+)	Бытовые приборы (+)	Словесная или невербальная похвала	Работа по личным проектам в рабочее время
Абонементы на детей		Письменные и настольные принадлежности (+)	Формальные (+)	Использование офисной техники в личных целях (+)
Билеты (кино, театр, спорт) (+)		Памятные подарки (+)	Упоминание успехов (+)
		Одежда (+)	Комплимент по поводу прогресса в делах (+)

Факторами, повышающими этот уровень, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Действительно, в данной организации поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались несогласованно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались в основном в устной форме, а наказания — в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

Таким образом, проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая на предприятии не совершенна. Об этом свидетельствует и процент текучести, который в 2010 году увеличился по сравнению с 2009 годом и составил 186,6%. Несмотря на высокие темпы роста производительности труда, прибыль на одного работника снизилась 2009г.- 184,2тыс. руб., а в 2010г.- 56,8тыс. руб. и составило всего 30,8% от чистой прибыли.

Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, проведенного опроса, анкетирования, тестирования и серии интервью с сотрудниками и руководителями, нами были выявлены следующие проблемные зоны - большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения.

3.1 Разработка мотивационной стратегии компании

ООО «Русские Транспортные Линии»

При разработке форм эффективной мотивации в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжить. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Но следует помнить, что мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно быть определение тех форм стимулирование персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что компания может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должна превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без них выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников.

Следует также отметить тот факт, что экономические и финансовые кризисы, обвал рубля, неплатежи, постоянный рост инфляции повлияли на все сферы жизнедеятельности. Поэтому для большей части работающего населения России основным мотивационным фактором является заработная плата и дополнительные выплаты (как из прибыли, так и социального характера). Исходя из этого, неэкономические стимулы мотивации персонала к труду следует рассматривать только в совокупности с материальными стимулами.

В целях повышения эффективности системы мотивации персонала компании ООО «Русские Транспортные Линии» рекомендуется проведение следующих мероприятий:

1. Материальные стимулирования персонала – совершенствование существующей системы оплаты труда и системы премирования.

2. Организационное стимулирование - необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, сокращение расходов на повышение квалификации, совершенствование оценки персонала.

3. В целях более полного удовлетворения социальных (неэкономических) потребностей персонала рекомендуется внедрение комплексной системы морального стимулирования персонала ООО « Русские Транспортные Линии»:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, - формирование эффективной команды, - формирование и развитие организационной культуры.

3.2 Формы материального стимулирования персонала, рекомендуемые к внедрению в компании ООО «Русские Транспортные Линии»

Среди основных материальных форм стимулирования, которые применяются в компании ООО «РТЛ» следует отметить следующие:

- помощь в получении дополнительного образования (для ИТР);

- премии, носящие систематический характер (зависят от результата работы компании за определенный период (обычно месяц)).

Именно эти способы материального стимулирования являются наиболее распространенными. Однако руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

- обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне;

- выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Основываясь на том, что материальное вознаграждение работников является наиболее совершенным фактором мотивации, в ООО «РТЛ» следует ввести универсальную рыночную систему оценки и оплаты труда.

1. Основным принципом данной системы является привязка заработной платы к двум основным условиям:

- объему реализованных услуг;

- трудовому вкладу отделов и каждого работника в конечные результаты работы всего коллектива.

В рыночных условиях ФОТ должен зависеть, прежде всего, от объема реализованной продукции (товаров, услуг), так как он может меняться. Действующая до сих пор система организации оплаты труда в компании «РТЛ» неизбежно порождает уравнительность в распределении.

Разработка предложения по совершенствованию оплаты труда в компании ООО «РТЛ».

Для усовершенствования имеющейся системы оплаты труда в данной компании предлагаем провести следующие мероприятия:

- тщательно разработать систему оплаты труда с учетом потребностей организации и ее работников;

- возложить ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

- должна быть рассмотрена, установлена и поддерживается при участии всех работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

К несправедливости существующей системы оплаты труда можно отнести то, что она не учитывает уровень прожиточного минимума в регионе. Таким образом, получается, что работнику в г. Екатеринбурге (филиал) размер заработной платы обеспечивает достаточный уровень жизни, а в г. Находке – нет (в г. Находка прожиточный уровень гораздо выше, чем в г. Екатеринбурге).

Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента прожиточного минимума (К4):

О = (ПМ ´ К1) ´ К2 ´ К3´К4 , где:

О – оклад работника; ПМ – прожиточный минимум по РФ;

К1 – коэффициент тарифной сетки, К2 – коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию; К3 – коэффициент учитывающий условия труда. Ежемесячно каждый работник оценивается с точки зрения выполнения должностных обязанностей и правил внутреннего трудового распорядка, что отражается на оплате его труда.

Разработка предложения по премированию персонала.

Так как в компании «РТЛ» отсутствует четкая система премирования, 20% годового финансового результата компании отводится на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого сотрудника в отдельности.

В связи с этим были предложены мероприятия по усовершенствованию существующей системы - распределить годовой бонус поквартально, в качестве премии каждому сотруднику (ПС), в зависимости от соответствия результатов работы специалистов объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные потребности специалиста и стимулировать его на выполнение работ.

Схема начисления ПС:

По результатам деятельности предприятия, 20% прибыли полученной за квартал будет распределяться между каждым специалистом компании, по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда компании по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, т.е.: ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП, где

- ПС – премия сотрудника;

- ПФ – премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)

- ЗП – заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;

- ФЗП – общий фонд заработной платы филиала. При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд генерального директора (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.

Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам, можно предложить добавить к переменной части выплату бонуса работникам каждого отдела в зависимости от результатов отдела в целом. Так, к примеру, если весь отдел в целом перевыполнил годовой план на 10%, то каждому сотруднику отдела в последнем месяце года выплачивать: общее вознаграждение + общее вознаграждение*0,1

Такая система вознаграждения будет стимулировать специалистов на выполнение поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат как каждого специалиста, так и всего отдела в целом.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

3.3 Разработка рекомендаций по усилению

организационного стимулирования персонала

компании ООО «Русские Транспортные Линии»

Разработка предложения по подготовке кадрового резерва.

В настоящее время компания «РТЛ» столкнулась с проблемой нехватки руководящих кадров. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте, молодые специалисты или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в компании «РТЛ» назрел вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва.

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на руководителей отделов. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на организационно-техническую группу службы компании «РТЛ». Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возлагает на себя – ген. директор.

Работа с резервом предполагает:

- анализ потребности в резерве;

- формирование и составление списка резерва;

- подготовку кандидата.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает:

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кто из включенных в списки должен пройти обучение;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие методы:

- анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;

- беседа для выявления интересующих сведений;

- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

- оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.;

При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и

специалистов, а также оценки их деятельности.

Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

- обеспечит компанию необходимым составом руководителей и специалистов;

- мотивация персонала;

- достижение большей гибкости в использовании персонала;

- совершенствование кадрового потенциала;

- обеспечение непрерывности процесса управления;

- обеспечение управления карьерой персонала.

Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.

Наймы руководящего состава для компании «РТЛ» со стороны проблематичен в силу специфики выполнения работ (транспортная экспедиция грузов), специалистов в такой области возможно только переманивать с других подобных организаций. Чтобы подготовить такого руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.

Для переманивания специалистов требуются дополнительные затраты. Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве - таблица 3.10 и таблица 3.11.

Таблица 3.10 - Затраты на руководителя принятого со стороны

Наем жилья, руб. в месяц	5000
Расходы на заработную плату, тыс. руб. в месяц	25000
Дополнительные льготы (служ. транспорт, дополнительный отпуск), тыс. руб. месяц	8000
Итого затраты, тыс.руб. в месяц	38000

Таблица 3.11 - Затраты на руководителя, обученного на производстве

Расходы на заработную плату, тыс. руб. в месяц	25000
Итого затраты, тыс. руб. в месяц	25000

Таким образом, экономия в месяц составит 13000 рублей (38000-25000), а в год 13000х12= 156000 рублей.

Разработка предложения по повышению эффективности обучения персонала.

При повышении квалификации персонала компании «РТЛ» проводятся выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городе Владивостоке. В связи с этим затраты на обучение возрастают в двое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд.

Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:

В 2008 году на курсах повышения квалификации прошли обучение 5 специалистов, продолжительность обучения - 21 день. Затраты на обучении приведены - таблица 3.12.

Таблица 3.12 - Затраты на обучение специалистов с выездом

Количество специалистов	5
Стоимость обучения одного специалиста, тыс. руб.	10000
Всего на обучение, тыс. руб.	50000
Командировочные расходы, тыс. руб.	530021=31500
Стоимость проезда, тыс. руб.	25025=2500
Стоимость проживания, тыс. руб.	5100021=105000
Всего затраты на обучение, тыс. руб.	189000

При заключении договора с институтом на обучение на рабочих местах, если стоимость проезда, проживание, командировочных, проезд оплачивать преподавателям (количество преподавателей - 2 человека) получится следующее - таблица 3.13.

