V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

В условиях рыночной экономики ключевое значение приобретает показатель эффективности предприятия, который отражает на только объем произведенных благ количество вырученной прибыли и издержек производства, но и учитывает факторы, связанные с производительностью труда. Последняя, в свою очередь, напрямую зависит от уровня мотивированности работников к труду и типа данной мотивации. Таким образом, определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников приобретают приоритетное значение в практике российского менеджмента, и актуальность выбранной тематики дипломной работы не вызывает сомнений.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей.

Эволюция различных подходов в изучении мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления не существует универсальной модели мотивационной деятельности, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности. Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение поведения человека в процессе труда дает только некоторое общее объяснение мотивации, что позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте. Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить чрезвычайно сложно.

Овладев современными технологиями мотивационной деятельности, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей компании. Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностные ориентации, убеждения, взгляды.

Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на основании поведения или высказываний анализируемых индивидуумов. По отношению к производственному процессу человек выступает как активная, стремящаяся к определенным целям и следящая за успехами других личность. Деятельность человека обретает смысл только в связи с наличием цели. В результате, кроме требований профессиональной компетенции (квалификации и профессионализма), появляются дополнительные условия, которые позволяют полнее раскрыть потенциал личности. Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение? Что нужно делать для того, чтобы люди работали качественнее и производительнее? Каким образом можно сделать работу привлекательнее? Что вызывает у человека желание работать? Эти и подобные вопросы всегда актуальны в любой сфере бизнеса. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые лучшие технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению корпоративных целей и выполнению организацией своей миссии. Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей, коллектива на благопроцветания организации и общества в целом.

Целью данной работы является разработка предложений по созданию системы мотивации эффективной работы персонала на предприятии.

Для реализации данной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие мотивации и проследить эволюцию взглядов и подходов к её изучению;

- оценить систему мотивации работников предприятия;

- разработать предложения по совершенствованию системы мотивации работников предприятия

Предметом исследования является система мотивации персонала предприятия.

Объект исследования - ООО «Находкинский-Медцентр».

Для написания данной выпускной квалификационной работы были изучены труды и исследования ведущих экономистов, таких как: Генкин Б.М., Зайцев Н.Л., Колосицына М.Г., Лапуста М. Г., Родников А.Н., Савицкая Г.В., Сергеев В.И., Уткин Э.А. и других.

1. Теоретические основания мотивационной деятельности

1.1.Мотивация как категория

В различных источниках приводятся разнообразные определения мотивации. Л.В. Карташова утверждает, что мотивация - это «процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия».[21]

Американские исследователи М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют мотивацию как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации».[12]

Работник мотивирован -следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних (мотиваторов) и внешних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е.мотивационного. Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него.

Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает , например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности(мотива) в получении предоставляемого блага.

Существуют различные теоретические направления в области трудовой мотивации. Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителями школы научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор, Фрэнк Гилбрет и Гарри Л. Гантт, которые предложили тщательно разработанные модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников.

Вслед за ними появилась «школа человеческих отношений», а затем содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдерфера.

За содержательными теориями последовали процессуальные. Основанные, главным образом, на когнитивной концепции ожидания, процессуальные теории теснее всего связаны с работами Виктора Врума, Лаймана Портера и Эда Лоулера.

Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид действует; почему он выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньшие возможности и способности терпят неудачу.

Одни психологи отдают предпочтение роли внутренних механизмов, ответственных за действия индивида; другие видят причину мотивации во внешних стимулах, поступающих от окружающей среды; третьи изучают основополагающие мотивы как таковые, делая попытку выяснить, какие из них являются врожденными и какие -приобретенными; четвертые исследуют вопрос о том, служит ли мотивация для ориентирования деятельности индивида с целью достижения определенной цели или же просто является источником энергии для поведенческих актов, определяемых другими факторами, такими, например, как привычка.

В настоящее время интегративные синтетические теории, которые были бы актуальны для современного менеджмента в плане объяснения мотивационной деятельности, отсутствуют. Группа содержательных и процессуальных теорий уже стала укоренившимся объяснением мотивации трудовой деятельности и сохраняется исследовательский интерес к теориям справедливости и атрибуции, однако согласованной комплексной теории пока не существует

1.2.Основные тенденции изменения взглядов на мотивацию труда

Как было отмечено выше, в настоящее время принято различать две группы мотиваций: содержательные и процессуальные.

Приверженцы содержательных теорий мотивации пытаются определить, что конкретно стимулирует людей к труду. Их разработки основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать эффективно. Содержательные теории считаются «статичными», поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги (научный менеджмент); несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, демократический стиль руководства (школа человеческих отношений). Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах «более высокого уровня», таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и самосовершенствование (Альдерфер).

Рассмотрим подробнее взгляды основополагающих представителей содержательного подхода к мотивационной деятельности. Иерархия потребностей Маслоу В своей классической работе «Теория Человеческой Мотивации» Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь, главным образом, на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. В иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней:

1. Физиологические потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии - физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, сон. В соответствии с теорией, как только эти потребности удовлетворены, они перестают мотивировать человека.

2. Потребность в безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

3. Потребность в любви. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова «любовь» имеет много вводящих в заблуждение коннотаций. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы «потребность в принадлежности» или «социальные потребности».

4. Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

5. Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.

Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напрямую использована в трудовой мотивации. И в самом деле, на протяжении 20 лет после разработки своей теории, Маслоу всерьез не интересовался проблемами мотивации людей в организации.

Несмотря на недостаток интереса со стороны самого Маслоу, другие ученые, например Дуглас Макгрегор в своей широко известной книге «The Human Side of enterprise», включил теорию Маслоу в число источников для изучения менеджмента.

Иерархия потребностей оказала огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте. Маслоу полагал, что в какие-то моменты индивидуумом движет дефицит потребности и тогда он стремиться уменьшить напряжение. В другое время его ведут за собой возрастающие потребности, и тогда он стремиться усилить напряжение, пользуясь этим как средством реализовать свой личностный потенциал.

Хотя подобный обобщенный взгляд и кажется правдоподобным, все же большинство теоретиков склоняются к использованию одной из этих двух моделей при объяснении мотивации поведения человека. К сожалению, весьма ограниченный круг проведенных исследований дает слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Приблизительно через десять лет после публикации своей первой работы Маслоу попытался разъяснить свою позицию, заявив, что, удовлетворяя потребность в самореализации у людей, мотивированных служебным ростом, на самом деле можно скорее повысить, чем уменьшить эту потребность.

Он также отошел от некоторых своих первоначальных идей, например о том, что потребности более высокого уровня проявляются лишь тогда, когда удовлетворяются потребности более низкого уровня, которые долгое время подавлялись и не удовлетворялись. Маслоу подчеркивал, что поведение человека определяют и мотивируют многие факторы.

Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности.

Вывод, к которому привел недавний глубокий анализ, состоит в том, что общие идеи, лежащие в основе теории Маслоу, по-видимому, подтверждаются, например, потребности, связанные с недостатком чего-либо, отличаются от потребности в росте.

Исходя из этого можно сделать вывод, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к «высшему уровню», иными словами, используя терминологию Абрахама Маслоу, можно сказать, потребности в уважении и самореализации играют немаловажную роль при содержательной мотивации к труду.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга явилась продолжением исследований А. Маслоу. Её появление было связано с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Герцберг провел исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу:

1)Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы, и чтоего порождало?

2) Когда вы относились к работе хуже всего, и что породило это отношение?

Ответы, полученные с помощью метода критической ситуации, были достаточно интересными с точки зрения мотивационной теории. Высказанные положительные ощущения, главным образом, ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. Например, начальник бухгалтерии был очень доволен, когда ему поручили инсталлировать новое компьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою работу и был удовлетворен тем, что новое оборудование коренным образом изменило всю деятельность его отдела.

В то же время отрицательные ощущения были связаны, главным образом, с внешними условиями, в которых осуществляется работа, - ее контекстом. Например, инженер, первая работа которого состояла в заполнении табелей и управлении офисом в отсутствие начальника рассказал, что последний был всегда очень занят и не мог найти время, чтобы обучить инженера, а когда тот пытался задавать вопросы - раздражался. Инженер в таких условиях постоянно испытывал фрустрацию и чувствовал себя как подсобный рабочий, выполняющий работу, у которой нет перспективы. Расположив эти высказанные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы, Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение – гигиеническими факторами.