Таблица 3.13 - Затраты на обучение на рабочих местах

Количество специалистов	5
Стоимость обучения одного специалиста, руб.	10000
Всего на обучение, руб.	50000
Командировочные расходы преподавателям, руб.	212300=12600
Стоимость проезда, руб.	25022=1000
Стоимость проживания, руб.	1000221=42000
Всего затраты на обучение, руб.	105600

Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 83400 рублей (189000-105600) от суммы, потраченной на обучение в г. Владивостоке.

Экономическая эффективность такой формы обучения составит:

189000/105600=1,8 раза

Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.

Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

Теперь рассмотрим, какой эффект дает профессиональная подготовка (обучение персонала).

Существует два методологических подхода к оценке эффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые заключаются,

во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект;

во-вторых, в соизмерении полученного конечного результата, образующегося при решении задач профессиональной подготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности - таблица 3.14 функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта.

Таблица 3.14 - Социально-экономическая эффективность

Мероприятия

Социальная эффективность

Экономическая эффективность

Внедрение в организацию системы профессиональной подготовки работников

1. Улучшатся результаты работы всего предприятия.

2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда.

3.Способствует повышению уровня квалификации работников.

1. Снижение текучести кадров.

2. Увеличение прибыли.

3. Сокращение затрат на привлечение новых работников

4.Увеличение производительности труда.

Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или мер результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы

затрат, произведенных в процессе обучения.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Разработка предложения по совершенствованию оценки персонала.

В целом система оценки персонала, действующая в компании, организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.

Повысить эффективность оценки работников поможет компьютерное тестирование, так как деятельность работника зависит от знания специфики на которой он специализируется. Работник должен быстро оценить сложившуюся ситуацию, найти правильное решение для устранения проблем, должен знать как правильно использовать резервы компании. Поэтому тестирование покажет пробелы в знаниях работника, а обучающая программа поможет их восполнить.

Тем более, это не потребует больших затрат, так как на предприятии уже существует обучающая база (кабинет, оборудованный современными компьютерами), необходимо только приобретение программ.

В результате предложенных выше мероприятий – материального стимулирования персонала, будут способствовать мотивационному процессу, а также экономическому эффекту. Сотрудники компании в своей работе будут стремиться к улучшению ключевых показателей для максимальной оценки проделанной работы, что приведет к повышению эффективности деятельности отдельных сотрудников и росту необходимых показателей деятельности компании в целом.

3.4 Рекомендации по внедрению комплексной системы нематериального стимулирования персонала компании «Русские Транспортные Линии» В результате проведенного исследования системы мотивации персонала в компании ООО «Русские Транспортные Линии» мы выяснили, что в максимальном усовершенствовании и коррекции нуждаются используемые социально-психологические методы, т.е. нематериальное стимулирование. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала: - поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, - формирование эффективной команды, - формирование и развитие организационной культуры. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности.

Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, по мнению работников компании, эмоциональный климат на 50-70% обусловливается действиями их начальника, т.е. мотивация начинается с высшего руководства компании.

Рекомендации для генерального директора компании «РТЛ».

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с

себя. Роли и обязанности руководителя - мотиватора соответствуют семи принципам - таблица 3.15.

Таблица 3.15 - Семь принципов создания мотивации для высокопроизводительной работы.

Принцип	Цель	Роли	Обязанности
1. Преданность своей организации служит мощным мотивом	Вырабатывайте у своих подчиненных преданность делу организации, в которой они работают.	«Культиватор»	Подготовка почвы, внесение удобрений, высадка семян, сбор урожая.
2. Чем большую заботу о людях вы проявляете, тем самоотверженнее они трудятся.	Вырабатывайте у своих подчиненных мотивацию, которая заставляла бы их делать больше того, что велит им долг.	«Заботливый отец»	Поддержание веры у людей, знание, умение быть вместе с подчиненными, обеспечение условий, подготовка.
3. Чем больше вам известно о своих подчиненных, тем вам проще решить, как следует поступать в той или иной ситуации.	Постарайтесь понять, что именно мотивирует ваших подчиненных.	«Учащийся»	Наблюдение, экспериментирование, выслушивание, расспрашивание, демонстрация широты мышления.
4. Делайте то, что вам нравится, и за мотивацией дело не станет.	Обеспечьте людей работой, которая сама по себе является мощным мотиватором.	«Дизайнер»	Перечень обязанностей от А до Я
5. Вера в собственные силы позволяет ставить достойные цели и реализовывать их.	Вселите в людей веру в собственные силы.	«Менеджер ожиданий»	Обучение, наглядная демонстрация, убеждение, пропаганда и создание условий для здорового образа жизни работников, честность в отношениях с подчиненными.
6. Великие цели мобилизуют скрытые резервы людей.	Ставьте перед подчиненными высокие цели.	«Человек, способный ставить великие цели»	Умение убедить людей выполнять свою работу только «на отлично», поощрение в людях готовности к разумному риску, умение превратить неудачу в благоприятную возм-ть и т.д.
7. Сила воли – двигатель, посредством которого достигаются великие цели.	Поддерживайте у своих подчиненных высокий уровень мотивации.	«Помощник»	Устранение препятствий, предоставление подчиненным обратной связи, информирующей о том, насколько успешно они продвигаются к поставленной перед ними цели, укрепление в людях веры в собственные силы.

2. Необходимо обеспечить эффективную обратную связь. Налаживание эффективной обратной связи необходимо для поддержания мотивации на требуемом уровне. Обратная связь помогает работнику понять, находится ли он на правильном пути и соответствует ли качество выполняемой им работы стандартам, принятым в его организации. Неэффективная обратная связь снижает уровень мотивации у работников.

Указания:

- каждый из ваших подчиненных должен знать, что вы о нем заботитесь;

- основным предметом вашего внимания должно быть поведение, а не человек как таковой;

- ваши действия должны быть логически последовательными и не противоречащими друг другу;

- будьте для своих подчиненных образцом для подражания;

- разъясните своим подчиненным, что обратная связь нужна вам вовсе не для того, чтобы наказывать их за малейшие прегрешения, а для того, чтобы помочь им добиться успеха;

- поощряйте своих подчиненных за хорошо выполненную работу;

- начните с того, что попросите их высказать собственное мнение о выполненной ими работе;

- спросите у них, что они сделали бы по-другому;

- не ждите, если вы заметили проблему;

- если необходимо, вносите свои предложения;

- умейте выслушать своего собеседника;

- предложите свою поддержку.

Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании". Следующая разработка рекомендаций направлена на совершенствование системы нематериального стимулирования касается разработки программы корпоративного тренинга командообразования. Профессиональная команда – это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально - ролевой специализацией. Формирование эффективной команды – длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы нами разработана программа тренинга. Корпоративный тренинг: Командообразование. Эффективное взаимодействие в команде. Цель тренинга: развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней. Программа включает в себя следующие направления работы: 1. Когда и зачем нужна команда. Определение факторов эффективной работы команды. Роли в команде, особенности индивидуального влияния на командные процессы. 2. Основы формирования эффективной команды, условия и этапы ее становления. Эффекты командной работы. 3. Оптимальная специализация членов команды. Анализ индивидуальных стратегий влияния в ролевом командном распределении. 4. Лидерство и эффективная работа команды. 5. Мотивирование в работе команды. Факторы, влияющие на работу команды в целом и каждого ее члена в отдельности. Виды мотивов, основные способы и стратегии мотивирования членов команды. 6. Решение проблем и принятие решений в команде. Оптимальные позиции команды по отношению к внешней задаче; техники организации эффективной коммуникации в процессе принятия группового решения, творческое решение задач. 7. Отработка стратегий работы в ситуации неопределенности и риска. Конструктивное разрешение конфликтов в команде. Результаты тренинга для участников: - осознание своей роли в эффективной работе команды; - навыки умения согласовывать свои действия с другими членами команды; - умение видеть общую цель и определять шаги по ее достижению; - навыки анализа задачи, решения проблем и принятия группового решения; - навыки качественного общения в команде и решения конфликтов; - понимание роли лидера в достижении результата; - повышение мотивации к командной работе. Выгоды для организации в целом: - увеличение результативности работы за счет согласованности действий членов команды; сокращение временных затрат; - качественное решение сотрудниками общих задач и проблем; - снижение конфликтов в команде; - возрастание приверженности сотрудников своей компании; - усиление сплоченности коллектива. Форма проведения тренинга - интенсивная групповая работа. В программу должны быть включены информационные блоки, групповые дискуссии, деловые и ролевые игры, упражнения и практические задания. Рекомендации, направленные на публичное признание «первых в профессии» с вручением символических призов (например, значков, грамот, переходящих вымпелов и т.д.) и памятных подарков. Такой внутренний PR - сильнодействующий инструмент нематериальной мотивации. Несмотря на то, что в компании «Русские Транспортные Линии» принята практика материального вознаграждения – премирования по результатам труда, однако публичное признание заслуг – мощный стимул морального поощрения – отсутствует. В ходе исследования, сотрудники неоднократно высказывали сожаления по поводу отсутствия каких-либо конкурсных, поощрительных и праздничных мероприятий. Конкурсы по различным номинациям (например, лучший в профессии) целесообразнее объявлять в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение проводится публично. Победителей поздравляют на собрании всего коллектива, сведения о них размещают на информационных досках; каждому вручают кружку с надписью «Лучший сотрудник». Также при поступлении на работу в компанию, новому сотруднику можно дарить кружку с датой поступления, это будет стимулировать работника на долгосрочное пребывание в компании и снизит текучесть кадров. Рекомендации направленные на усиление внимания к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в компании «Русские Транспортные Линии» практически отсутствуют. Это продиктовано желанием руководства не поощрять и не провоцировать распитие спиртного на рабочем месте. Безусловно, нарушение трудовой дисциплины и техники безопасности, вызванные пьянством – страшная проблема многих производств и предприятий. Однако, полный запрет праздников – не решение проблемы, а упущение возможностей сплочения и командообразования небольшого коллектива. Залог успеха – грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий. Таким образом, проведение указанных мероприятий в компании «Русские Транспортные Линии» позволит вывести систему мотивации персонала на новый уровень.