Термин «гигиена» (так же как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.

Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с окружающими условиями, грубо они соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу. Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению.

Действительно, они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня, представляют необходимое «основание» для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мотивации. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы (или истинномотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил.

Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание, в основном, на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения в действительности «не работают». Данный факт приводил менеджеров к тупиковой ситуации, когда они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а мотивация работников так и оставалась на прежнем уровне.

Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы - сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал. Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение. Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности. Герцберг был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации.

Однако в соответствии с пониманием Маслоу, когда неудовлетворенность снята благодаря удовлетворению гигиенических потребностей, что характерно для большинства современных организаций, эти факторы перестают мотивировать работников. Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста. Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности.

Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной Герцбергом, им не удавалось выявить две группы факторов. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность.

Эти исследования указывают на то, что по большому счету двухфакторная теория не находит подтверждения в различных ситуациях, иными словами не может применяться в качествеуниверсальной.

Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Клейтон Альдерфер разработал теорию ERG, сформулировал модель категорий потребностей. Так же как Маслоу и Герцберг, он выделяет определенные категории потребностей и считает, что существуют основополагающие различия между потребностями низшего порядка и высшего. Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название - теория ERG).

1. Потребности существования (Е - Existent), к которым он отнес основополагающие физиологические потребности» а также потребности в безопасности.

2. Социальные потребности (R - Relatednes), включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации А. Маслоу, эго социальные потребности и потребности уважения).

3. Потребности личностного ростa (G - Growth), то есть потребности в самореализации, в том числе участии в управлении.

Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие).

Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений.

Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. Очевидно, что они связаны очень тесно с утверждениями, выдвигаемыми Маслоу и Герцбергом, но потребности ERG не имеют четкой демаркации. Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей.

В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся. Теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, по этой причине они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.

Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид Мак Клелланд и его коллеги разработали модель мотивации, которая ставит основной акцент на потребности высших уровней и объединяет их в три категории: присоединения, власти и достижения. . Потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. И руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий.

Потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий.

В рамках иерархической структуры Маслоу потребности власти и достижения находятся где-то между потребностями в уважении и самоактуализации. Процессуальные теории трудовой мотивации. С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения.

Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

В альтернативу существующим теориям мотивации Врум предложил так называемую теорию ожидания. Понятие «ожидание» из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией. Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов- новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум.

Врум считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процесс самомотивации трудовой деятельности.

По крайней мере, в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Модель Врума выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов – «добиваться результата» или «не добиваться» - отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня).

Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума – это ожидание. Несмотря на то, что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей «инструментальность» в валентности, - в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня.

Иначе говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга иАльдерфера. Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма выработки.

Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня - например, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (результаты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в качестве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня.

Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны, и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично.1 Основной причиной того, что модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, является, по мнению автора, то, что она не прибегает к упрощениям.

Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теория VIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

Следующим шагом в исследованиях мотивации явилась модель мотивации Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.

Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют, по мнению этих исследователей, иначе, чем принято считать.1 Усилие (энергия или мотивация), указывают Портер и Лоулер, непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли.

В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается экспериментами. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью.

На основании этого исследователями было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такойсвязи.

Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Портер и Лоулер рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, авторы данной теории рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала решающего влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами.

В середине 90-х годов появились новые разработки в сфере мотивационного процесса. В менеджмент вошли новые категории теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя некоторые авторы выделяют данные теории в отдельную категорию «современных теориймотивации», по своей сути данные теории с полным правом можно отнести к процессуальным теориям мотивации трудовой деятельности.

Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения на понятие справедливости обратили должное внимание сравнительно недавно. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу.

Главным постулатом этой теории является то , что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости),которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация.

Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится,- вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности.

Если представление о собственном отношении «вклад – отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта «жажда» восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости.

Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

Развитие и анализ теории справедливости выходят за рамки теории ожидания как когнитивного объяснения трудовой мотивации и служат отправной точкой для теории атрибуции и объяснений, основанных на концепции контроля.

В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Количество теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако проведенный анализ позволяет заключить, что все они объединяются следующими общими предположениями:

1. Люди стараются найти смысл в окружающем мире.

2. Люди часто объясняют действия других людей либо внутренними, либо внешними причинами.

3. Люди делают это в значительной степени на основе логики.

Теоретик менеджмента Гарольд Келли подчеркивает, что теория атрибуции связана с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соответствующей окружающей среды, хотя большинство причин, атрибутов нельзя наблюдать непосредственно.

Теория утверждает, что люди полагаются на когнитивные акты, преимущественно, на ощущения. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции. Используя понятие «локус контроля», можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исходит контроль за достигнутыми им результатами, изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способностей, умений или усилий.

Работники, которые ощущают внешний контроль, считают, что они не могут сами регулировать свои результаты; они полагают, что ими управляют внешние силы Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею. В последние годы был проведен ряд исследований для проверки теории атрибуции- модели локуса контроля в рабочих условиях, результатом которых явилось то, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаще занимают менеджерские должности и более удовлетворены партисипативным менеджментом, чем работники, ощущающие внешний контроль.

Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний контроль, более эффективны, внимательнее к подчиненным, стараются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Было также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при формировании коалиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, приписывают большее значение внутренним факторам, таким, как способности и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны полагаться на внешние факторы, например удачу.

Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры, испытывающие внутренний контроль, в деятельности эффективнее менеджеров, испытывающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противоречивых фактов.

Например, после одного из исследований было сделано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Данные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые извне, воспринимаются как руководители, работающие более структурированно и более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри.

Было показано, что, кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании, поведения лидера и причин неэффективного выполнения работы сотрудниками. Иными словами, локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимоотношениях мотивации и вознаграждения.

Теория атрибуции служит для лучшего понимания организационного поведения. Однако, помимо внешнего и внутреннего локуса контроля должны быть объяснены и изучены и другие параметры. Например, во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся).Опытные работники имеют, как правило, стойкое внутреннее представление относительно своих способностей и неустойчивое внутреннее представление относительно усилий. К тому же, эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представление о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее представление относительно удачи.

Кроме параметра устойчивости, Келли предполагает, что такие параметры, как согласованность (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же?),постоянство (действует ли этот человек в данной ситуации и в других подобных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе в других ситуациях?), будут влиять на тип устанавливаемых атрибуций. Чтобы правильно управлять этими параметрами, следует помнить, что согласованность относится к другим людям, отличие связано с другими задачами, а постоянство связано со временем. Если степень согласованности, постоянства и отличия высока, то, вероятнее всего, атрибуции будут связаны с внешними или ситуационно обусловленными причинами окружающей среды.

Внешние атрибуции могут быть, например, такими: поставлена слишком трудная задача; давление со стороны домашних или коллег по работе мешает выполнению задания. Если степень согласованности низкая, степень постоянства высокая, а степень отличия низкая, тогда, возможно, атрибуции будут связаны с внутренними или личными причинами Начальник, устанавливающий внутренние атрибуции, может сделать вывод, что у подчиненного просто недостает способностей, ибо он не прикладывает достаточно усилий, либо недостаточно мотивирован для хорошей работы.

Различные аспекты теории атрибуции показывают сложность поведения человека, и осознание данного факта должно стать частью науки, которая пытается объяснить и понять организационное поведение. Несмотря на всю ее сложность и в отличие от некоторых предшествующих, рассмотренных выше теорий, использующих когнитивные подходы к мотивации, и у теории атрибуции действительно имеется много шансов найти применение в практической деятельности.

1.3.Управление мотивацией персонала как способ повышения эффективности деятельности предприятия

Существует достаточно много вариантов типологий мотивации к труду. Эйдельман Я.Л. и Лапыгин Ю.Н. на основании эмпирических исследований, проведенных в 1991 году во Владимирской области, сгруппировали различные мотивы трудовой деятельности в 5 типов мотивации:

Инструментальный - ориентация на труд как средство достижения определенных материальных благ, лежащих вне сферы труда;

Комфортно-ориентированный - ориентация на относительно комфортные условия труда;

Коллективистский - ориентация на положительный эффект общения с другими членами коллектива и руководителями;

Достижительный - ориентация на повышение статуса, квалификации, на признание в коллективе, продвижение в должности и т.д.