Заключение

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Целью данной работы было изучение, анализ и совершенствование системы мотивации персонала ООО «Русские Транспортные Линии».

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В первой главе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории А.Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теории ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоулера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Во второй главе были проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии.

В компании трудится 32 человека. Численность работников в компании постоянно растет, с небольшим процентом текучести. Исключение составляет 2010г., по отношению к 2009г. и составил – 186,6%.

В целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному стимулированию примерно одинаковы: - система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты; - отсутствует практика планирования карьеры персонала; - отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности; - слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию. В третьей главе были предложены рекомендации по совершенствованию и повышению эффективности системы мотивации персонала, применяемых на предприятии. Завершающим этапом дипломной работы стала разработка принципов нематериального стимулирования, а так же расчет социально-экономической эффективности работы внедрения передовых и инновационных методов мотивации. Несомненно, одним из основных стимулов для большинства сотрудников является высокий и стабильный доход. При этом, было бы серьезной ошибкой, не учитывать такие важные стимуляторы, как эмоциональная атмосфера в компании, возможность повышения по карьерной лестнице, социальная защищенность, повышение квалификации за счет компании. И это только основные критерии мотивации, на самом деле их гораздо больше. Наиболее простые приемы мотивации - это разработанная система поощрений и наказаний, похвала и обоснованная критика, конкуренция между сотрудниками, за право быть лучшим. Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной и материальной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности. Основная цель создания мотивационной системы в ООО «Русские Транспортные Линии» заключалась в том, чтобы способствовать достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом, а также оптимизировать расходы на персонал. Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия ООО «Русские Транспортные Линии» с целью совершенствования существующей системы мотивации персонала, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится, что отразится на снижении показателя текучести кадров и увеличении прибыли предприятия. В свете вышеизложенного представляется, что исследование системы управления персоналом на предприятии имеет существенный научный практический интерес для предприятия. Список использованных источников 1 Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. – 2007. - № 1. - С. 50-52. 2 Андреева Э. Эффективность социального пакета / Э. Андреева // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. – 240с. 3 Арутюнов В. В. Волынский И. В. Управление персоналом / В. В. Арутюнов И. В. Волынский - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 448с. 4 Бакина С. И. Оплата труда: организация, учет, налогообложение / С. И. Бакина - М.: Вершина, 2007. – 157с. 5 Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. С. Варданян // Управление персоналом. - 2005. - №4. - С. 42-46. 6 Варламова Е. Нарисуем – будем жить / Е. Варламова // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №3. - С. 8-10. 7 Верхоглазенко В. Мост между интересами / В. Верхоглазенко // Маркетолог.- 2009. - №1. - С. 23-25. 8 Веснин В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480с. 9 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / О. С. Виханский А. И. Наумов. - М. МГУ, 2001. – 365с. 10 Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. - М.: МГУ, 2005.– 588с. 11 Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. - М., ЮНИТИ, 2006. – 541с. 12 Володин А. Что побуждает нас работать: теория мотивации труда / А. Володин // Банковские технологии.