Интеллектуальный - ориентация на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности.

Исследования, проведенные до начала экономической реформы (перехода крыночной экономике), показали, что в 70-х годах достижительная мотивация носила определяющее значение для всех показателей трудовой деятельности, почти во всех случаях опережая инструментальную. Такой тип мотивации включает в себя не только стремление к признанию окружающих через достижения в труде, но и стремление к самовыражению через труд, стремление к росту квалификации, к повышению статуса в иерархической структуре.

Интеллектуальная мотивация несколько уступала по силе воздействия на результаты труда достижительной и инструментальной мотивации, если оценка производилась в среднем для всего персонала изучаемого предприятия. Однако в группе специалистов этот тип мотивации был наиболее сильным, особенно в научных организациях.

В начале 80-х гг. произошел резкий перелом массового сознания, выразившийся в том, что идеологические клише, пропагандирующие трудовую инициативу, ответственность каждого работника и уважение к лучшим работникам, были побеждены реальностью и перестали восприниматься. Достижительная и инструментальная мотивация не потеряли в силе воздействия на производство, но численность работников с такими типами мотивации сократилось. Результатом этого стало снижение трудовой активности. Понадобилась реформа не в организации труда и заработной платы, а отношений собственности. Появление кооперативов в 1987-1990 гг. показало, что помимо материальной заинтересованности огромную роль в эффективной деятельности играли относительная независимость и самостоятельность, более высокая, по сравнению с работниками государственных предприятий, возможность самореализации.

К сожалению, после начала широкой реформы отношений собственности о наличии достижительной и инструментальной мотивации вообще забыли, полагаясь только на инструментальную. А поскольку использовать её также не представилось возможным, связь между доходом и трудом большинства работников прекратилась.

«Последствия этого, видимо, скажутся», - пишут Эйдельман Я.Л. и Лапыгин Ю.Н., - «весьма остро, после того как пик экономического спада пройдет и темпы последующего роста будут связаны с силой мотивации к труду» [38]

Таким образом, существует насущная потребность в мотивировании работников новыми методами. Поиск такого рода технологий, органичных для условий российской действительности, не дает покоя исследователям. Одной из таких методик является концепция целеполагания применительно к системе мотивации.

Теория постановки целей была разработана в 70-х гг. XX века рядом западных исследователей, однако её основателем по праву считают Эдвина Локка. В России же она стала актуальной сравнительно недавно. Особенностью нового типа мотивации труда, который формируется при применении данной технологии, является интерес работника к целям и миссии организации . Работник планирует свои действия в организации , исходя из её целей. Иными словами, идентифицирует цели организации со своими целями. Формирование такого типа мотивации осуществляется при помощи следующих методов:

1. Приобщение работников к собственности организации.

2. Партисипативный менеджмент.

Исследования Эйдельмана Я.Л. и Лапыгина Ю.Н. свидетельствуют, что предпочтения коллективной и государственной собственности связаны с наиболее слабыми типами мотивации, такие работники обладают наименьшей трудовой активностью. Наибольшей же активностью обладают работники, предпочитающие коллективно-долевую и открытую акционерную формы, в этих группах исключительно сильно выражена достижительная мотивация в форме ориентации на возможность проявления трудовой инициативы, а ориентация на уравнительный принцип оплаты труда практически не наблюдается. Коллективную и государственную собственность поддерживают работники с самым низким трудовым потенциалом - это представители старших возрастов с низким уровнем образования и квалификации. Среди более молодых, образованных и квалифицированных работников гораздо сильнее выражены предпочтения коллективно-долевой, открытой акционерной и индивидуальной частной форм собственности.

Иными словами, приобщение работников к собственности организации путем приватизации организаций, распределения акций среди сотрудников организации оказывает положительное влияние на мотивацию персонала. Партисипативный менеджмент - это деятельность по вовлечению работников в управленческий процесс, принятие управленческих решений. Партисипативные стратегии служат целям привлечения персонала в результате необходимости или выбора к одному или нескольким видам деятельности из числа следующих:

1. Анализ проблем

2. Отбор проблем/возможностей

3.Определение проблем/возможностей

4.Анализ проблем/возможностей

5.Выявление альтернатив

6. Анализ альтернатив

7.Проектирование решение. Анализ решений

8.Анализ решений/проблем

9. Принятие решений

10. Анализ внедрения

11.Внедрение

12.Оценка Анализ внедрения

Вовлечение или участие работников должно:

1) затрагивать надлежащих работников на надлежащих работах;

2) внушать понимание необходимости перемен;

3) обеспечивать самосознание и саморуководство со стороны работников и групп в области перемен;

4) обеспечивать совместимость целей индивида, группы и организации;

5) обеспечивать более действенное, быстрое и в целом более гладкое внедрение;

6) внушать приверженность делу;

7) улучшать трудовые установки;

8) приводить к возможно более высокой производительности и общей результативности.

Результатами использования партисипативных методов при правильном их применении, как правило, являются:

1) рост зрелости работников (их способность и готовность к труду);

2) делегирование полномочий и децентрализация ответственности;

3) повышение действенности реализуемых решений;

4) лучшее понимание решений и проблем их реализации;

5) создание механизма для роста сотрудников и руководителей низового звена;

6) улучшение коммуникаций и сотрудничества.

7) Когда надлежащая задача или проблема поставлена перед надлежащей группой или индивидами и использован надлежащий групповой процесс, результаты бывают исключительными и служат колоссальным источником роста производительности.

Эти два метода способствуют приобщению работника к деятельности организации и дают ему возможность влиять на эту деятельность. Таким образом, возникают отношения социального партнерства между работником и руководством организации, что приводит к появлению заинтересованности в достижении целей организации, а впоследствии - к восприятию этих целей и их идентификации с собственными целями.

Оплата труда продолжает оставаться и важнейшим параметром оценки человеческих ресурсов в экономике, и стимулом трудовой активности. Однако, по мере того, как в современном обществе утверждаются реалии информационной экономики, внутреннее содержание оплаты труда изменяется, в связи с чем меняется и ее мотивационная сущность. Эти изменения, прежде всего, определяются фундаментальными изменениями в характере производства, что отмечает Д. Белл. Определяя информацию и теоретическое знание как стратегические ресурсы постиндустриального общества, Д. Белл предлагает следующую концепцию современного производства, которую он называет «информационной теорией стоимости». По мысли автора, когда знание в своей систематической форме вовлекается в практическую переработку (в виде изобретения или организационного усовершенствования), можно сказать, что именно знание, а не труд выступает источником стоимости. Экономисты в своих концепциях, объясняющих производство и обмен, используют в качестве основных переменных «землю, капитал и труд». Однако с сокращением рабочего времени и с уменьшением роли производственного рабочего становится ясно, что знания и способы их практического применения замещают труд в качестве источника прибавочной стоимости. В этом смысле, как труд и капитал были центральными переменными в индустриальном обществе, так информация и знания становятся решающими переменными постиндустриального общества.

Отметим, что ряд исследователей, например, В. Зомбарт и Й. Шумпетер, и ранее классическую формулу «земля, труд, капитал» стремились расширить за счет таких понятий, как «деловая инициатива» и «предприимчивость». Акцентируя внимание на этом, Д. Белл сетует, что в рамках классического подхода к производству игнорируется еще и роль знания или организационных новшеств и управления.

В связи с этим возникает вопрос: включать ли в комплекс знаний, являющихся источником стоимости наряду с землей, трудом (поскольку нельзя его полностью игнорировать), капиталом - включать ли в этот список профессиональные знания работника; а также, в какой степени на факторы, которые Д. Белл именует «организационными новшествами» и «управлением» влияет инновационный, творческий потенциал работника и его мотивация? Логично, если вместе с формализованным знанием в виде разработок НИОКР и прочего, и неформализованное знание считать источником стоимости. А поскольку неформализованное знание неотделимо от личности работника, то можно предположить, что та часть заработной платы, которую работник получает именно за эти свои качества, в значительной степени отличается от традиционной платы за труд; это в большей степени носит характер прибыли от инвестиций некоего интеллектуального, или человеческого капитала.

В оценке качеств современного специалиста наряду с профессиональными знаниями, умениями и навыками присутствует фактор компетенции, как точки пересечения задачи или ситуации со способностями человека и определяемый как продукт «взаимодействия вызова, ответственности, творчества и самого процесса решения проблемы». В целом перечень факторов, являющихся в процессе производства источником образования новой стоимости, выглядит так:

1. способности к перманентному поиску и усвоению новых знаний;

2. способности к производству новых знаний и принятию на их основе нестандартных, творческих решений;

3. долговременную мотивацию работника, соответствующую новым качествам специалиста.

Поскольку эти знания, способности и мотивации служат источником образования новой стоимости, мы вправе определить их как человеческий капитал.

Заработная плата при употреблении такого подхода имеет двойственную природу – с одной стороны, это вознаграждение за труд, с другой стороны – доход от эксплуатации человеческого капитала. При вступлении работника в трудовые отношения объем труда и размер его оплаты оговаривается на начальном этапе, характер же инновационной деятельности работника, связанные с ней трудовые усилия и ее продуктивность предусмотреть невозможно, что делает ее схожей с процессом инвестирования капитала.

Усиливающееся влияние обозначенных выше тенденции приводит к изменению роли мотивации труда персонала, и как следствие – соответствующему изменению практики корпоративного управления. Если предыдущий опыт мотивации в большей степени был ориентирован на некое оптимальное использование ресурсов, под которым чаще всего понималось максимальное сокращение потерь и издержек по вине персонала, то есть факторов, снижающих эффективность основного производства; то теперь персонал становится главным ресурсом основного производства, источником его роста, а его мотивация – определяющим рычагом повышения эффективности всего предприятия.

Главный показатель эффективности деятельности предприятия – степень реализации человеческого капитала

Итак, в данной главе были рассмотрены два основных подхода к процессу мотивации трудовой деятельности: содержательный и процессуальный. Каждая теория пытается учесть основные факторы, способствующие объяснению мотивации в условиях трудового процесса. Но так, как по определению мотивация это «система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей как работника, так и предприятия», необходимо более детально рассмотреть и проанализировать сам мотивационный процесс, а в частности, процесс постановки целей для достижения эффективного управления персоналом.

2. Оценка мотивации персонала ООО «Находка -Медцентр»

1.  

   1. Характеристика предприятия

Объектом исследования является ООО «Находка-Медцентр», созданное учредителями путем объединения их усилий, финансовых и материальных средств для совместного ведения предпринимательской деятельности и получения прибыли и зарегистрированного в городе Находка 20 января 2005года. Учредителями являются 2 физических лица.

Уставный фонд Предприятия 4027920 рублей.

Форма хозяйствования данного предприятия имеет все отличительные признаки рыночной (товарной) формы, а именно: присутствует система разделения труда, осуществляется связь производства и потребления через рынок и т.д.

Основные положения ООО «Находка-Медцентр» определены Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ (ред. от 29.12. 2007 г.).

К учредительным документам предприятия относятся устав, учредительный договор, свидетельство о государственной регистрации ООО «Находка-Медцентр».

За период деятельности ООО «Находка-Медцентр» изменений организационно-правовой формы не было.

ООО «Находка-Медцентр» это специализированная медицинская клиника, в которой оказывают платные медицинские услуги врачи первой и высшей квалификационной категории.

Получить высшую категорию может только специалист, закончивший высшее учебное заведение и получивший квалификацию «врач». Специалисты, не имеющие высшего образования, подобной квалификации не имеют. Для того чтобы получить высшую категорию, необходимо на первом этапе получить первую квалификационную категорию, которая может быть присвоена врачу в результате защиты квалификационной работы и преодоления аттестационных испытаний (экзамена), в порядке, установленном Аттестационной комиссией департамента здравоохранения Администрации Приморского края. По истечении 3 лет врач допускается к получению высшей категории, которая может быть присвоена в порядке, схожем с процедурой получения первой категории (квалификационная работа, экзамен, решение аттестационной комиссии).

Медицинские услугив данном центре, а также вызов врача на дом - это гарантия качества оказания медицинской помощи, квалифицированный персонал и современное оборудование. Все медицинские услуги и услуги по оказанию медицинской помощи на дому лицензированы, все специалисты имеют соответствующие сертификаты.

Услуга «вызов врача на дом» является одной из самых удобных и практически незаменимых услуг для различных категорий пациентов. ООО «Находка-Медцентр» оказывает медицинские услуги детям и взрослым пациентам. Специалисты медицинского центра выезжают на дом или офис по г. Находка и в ближайшие населенные пункты (п. Приисковый, с. Владимиро-Александровское) без выходных и праздничных дней в удобное для пациентов время. Оказание этой услуги осуществляется терапевтом и педиатром и подразумевает осмотр пациента, постановку предварительного диагноза, консультацию по лечению заболевания, при условии, если это оправдано показаниями заболевания.

Помимо услуги «вызов врача на дом» ООО «Находка-Медцентр» можно получить консультацию и лечение у специалистов следующих направлений: невролог, стоматолог, педиатр, терапевт, уролог, гинеколог, отоларинголог. Консультация и лечение входят в состав услуги «клиника»

Немаловажной услугой ООО «Находка-Медцентр» является диагностика. В указанном медицинском центре можно сдать различные виды анализов. Современное оборудование позволяет пройти обследование в кратчайшие сроки. Врачи имеют опыт работы от 5 лет.

Любая диагностика, которая проводится в центре, имеет соответствующие сертификаты, врачи медицинского центра проходят ежегодную подготовку и курсы усовершенствования по новым методам диагностики человеческого организма. Диагностика и сдача анализов может проводится анонимно по желанию пациентов.

ООО «Находка-Медцентр» отвечает всем требованиям современной медицины, и помогает пациентам получить качественную помощь на всех этапах лечебного процесса: от первичной консультации и диагностики до лечения и дальнейшего наблюдения. Многопрофильный характер клиники позволяет получить помощь для всей семьи по всем медицинским направлениям в рамках одного медицинского учреждения.

Поскольку ООО «Находка-Медцентр» предоставляет медицинские услуги, и рынок данного вида услуг достаточно насыщен, маркетинговые исследования являются немаловажным вопросом. Исследования, проведенные директором названного центра, показали, что в 2008 году в городе Находка официально зарегистрировано 35 медицинских учреждений, оказывающих схожие виды услуг (см. приложение 1). Среди них 7 медицинских центров. Из приложения 1 также видно, что на долю исследуемого медицинского центра приходится 5 %.

С целью закрепления сегмента рынка и возможного его расширения ООО «Находка-Медцентр» предоставляет сведения о своих услугах в справочные телефонные службы, дает рекламу на радио, в газеты, на телевидение. Благодаря справочным службам, рекламе находятся новые пациенты.

Так же есть постоянные клиенты, которые обращаются к услугам врачей с первых дней работы центра. Значительный подспорьем в поиске новых клиентов служит информация о том, что в указанном центре работают только специалисты первой и высшей категорий, чего нельзя сказать по отношению к конкурентам.

2.2 Анализ технико-экономических и финансовых показателей предприятия

Как уже было сказано в п. 2.1. в структуру деятельности ООО «Находка-Медцентр» входят следующие виды услуг:

- клиника;

- диагностика;

- вызов врача на дом.

Описание этих видов услуг представлено в том же п 2.1.

Номенклатура услуг ООО «Находка-Медцентр» за 2006-2008 года приведена в таблице 2.1

Таблица 2.1- Номенклатура услуг ООО «Находка-Медцентр» за 2006-2008 гг

Вид продукции (услуг)	2006год		2007 год		2008 год		Изменения +/-
	Сумма, тыс.руб	Уд.вес%	Сумма, тыс.руб.	Уд.вес. %	Сумма, Тыс.руб	Уд.вес %	2007-2006	2008-2007
Клиника	41270	50	7626	30	19592	40	-33644	11966
Диагностика	35854	43	15252	60	22041	45	-20602	6789
Вызов врача на дом	5416	7	2542	10	7347	15	-2874	4805
ИТОГО	82540	100	25420	100	48980	100	-57120	23560

Анализ таблицы показал, что наибольшую долю в общем объеме услуг в 2006 году занимает «клиника» и составляет 50 % (41270 тысяч рублей), на втором месте стоит диагностика- 43% (35854 тысяч рублей) и уже на третьем месте вызов врача на дом -7 % (5416 тысяч рублей).