- 2006.- № 10. - С. 29-31. 13 Володина Н. Как отметить уникальных, стимулировать пассивных, убедить сомневающихся / Н. Володина // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 3. - С. 86-87. 14 Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала / В. Гагарский // Региональный выпуск. - 2008. - С. 18-20. 15 Гришанина Н. В. Основы менеджмента / Н. В. Гришанина Г. С. Лопашина – М.ЮНИТИ, 2004.- 425 с. 16 Грузинов В. П. Экономика предприятия / В. П. Грузинов В. Д. Грибов. - М.: МИК, 2006. 650 с. 17 Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике / А. В. Давыдов. - Новосибирск: Наука, 2007. – 213с. 18 Деловая репутация: от системы к результату // Управление компанией. - 2007. - № 2. - С. 7-8. 19 Дерибизова Л. Текучесть кадров: как рассчитать ее экономический ущерб / Л. Дерибизова // Служба кадров. – 2006. - № 1. - С. 48-51. 20 Дубинников И. «Звездная» мотивация / И. Дубинников // Справочник по управлению персоналом. -2006. - №7. - С.17-22. 21 Дятлов В. А Управление персоналом / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. – М.: КНОРУС. 2004.- 365 с. 22 Дырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С. П. Дырин - СПб.: Питер, 2006. - 389 с. 23 Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. - Нижний Новгород,2003. - 720 с. 24 Жуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда / А. Л. Жуков. - М.: МИК, 2007. - 335 с. 25 Заработная плата в 2007г. / под ред.Н. З. Ковязиной. - М.: АКДИ Экономика и жизнь, 2007. – 211с. 26 Звонова Е. На работу, как на праздник / Е. Звонова // Справочник по управлению персоналом. 2006. - №7. - С. 6-7. 27 Зубкова Н. В. Перечисляем зарплату на пластиковые карты / Н. В.Зубкова // Зарплата. - 2007. - №3 - С. 15-17. 28 Ильинская И. Деловая культурология / И. Ильинская // Справочник по управлению персоналом - 2006. - №10. - С. 10-12. 29 Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С. В. Иванова // – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 288с. 30 Иванова С.В. Дополнительные источники мотивации / С.В. Иванова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №12. - С. 16-24. 31 Иванова С. В. Самомотивация и ее развитие. Самоменеджмент / С. В. Иванова // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - №3. - С. 68-76. 32 Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин .- Мн.: Новое знание, 2009.- 336 с. 33 Кабанов В. Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала промышленной организации / В. Кабанов // Управление персоналом. - 2008.- №4 - С.26-28. 34 Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. - 2010. -№10. - С. 80-83. 35 Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2002. – 304 с. 36 Кибанов А. Найти компромисс между администрацией и работниками. Кадровик. Кадровый менеджмент / А. Кибанов. – М.: ИНФРА, 2007. – 17 с. 37 Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании / А. Клочков// Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2008. - №6 - С. 23-25. 38 Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Т. А. Комиссарова. – М.: Дело, 2008. – 312с. 39 Крымов А. А. Вы – управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? / А. А. Крымов. – М.: Бератор-Пресс, 2007.– 384 с. 40 Лукаш Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива / Ю.А. Лукаш. - М.: Финпресс, 2007. – 144 с. 41 Люди, играющие в игры, и люди «делающие дело» // Кадровое дело. - 2007. - №1. - С. 59-64.

42 Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. - 2002.- № 7. - С. 35-37.

43 Масленникова Л. А. Системы оплаты труда: как сделать выбор /Л. А. асленникова // Российский налоговый курьер - 2006.- № 5 - С. – 32.

44 Магура М. И., Современные персонал – технологии / М. И. Магура - М.: ЮНИТИ, 2003. – 360 с. 45 Маренков Н. Л. Управление персоналом организаций: учебник для вузов / Н. Л. Маренков Н. Н. Косаренко - М.: Академический проект, 2005. – 461с. 46 Менеджмент: учебник / под ред. В. В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2003. – 591 с. 47 Попова О. В. Коллективный договор, положения об оплате труда и о премировании / О. В. Попова. - М.: Альфа-Пресс, 2006. – 192с.