В 2007 году ситуация изменилась:

1. объем произведенных услуг снизился на 57120 тысяч рублей,

2. услуга «клиника» уменьшилась на 33644 тысяч рублей удельный вес составил 30% от общего объема оказанных услуг,

3. услуга «диагностика» снизилась на 20602 тысяч рублей, удельный вес составил 60 %, что на 18 % больше чем в 2006 году,

4. услуга «вызов врача на дом» сократилась на 2874 тысяч рублей и их доля в общем объеме произведенных услуг увеличилась на 3 %.

В 2008 году произошло увеличение объема произведенных услуг на 23560 тысяч рублей. Увеличение произошло в основном за счет услуги «диагностика». Предоставление данного вида услуг увеличилось на 6789 тысяч рублей и удельный вес составил 45 %.

«Клиника» составила 40 % и увеличилась на 11966 тысяч рублей.

Доля услуги «вызов врача на дом» в общем объеме оказанных услуг увеличилась на 5 % и составила 7347 тысяч рублей, что на 4805 тысяч рублей больше чем в 2007 году.

Проведенный анализ свидетельствует о том, что к 2008 году наибольшую часть в общем объеме услуг занимает услуга «диагностика».

Охарактеризовать причины колебаний указанных показателей невозможно, поскольку никто не сможет спрогнозировать будут ли люди здоровы завтра или всем им понадобится врачебная помощь.

Поскольку непрогнозируемые колебания состояния здоровья людей и вызванные в связи с этим колебания предпочтений к тому или иному виду услуг существуют, названный анализ нельзя сравнить с факторным, который опишет с точностью причины изменения процентного содержания той или иной услуги в общем объеме представленной в таблице 2.1 номенклатуры.

Основные средства – один из важнейших факторов любого производства, в том числе и ООО «Находка -Медцентр». Их состояние и эффективное использование прямо влияют на конечные результаты хозяйственной деятельности указанного центра. Рациональное использование основных фондов исследуемого предприятия способствует улучшению технико-экономических показателей, в том числе увеличению предоставленных услуг, росту прибыли и рентабельности медицинского центра за счет повышения качества услуг.

Основные средства играют огромную роль в процессе труда, так как они в своей совокупности образуют производственно – техническую базу и определяют в немалой степени конкурентоспособность ООО «Находка -Медцентр». Поскольку как было отмечено в ранее рассмотренных разделах отчета, рынок насыщен конкурентами, центру необходимо, чтобы его оборудование отвечало требованиям современной медицины, позволяло обеспечить комфорт и качество обслуживания пациентов.

Общая сумма основного капитала представлена в таблице 2.2. и в приложении 2.

Таблица 2.2- Динамика суммы основных средств ООО «Находка -Медцентр»

Наименование	2006 г	2007 г	2008 г	Изменения +/-
				2007-2006	2008-2007
Основные средства, тыс. руб., в том числе	1063,5	1003,5	853,5	-60	-150
медицинские инструменты, тыс. руб.	289,2	250,3	191,4	-38,9	-58,9
медицинское оборудование, тыс. руб.	456,3	456,2	414,1	-0,1	-42,1
транспортные средства, тыс. руб.	214	195	160	-19	-35
хозяйственный инвентарь, тыс. руб.	104	102	88	-2	-14

Проанализировав динамику общей суммы основного капитала, можно сделать вывод о ее уменьшении в 2008 году. Это произошло за счет износа основных средств.

Расчет коэффициента износа основных средств ООО «Находка -Медцентр» представлен в таблице 2.3. Из таблицы видно, что стоимость основных средств в 2007 году, не смотря на износ, увеличилась на 60 тысяч рублей, это говорит о введении нового оборудования. В 2006 году износ составил 1,5 % - это говорит о том, что на предприятии основные средства новые, в 2007 году – 10,5%, что на 9% больше чем в 2006 году, в 2008 году – 17,9 %, что больше чем в 2007 году на 7,4 %.

Таблица 2.3 - Коэффициент износа основных средств ООО «Находка -Медцентр»

Показатели	2006 г	2007 г	2008 г	Изменения +/-
				2007-2006	2008-2007
Балансовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1063,5	1003,5	853,5	60	-150
Износ основных средств, тыс. руб.	17	106	153	89	47
Коэффициент износа (Ки), %	1,5	10,5	17,9	9	13

Для обобщающей характеристики эффективности и интенсивности использования основных производственных фондов (ОПФ) используются следующие показатели:

- фондоотдача ОПФ (отношение стоимости произведенной продукции к среднегодовой стоимости ОПФ);

- фондоемкость (отношение среднегодовой стоимости ОПФ к стоимости произведенной продукции за отчетный период).

В таблице 2.4. показана динамика фондоемкости и фондоотдачи ОПФ ООО «Находка -Медцентр» за период с 2006-2008 гг.

Таблица 2.4.- Динамика фондоемкости и фондоотдачи ОПФ ООО «Находка -Медцентр» за период с 2006-2008 гг

Показатели	2006 г	2007 г	2008 г	Изменения +/-
				2007-2006	2008-2007
Стоимость основных средств, тыс. руб.	1063,5	1003,5	853,5	60	-150
Фондоотдача, руб.	77,61	25,33	57,39	-52,28	+32,06
Фондоемкость, руб.	0,01	0,04	0,02	0,03	-0,02

Как видно из представленной таблицы 2.4. фондоотдача основных средств медицинского центра имеет неравномерную динамику. Снижение названного показателя в 2007 году на 52,28 руб. по сравнению с 2006 годом вызвано падением выручки, а рост фондоотдачи в 2008 году по сравнению с 2007 годом вызван уменьшением стоимости основных производственных фондов предприятия благодаря износу, как это уже было отмечено выше.

Падение выручки в 2007 году произошло из-за того, что на рынке появился новые конкуренты (медицинский центр ООО «Находка»; стоматологическая клиника «СТОМАЛЮКС-3»), а также была изменена стратегия поведения на рынке ряда конкурентов («Сириус-М», центр медицинской профилактики МУЗ, медицинский центр ОАО «ПМП»), которая отвлекла на себя часть клиентов. Изменение стратегии поведения носило в основном следующий характер:

- применение гибкой политики скидок на предоставляемые услуги;

- изменение номенклатуры услуг;

- обновление оборудования;

- применение передовых методов диагностики.

Любая организация, ведущая производственную или коммерческую деятельность, должна обладать определенным реальным, то есть функционирующим имуществом или активным капиталом в виде основного и оборотного капитала.

Под оборотными активами следует понимать актив баланса, раскрывающий предметный состав имущества предприятия, в частности его оборотные или текущие активы (материальные оборотные средства, дебиторскую задолженность, свободные денежные средства), а под оборотным капиталом – пассив баланса, показывающий, какая величина средств (капитала) вложена в хозяйственную деятельность предприятия (собственный и заемный капитал).

Проанализируем состав оборотных средств ООО «Находка-Медцентр», используя данные бухгалтерского баланса (таблица 2.5).

Анализ состава оборотных активов показал, что в 2008 году общая сумма названного показателя увеличилась по сравнению с 2006 годом на 22341 тыс. руб., а по сравнению с 2007 годом – на 5128 тыс. руб. Наибольшее влияние на увеличение оборотных активов оказал рост дебиторской задолженности предприятия и увеличение запасов.

Таблица 2.5- Состав оборотных средств ООО «Находка-Медцентр», тыс. руб.

Наименование активов	2006 год	2007 год	2008 год	Изменения
				2008/2006	2008/2007
Денежные средства	748	5119	8785	+8037	+3666
Краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-
Дебиторская задолженность	11218	12184	20266	+9048	+8082
Запасы	2831	4669	7131	+4300	+2462
Готовая продукция	-	-	-	-	-
Налог на добавленную стоимость	691	3005	878	+187	-2127
Прочие оборотные активы	391	281	770	+379	+489
Итого оборотных активов	15489	25258	37830	+22341	+12572

В 2008 году дебиторская задолженность выросла по сравнению с 2006 годом на 9048 тыс. руб., а по сравнению с 2007 годом – на 8082 тыс. руб. Увеличение указанного показателя вызвано ростом объемов услуг. ООО «Находка-Медцентр» расширяет свою деятельность, растет и число покупателей, которые пользуются услугой «рассрочка платежа», предоставляемой исследуемым медицинским центром. Структура оборотных активов представлена в таблице 2.6

Таблица 2.6 -Структура оборотных активов ООО «Находка-Медцентр», %

Наименование активов	2006 год	2007 год	2008 год	Изменения
				2008/2006	2008/2007
Денежные средства	4,7	20,3	23,2	+18,5	+2,9
Краткосрочные финансовые вложения	0	0	0	0	0
Дебиторская задолженность	70,6	48,2	53,6	-17,0	+5,3
Запасы	17,8	18,5	18,9	+1,1	+0,4
Готовая продукция	0	0	0	0	0
Налог на добавленную стоимость	4,4	11,9	2,3	-2,1	-9,6
Прочие оборотные активы	2,5	1,1	2,0	-0,5	+0,9
Итого оборотных активов:	100	100	100	0	0

Из таблицы 2.6 видно, что наибольший удельный вес в оборотных активах занимает дебиторская задолженность. На ее долю в 2006 году приходится 70,6%, 2007 году- 48,2%, в 2008 году- 53,6%. На протяжении исследуемого периода наблюдается снижение доли дебиторской задолженности в оборотных активах ООО «Находка-Медцентр» в 2008 году по сравнению с 2006 годом и рост доли названного показателя в 2008 году по сравнению с 2007 годом, что свидетельствует о падении ликвидности дебиторской задолженности 2008 года по сравнению с 2007 годом.

Анализ состава и структуры дебиторской задолженности ОАО «Находка-Медцентр» представлен в таблице 2.7

Таблица 2.7 - Анализ состава и структуры дебиторской задолженности ООО «Находка-Медцентр»

Состав дебиторс- кой задол- женности	2006 год		2007 год		2008 год		Изменения
							2008/2006		2008/2007
	Сум ма, тыс. руб.	%	Сум ма, тыс. руб	%	Сум ма, тыс. руб	%	Сум ма, тыс. руб	%	Сум ма, тыс. руб	%
Покупатели и заказчики Векселя к получению Авансы выданные Прочие дебиторы (работники и члены их семей) Итого	7920 - 1662 1636 11218	70,6 - 14,8 14,6 100	13290 - 5310 1584 20184	65,8 - 26,3 7,85 100	11384 - 5919 2763 20086	56,7 - 29,5 13,8 100	3464 - 4257 1127 8848	-13,9 - 14,7 -0,8 100	-1906 - 609 1179 -118	-9,1 - 3,2 5,95 100

Проанализировав данные таблицы 2.7, делаем вывод, что дебиторская задолженность в 2008 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 8848 тыс. руб. или на 78,87%, это происходит за счет роста объемов реализованных услуг, роста числа клиентов а соответственно и роста дебиторской задолженности, а также за счет продления сроков выплаты задолженности некоторым дебиторам.

По сравнению с 2007 годом дебиторская задолженность уменьшилась на 118 тыс. руб. или на 0,58%. Уменьшение дебиторской задолженности в 2008 году произошло в связи с погашением дебиторами сумм по своим счетам .

Динамика себестоимости услуг ООО «Находка-Медцентр» представлена в таблице 2.8 .

Таблица 2.8- Себестоимость услуг ООО «Находка-Медцентр»

Показатели	2006г	2007г	2008г	Изменения +/-
				2007-2006	2008- 2007
Себестоимость услуг, тыс. руб., в т.ч.	59000	19000	39040	-40000	20040
постоянные затраты, тыс. руб.	17700	5700	11712	-12000	6012
переменные затраты, тыс. руб.	41300	13300	27328	-28000	14028

В 2007 году с уменьшением объемов услуг снизилась себестоимость услуг на 40000 тысяч рублей и составила 19000 тысяч рублей. В 2008 году произошло увеличение себестоимости услуг на 20080 тысяч рублей, это увеличение связанно так же с изменением объемов услуг.

Помимо изменения объемов услуг себестоимость услуг ООО «Находка-Медцентр» зависит от роста стоимости на:

медикаменты,

средства защиты (перчатки, врачебные маски, бахилы),

материалы (бинты, вата),

шприцы,

разовые простыни и салфетки;

инструменты.

Учитывая динамику цен на указанные материалы и инструменты ООО «Находка-Медцентр» стремится снизить затраты, выходя на более дешевых поставщиков.

Именно выбор более дешевого поставщика стал, еще оной причиной (помимо перечисленных выше) снижения себестоимости услуг в 2007 году.

В приложении 3 представлена информация о ценах на оказываемые услуги ООО «Находка-Медцентр».

Как видно из предложенной в приложении 3 информации цены в 2008 году по видам услуг выросли незначительно. На отдельные виды услуг остались неизменными по сравнению с 2007 годом.

На существование медицинской организации и ее успех на рынке достаточно сильно влияют конкурирующие фирмы. Поскольку это так, ценовая конкуренция явилась одним из немаловажных факторов, которые сыграли роль в формировании цен на услуги ООО «Находка-Медцентр» в 2008 году. Незначительный рост цен и выявление резервов стабилизации цен позволили предприятию привлечь дополнительных клиентов и увеличить объемы реализации услуг.

Налоговые отчисления ООО «Находка-Медцентр» за 2006-2008 гг.годы представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9- Сумма налоговых отчислений ООО «Находка-Медцентр»

Показатель	Сумма, тыс. руб.
	2006 год	2007 год	2008 год
Сумма налоговых отчислений, тыс. руб., в т.ч.	17005	11910	12958
налог на прибыль, тыс. руб.	5625,6	1504,8	2337,6

Как видно из таблицы 6.1 сумма налоговых отчислений в 2008 году по сравнению с 2006 годом сократилась на 4047 тыс. руб., а по сравнению с 2007 годом увеличилась на 1048 тыс. руб., что вызвано в большей степени с изменением объема услуг. Структура налоговых отчислений приведена в таблице 2.10.

Как видно из представленной таблицы за период с 2006 по 2008 год происходят изменения в структуре налоговых отчислений. Так например колебания доли прямых налогов напрямую зависит от того, что на предприятии менялись объемы услуг, что повлияло в свою очередь на рост или падение налогооблагаемой прибыли, и соответственно налога на прибыль.

Таблица 2.10- Структура налоговых отчислений ООО «Находка-Медцентр

Наименование налоговых отчислений	2006г, %	2007 г, %	2008 г, %
Прямые налоги	65	60	63
Косвенные налоги	18	12	14
Другие налоги и платежи	10	16	9
Взносы в государственные целевые фонды	7	12	14
Итого налогов и сборов	100	100	100

Изменение косвенных налогов, в частности суммы НДС напрямую связано с объемом услуг. Рост услуг вызывает рост доли НДС, падение – снижение доли НДС в общей структуре налоговых отчислений ООО «Находка-Медцентр». Взносы в государственные целевые фонды, как уже было сказано выше, включают перечисления, осуществляемые из заработной платы работников (выплаты в пенсионный фонд и фонд социального страхования), соответственно изменение численности персонала оказывает влияние на рост или снижение указанных налоговых выплат. Однако нельзя не учитывать и факт доминирующего фактора в структуре налоговых отчислений. Так, например, если темп роста прибыли был выше темпа роста численности персонала, доля взносов в государственные целевые фонды будет меняться уже не от того насколько изменилась численность персонала, а от того, какой сегмент в структуре налоговых отчислений пришелся на долю взносов. Аналогичное объяснение можно привести и по динамике доли других налогов и платежей.

Данные о финансовых ресурсах ООО «Находка-Медцентр» представлены в таблице 2.11. Из таблицы 2.11 видно, что предприятие не зависит от заемного капитала.

Величина собственных средств значительно превышает величину заемных. Это положительно характеризует управление финансовыми ресурсами предприятия. Сумма заемного капитала – это сумма кредиторской задолженности ООО «Находка-Медцентр». В 2008 году возрастает величина заемного капитала по сравнению с 2007 годом на 1122,1 тыс. руб.

Таблица 2.11 - Финансовые ресурсы ООО «Находка-Медцентр»

Наименование показателей	Сумма, тыс. руб.
	2006 год	2007 год	2008 год
Собственный капитал	15298,25	23110,2	34410,1
Заемный капитал	1254,25	3151,3	4273,4
Всего	16552,5	26261,5	38683,5

Это связано с ростом кредиторской задолженности, а именно задолженности перед поставщиками и подрядчиками, задолженности по заработной плате, задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами. Период погашения задолженности перед поставщиками и подрядчиками составил в среднем 10 календарных дней, период погашения задолженности по заработной плате составил 15 дней, период погашения задолженности пред бюджетом и внебюджетными фондами в среднем равен 12 календарных дней. Иными словами названная кредиторская задолженность вызвана не тем, что данное предприятием неплатежеспособно, а тем, что сроки составления баланса и сроки осуществления выплат не совпали во времени (баланс был составлен раньше, чем подошел срок погашения задолженностей).