48 Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002. -№7 – С. 58 - 60. 49 Сотникова С. И. Основы управления персоналом: учебно-методический комплекс / С. И. Сотникова. - Новосибирск: НГУЭУ, 2004. – 148 с.

50 Страхова О. А. Организация труда управленческого персонала / О. А. Страхова. – СПб.: Питер, 2005. – 688 с.

51 Торшина К. Карьера и мотивация / К. Торшина // Управление персоналом. - 2008. - № 12. - С. 43-47.

52 Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.,ЮНИТИ, 2009. – 448 с.

53 Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 210 с. 54 Управление персоналом / под общ. ред. Г. И. Михайлиной. - М.: Дашков и Ко, 2006. – 263 с.

55 Управление персоналом предприятия / под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495 с.

56 Управление персоналом предприятия / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Гардарика, 2008.– 648 с.

57 Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова О. Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2005. – 242 с.

58 Хлюнева М. В. Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным / М. В. Хлюнева А. А. Звезденков В. Н. Верхолазенко // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5. – С.3.

59 Цветаев В. М. Управление персоналом / В. М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002. - 126 с.

60 Цыпкин Ю. А. Управление персоналом / Ю. А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2001. - 289 с.

61 Шлендер П. Э. Управление персоналом / П. Э. Шлендер. - М.: Юнити-Дана , 2005. - 540 с.

Приложения

Приложение А

Таблица А.1 - Виды потребностей и их особенности

Виды потребностей	Особенности потребностей	Примеры, формы реализации
1	2	3
- функциональные	потребность к какой-либо деятельности	труд, отдых, творчество
- субстанциональные	потребности, для удовлетворения которых необходимо что-либо субстанциональное	пища, одежда, кров
- теоретические	потребности в наращении теоретических знаний	проведение лекций, семинаров
- объективные	необходимы для биологического существования	пища, одежда, кров
- инстинктивные	неосознаваемые, зависят от пола, национальности, наследственности	общение, конформизм, подчинение
- субъективные	вырабатываются в процессе воспитания, обучения, тренировок; зависят от нравственных ориентиров, установок, воли, интеллекта	самореализация, самоактуализация, развитие, лидерство
- материальные	связаны с удовлетворением материальных нужд	пища, деньги, жилье
- духовные	связаны с удовлетворением духовных потребностей	возможность раскрыть свои способности; развитие
-материального существования	служат основой формирования мотивов, связанных с оплатой труда и получением различных натуральных благ	заработная плата, дополнительные выплаты, ссуды, получение жилья, путёвки
-потребности социального существования	связаны с принадлежностью к определенной социальной группе, социальным статусом работника, престижем труда	участие в управлении, повышение разряда, категории
- потребности духовного и интеллектуального развития	служат основой формирования мотивов самореализации, повышения квалификации, творческой и инициативной деятельности	участие в освоении новых видов продукции, нового оборудования, выполнение особо важных и сложных заказов, возможность перехода к более содержательным и сложным видам труда

Приложение Б

АНКЕТА

Просим вас ответить на ряд вопросов, касающихся вашей работы. Результаты будут обработаны и представлены в обобщенном виде.

1.Укажите, пожалуйста, ваш возраст:

А. 20-30 В. 41-50

Б. 31-40 Г. 51-60

2. Пол:

А. муж Б. жен

3. Образование:

А. среднее специальное

Б. незаконченное высшее

В. высшее

4. Стаж работы:

А. общий

Б. по специальности

В. в данной организации

5. Какую должность вы занимаете в данной организации?

А. руководителя В. служащего

Б. специалиста Г. рабочего

6. Определите, пожалуйста, в какой мере вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке).

Качество работы	Да, вполне	Не совсем	Не удовлетворяют	Затрудняюсь ответить
1. Содержание работы
2. Соответствие работы личным способностям
3. Режим работы
4. Санитарно-гигиенические условия
5. Уровень технической оснащенности
6. Возможность должностного продвижения
7. Возможность профессионального роста
8. Размер заработка
9. Отношения с непосредственным руководителем
10. Отношения с коллегами

7. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции.