В таблице 2.12. показана структура собственного капитала предприятия.

Таблица 2.12 - Структура собственного капитала ООО «Находка-Мендентр»

Наименование	2006г, %	2007 г, %	2008 г, %
Уставный капитал	78	77	74
Добавочный капитал	0	0	0
Резервный капитал	0	0	0
Фонд социальной сферы	0	0	0
Нераспределенная прибыль прошлых лет	10	15	12
Нераспределенная прибыль отчетного года	12	8	14
Итого	100	100	100

Как видно из приведенной таблицы наибольшую долю в структуре собственного капитала имеет уставный капитал предприятия. Изменение доли уставного капитала вызвано не изменением его величины, а ростом или снижением нераспределенной прибыли прошлого и отчетного периодов.

Поскольку нераспределенная прибыль прошлого и отчетного периодов в течение 2006-2008 гг менялась доля этих показателей тоже увеличивалась либо сокращалась как это показано в таблице 2.12.

В таблице 2.13. представлена структура заемного капитала.

Таблица 2.13 - Структура заемного капитала ООО «Находка-Медцентр»

Наименование	2006г, %	2007 г, %	2008 г, %
Долгосрочные обязательства	0	0	0
Краткосрочные обязательства, в том числе:	100	100	100
займы и кредиты	0	0	0
кредиторская задолженность, а именно:
задолженность по заработной плате	54	50	62
задолженность перед поставщиками и подрядчиками	39	32	33
задолженность пред бюджетом и внебюджетными фондами	7	18	5
Итого	100	100	100

В структуре заемного капитала также происходили изменения, вызванные ростом или сокращением величины кредиторской задолженности. Причины роста или снижения составляющих кредиторской задолженности представлены выше. Возникновение всей суммы кредиторской задолженности вызвано тем, что формирование баланса осуществляется на определенную дату. Поскольку на эту дату осуществлены начисления, но нет факта расчета (он должен состояться позже), возникает кредиторская задолженность.

Динамика прибыли предприятия представлена в таблице 2.14

Согласно данных таблицы 2.14 в 2008 году выручка от реализации услуг увеличилась на 23560 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом.

На изменение выручки от реализации оказали влияние рост цен (см. приложение 3) и рост объемов услуг (см. информацию выше о факторах роста объемов услуг).

Таблица 2.14 - Динамика прибыли ООО «Находка-Медцентр»

Показатели	2006 г, тыс. руб.	2007 г, тыс. руб.	2008 г, тыс. руб.	Изменение2008/2007, тыс. руб.
Выручка от реализации услуг без учета НДС, акцизного сбора и других вычетов из доходов	82540	25420	48980	23560
Себестоимость реализованных услуг	59000	19000	39040	20040
Валовая прибыль	23540	6420	9940	3520
Внереализационные расходы	100	150	200	50
Прибыль (убыток до налогообложения)	23440	6270	9740	3470
Налог на прибыль	5625,6	1504,8	2337,6	832,8
Чистая прибыль	17814,4	4765,2	7402,4	2637,2

Себестоимость реализованной продукции возросла за счет роста цен на перевязочные материалы, перчатки, одноразовые шприцы, бахилы и пр. Немаловажным факторам роста себестоимости реализации стало увеличение объемов услуг.

Изменение себестоимости реализации оказало влияние на изменение валовой прибыли. Так в 2008 году по сравнению с 2007 годом валовая прибыль предприятия увеличилась на 3520 тыс. руб. Это связано с тем, что темпы роста объемов продаж превысили темпы роста себестоимости реализации.

Внереализационные расходы ООО «Находка-Медцентр» - это курсовые разницы, возникшие в результате переоценки имущества предприятия в 2008 году увеличились на 50 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом, что несколько снизило темпы роста формирования прибыли до налогообложения. Однако, несмотря на этот факт, прибыль до налогообложения в 2008 году все же превысила показатель 2007 года на 3470 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия имеет неравномерную динамику, а именно в 2007 году она оказалась ниже, чем в 2006 году на 13049,2 тыс. руб., а в 2008 году по сравнению с 2007 годом – повысилась на 2637,2 тыс. руб. Основным фактором роста чистой прибыли предприятия стал рост объемов реализации услуг. Сопутствующим фактором стал рост цен на услуги медицинского центра.

2.3 Анализ работы персонала и его мотивации

Во всех экономических системах главной производительной силой является человек, персонал организации. Актуальность исследования системы управления трудовыми ресурсами предприятия на современном этапе возрастает все больше и больше. Это обусловлено происходящими преобразованиями общественного строя, реорганизацией форм собственности, заменой административных методов управления экономическими. Все эти обстоятельства придают качественно новое содержание процессу управления трудовыми ресурсами, а, следовательно, и исследование этого процесса в настоящий момент приобретает особую значимость. Изучение и анализ системы управления персоналом ставят целью нахождение слабых мест в производстве, связанных с использованием рабочей силы, и разработку таких рекомендаций и мероприятий, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Поэтому теория и методология управления трудовыми ресурсами должна уделять большое внимание проблеме оценки эффективности системы управления персоналом, имеющей важное теоретическое и практическое значение.

Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности системы управления персоналом, необходимо, прежде всего, определить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.

Кроме анализа издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности системы управления трудовыми ресурсами используется показатель эффекта от управленческой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия, как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти выражение в виде.

- роста производительности труда в результате снижения трудоемкости продукции, относительного сокращения численности работающих, улучшения использования целодневного и внутрисменного фонда рабочего времени, повышения квалификации и работоспособности исполнителей;

- увеличения выпуска и объема реализации продукции;

- снижения затрат заработной платы на 1 руб. продукции;

- сокращения брака и повышения качества продукции;

- сокращения материальных затрат.

Оценка эффективности системы управления персонала – это один из основных разделов анализа работы предприятий.

В качестве критериев эффективности системы управления персонала учеными, занимающимися исследованиями в области управления персоналом предлагаются к использованию следующие показатели:

• характеристика движения рабочей силы;

- половозрастная характеристика персонала;

• уровень квалификации персонала;

• производительность труда;

• анализ фонда заработной платы;

Опираясь на вышеуказанные позиции, проведем анализ персонала ООО «Находка-Медцентр».

Как известно, внешнее движение кадров включает: оборот по приему, оборот по увольнению, коэффициент текучести кадров. В таблице 2.15 представлена информация о персонале ООО «Находка-Медцентр».

Таблица 2.15- Анализ численности работающих в ООО «Находка-Медцентр»

Наименование	Человек 2006 г	% к итогу 2006 г	Человек 2007 г	% к итогу 2007 г	Человек 2008 г	% итогу 2008 г
Численность работающих, всего	17	100	17	100	19	100
Управленческий персонал	3	18	3	18	3	16
Врачи	6	35	6	35	7	37
Медсестры и лаборанты	5	29	5	29	6	32
Санитарки	2	12	2	12	2	10
Шофер	1	6	1	6	1	5

По состоянию на 1 января 2008 года численность работников, работающих в ООО «Находка-Медцентр» составила 19 человек, в том числе: врачи 13 человек (86,67 %) и временно работающих (13,33%). Анализ данных таблицы 2.15 показал, что за период с 2006 по 2007 год численность персонала остается неизменной. В 2008 году по сравнению с периодом 2007 года численность работников медицинского центра увеличилась на 2 человека.

Это произошло благодаря приему на работу врача - педиатра и лаборанта.

Сравнительный анализ женщин и мужчин, работающих в ООО «Находка-Медцентр» представлен данными таблицы 2.16.

Таблица 2.16- Сравнительный анализ женщин и мужчин, работающих в ООО «Находка-Медцентр»

Наименование	2006 год		2007		2008
	Человек	Проценты	Человек	проценты	Человек	проценты
Всего	17	100	17	100	19	100
Мужчин	3	18	3	18	3	16
Женщин	14	82	14	82	16	84

Количество работающих мужчин на 1 января 2008 года составило 16% (3 человека – директор, невролог, шофер) от общего количества работников и женщин 84 % (16 человек). В 2007 году численность женщин и мужчин в процентном соотношении не изменилась по сравнению с 2006 годом. Это произошло потому, что численный состав персонала не менялся и коэффициент текучести кадров в 2006 и в 2007 годах равен нулю.