А. вы удовлетворены работой в организации и не хотели бы менять место работы

Окончание приложения Б

Б. вы удовлетворены работой в организации, но хотели бы сменить место работы по объективным обстоятельствам

В. вы не удовлетворены работой в организации, но не хотели бы менять место работы

Г. вы не удовлетворены работой в организации и хотели бы сменить место работы

8. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции: ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

А. соответствуют друг другу

Б. навыки выше возложенных на вас полномочий

В. навыки ниже возложенных на вас полномочий

9. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Участие в управлении компанией

10. Какие социальные блага вы получаете от организации? 11. Нужны ли вам следующие социальные блага?

Социальные блага	Да	Нет
1. Медицинское обслуживание
2. Наличие спортивных учреждений
3. Предоставление служебного автомобиля
4. Обеспечение бесплатными обедами
5. Наличие детского сада
6. Возможность летнего отдыха для детей
7. Страхование от несчастных случаев

12. Можете ли вы предложить что-нибудь ещё?

13. Какие виды морального поощрения вы получаете от организации? А. устная благодарность Б. грамоты В. почетное звание Г. награды 14. Нужны ли вам следующие виды морального поощрения? А. устная благодарность

В. почетное звание, Б. грамоты, Г. награды

Приложение В

Мотивационный тест по модели Д. Мак-Клелланда

1. Нравятся ли вам такие ситуации, когда лично вы должны находить решения возникающих проблем?

2. Предпочитаете ли вы задачи средней сложности, предлагающие умеренный, взвешенный риск?

3. Нуждаетесь ли вы в обратной связи по вопросу выполнения вами своей работы?

4. Тратите ли вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить какую-то важную задачу, как добиться успеха в жизни?

5. Ищете ли вы такие работы или такие ситуации, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с другими людьми?

6. Часто ли вы думаете о тех взаимоотношениях, которые сложились у вас с окружающими?

7. Считаете ли вы, что чувства других людей очень важны?

8. Пытаетесь ли вы улучшить отношения с людьми, когда возникают какие-то трения?

9. Пытаетесь ли вы оказывать влияние на других людей и контролировать их?

10. Стараетесь ли вы в группе занять позицию лидера?

11. Получаете ли вы удовлетворение, когда убеждаете других людей в чем-то?

12. Воспринимают ли вас окружающие как человека прямолинейного, энергичного и требовательного?

Ключ: - Ответы "Да" на вопросы 1- 4 показывают развитость потребности в достижении. - Ответы "Да" на вопросы 5-8 показывают развитость потребности в признании. - Ответы "Да" на вопросы 9-12 показывают развитость потребности во власти.

Приложение Г

Опросник «Определение иерархии потребностей по А. Маслоу»

Шкала оценки утверждений опросника

Полностью согласен	Согласен	Скорее, согласен	Не знаю	Скорее, не согласен	Не согласен	Абсолютно не согласен
+3	+2	+1	0	-1	-2	-3

1. Зарплата повышается тому, кто очень хорошо выполняет работу.

2. Работнику лучше дать более детальное описание выполняемой работы, тогда он точнее знает, что от него требуется.

3. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании.

4. Руководитель должен уделять большое внимание сохранению физического состояния работников.

5. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди работников.

6. Индивидуальная способность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работника.

7. Обезличенный контроль слабо воспринимается работником.

8. Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе.

9.Для закрепления работников на предприятии важными факторами являются выплаты выходного пособия при увольнении и страховые программы.

10. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интересной.

11. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают.

12. Менеджер может продемонстрировать большую заинтересованность вделах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы.

13. Гордость за работу - лучшее вознаграждение.

14. Работники хотят считать себя лучшими в том, что касается выполняемой ими работы.

Окончание приложения Г

15. Взаимоотношения в неформальных группах - необходимое условие хорошей работоспособности коллектива.

16. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы.

17. Возможность общаться с высшим руководством важна для работника.

18. Работники заинтересованы а минимальном контроле при составлении программы работы.

19. Безопасность работы важна для работника.

20. По мнению работника, наличие хорошего оборудования - необходимое условие успешной работы.

Суммарная оценка потребностей (суммарный балл)

Группы потребностей	№ утверждений
Самореализация	10, 11, 13, 18
Самоуважение, признание	6, 8, 14, 17
Социальные/причастность	5, 7, 12, 15
Безопасность	2, 3, 9, 19
Физиологические	1,4, 16,20

Просмотров работы: 84874

Код для цитирования:

V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОЗДАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РУССКИЕ ТРАНСПОРТНЫЕ ЛИНИИ»

Студенческий научный форум - 2013
V Международная студенческая научная конференция