Возрастная характеристика персонала ООО «Находка-Медцентр» представлена в таблице 2.17

Таблица 2.17- Возрастной состав и возрастная структура персонала ООО «Находка-Медцентр»

Возраст	2006 год		2007год		2008год
	человек	%	человек	%	человек	%
Всего работников, чел. в том числе в возрасте	17	100	17	100	19	100
более 50 лет, чел.	1	6	1	6	1	5
от 30 до 50 лет, чел.	16	94	16	94	16	84
от 18 до 30 лет, чел.	0	0	0	0	2	11

Возрастной состав работников ООО «Находка-Медцентр» изменился за 2008 год: количество работающих в возрасте от 18 до 30 лет увеличилось на 2 человека, на 11% . В медицинский центр принято 2 человека в возрасте 27 и 28 лет. Это специалист лаборатории и педиатр. В связи с этим сократилась доля работников в возрасте более 50 лет на 1% и снизилась доля работников в возрасте от 30 до 50 лет на 10%.

Квалификационный состав персонала представлен в таблице 2.18

Таблица 2.18- Квалификационный состав персонала ООО «Находка-Медцентр»

Уровень образования	2006 год	2007 год	2008 год	Изменения
				2007/2006	2008/2007
Высшее профессиональное, в том числе:	9	9	10	0	1
специалисты I врачебной категории	4	4	5	0	1
специалисты высшей врачебной категории	3	3	3	0	0
специалисты не имеющие врачебной категории	2	2	2	0	0
Профессиональное	4	4	5	0	1
Средне-техническое	1	1	1	0	0
Среднее	1	1	1	0	0
Итого	17	17	19	0	2

По данным таблицы 2.18 видно, что квалификационный состав персонала достаточно высокий.

Все врачи имеют первую и высшую врачебные категории (более подробно об этом было сказано в первом разделе отчета). Первую врачебную категорию имеет и директор ООО «Находка-Медцентр» (см. таблицу 2.19).

Имеют высшее образование и не имеют врачебной категории бухгалтер и специалист отдела кадров.

Все медицинские сестры, лаборант и одна санитарка имеют профессиональное образование.

Средне образование у второй санитарки.

Средне-техническое образование имеет шофер.

Как было отмечено выше, для характеристики движения рабочей силы применяется целый перечень показателей. В том числе и коэффициенты по приему и увольнению персонала. В таблице 2.20 представлены показатели движения рабочей силы ООО «Находка-Медцентр»

Как видно из таблицы 2.20 коэффициент оборота персонала по приему в 2008 году вырос по сравнению с 2006 и 2007 годами на 11%. Это вызвано приемом 2 сотрудников (см. информацию выше).

Коэффициенты по выбытию и текучести кадров равны за исследуемый период нулю. Это говорит о том, что кадровый состав постоянен и достаточно положительно оценивает систему управления кадрами предприятия.

Таблица 2.19 – Распределение врачебных категорий среди персонала с высшим образованием, работающего в ООО «Находка-Медцентр»

Уровень образования	2006 год	2007 год	2008 год	Изменения
				2007/2006	2008/2007
Специалисты I врачебной категории, в том числе:	4	4	5	0	1
директор	1	1	1	0	0
терапевт, чел.	1	1	1	0	0
невролог, чел	1	1	1	0	0
отоларинголог, чел	1	1	1	0	0
педиатр, чел.	0	0	1	0	1
специалисты высшей врачебной категории	3	3	3	0	0
стоматолог, чел	1	1	1	0	0
уролог, чел	1	1	1	0	0
гинеколог, чел	1	1	1	0	0
специалисты не имеющие врачебной категории	2	2	2	0	0
бухгалтер, чел.	1	1	1	0	0
специалист отдела кадров, чел.	1	1	1	0	0
Итого специалистов с высшим образованием	9	9	10	0	1

Производительность труда является источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому любое руководство должно уделять повышенное внимание изменению и контролю за динамикой производительности. Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности организации. Для анализа производительности труда ООО «Находка-Медцентр» возьмем 2 показателя:

- объем реализации услуг на одного работника, который рассчитывается как отношение объема реализации услуг за период к численности работников.

Таблица 2.20- Показатели движения рабочей силы ООО «Находка-Медцентр»

№	Наименование	2006 год	2007 год	2008 год
1	Среднесписочная численность персонала	17	17	19
2	Количество принятого на работу персонала	0	0	2
3	Количество уволившихся работников по причинам:	0	0	0
3.1	переход на другое предприятие, чел.	0	0	0
3.2	увольнение в связи с выходом на заслуженный отдых, чел.	0	0	0
3.3	неудовлетворительная заработная плата, чел.	0	0	0
3.4	нарушение трудовой дисциплины, чел.	0	0	0
3.5	по сокращению штатов, чел.	0	0	0
4	Коэффициент оборота персонала по выбытию(стр. 3/стр 1*100%	0	0	0
5	Коэффициент оборота персонала по приему (2 стр/1стр*100%)	0	0	11
6	Коэффициент текучести С ×100% %% тр3.1+3.2+3.3+3.4   Стр1	0	0	0

- объем прибыли до уплаты налогов на одного работника. Данный показатель характеризует эффективность деятельности организации – сколько прибыли приносит каждый работник. Величина прибыли на одного сотрудника представляет собой важный индикатор эффективности работы организации, поскольку получение прибыли является одной из основных целей функционирования большинства организаций.

Данные показатели, рассчитаны для ООО «Находка-Медцентр» и приведены в таблице 2.21

Таблица 2.21- Показатели производительности персонала ООО «Находка-Медцентр» ( тыс. руб.)

Показатели	2006	2007	2008
1.Численность персонала, чел.	17	17	19
2.Выручка от реализации, тыс. руб.	82540	25420	48980
3.Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	29189,6	7960,8	12325,6
4.Объем реализации на одного работника, тыс. руб.(стр. 2/стр. 1)	4855,29	1495,29	2577,89
5.Объем прибыли на одного работника, тыс. руб. (стр. 3/стр. 1)	1717,04	468,28	648,72

Поскольку выручка от реализации и прибыль до налогообложения в 2007 году по сравнению с 2006 годом снижается, это не смогло не отразиться на снижении объема реализации и прибыли до налогообложения, рассчитанных на одного работника (см. таблицу 2.21).

Рост прибыли до налогообложения и выручки от реализации повлияли на рост показателей производительности труда работников ООО «Находка-Медцентр» в 2008 году. Причины колебания выручки от реализации представлены в ранее рассмотренном п. 2.2 дипломной работы.

Таблица 2.22- Оплата труда работников ООО «Находка-Медцентр»

Показатели	2006г	2007г	2008г	Изменения +/-
				2008-2006	2008- 2007
Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб	243,1	243,1	271,7	0	28,6
Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс. руб.	14,3	14,3	14,3	0	0
Премии и дополнительные выплаты, тыс. руб.	0	0	0	0	0

По данным таблицы видно, что фонд оплаты труда в 2008 году был увеличен на 28,6 тыс. руб., тогда как среднегодовой уровень оплаты труда в течение рассматриваемых трех лет остался без изменения.

Соответственно на изменение ФОТ повлияло увеличение численности персонала на 2 человека. Премии и дополнительные выплаты в медицинском центре отсутствуют.

Это несколько снижает мотивационную составляющую в управлении персоналом предприятия. Мало того отсутствие соответствия между темпами роста цен на рынках товаров и услуг и темпов роста заработной платы персонала может негативно сказаться на численном составе персонала, а именно появится текучесть кадров, вызванная указанной причиной.

Далее был проанализирован уровень удовлетворенности опрошенных работников по отдельным параметрам профессиональной деятельности. Результаты опроса представлены в таблице 2.23

Таблица 2.23- Удовлетворенность сотрудников ООО «Находка-Медцентр» по отдельным параметрам профессиональной деятельности

Вопросы анкеты	Распределение ответов
1. Режимом и графиком Вашей работы	76 %
2. Состоянием трудовойдисциплины в Вашем подразделении	88 %
3. Психологическим климатом в Вашем подразделении	81 %
4. Содержанием выполняемой работы	74 %
5. Системой отбора и расстановки кадров	75 %
6. Отношениями между администрацией и коллективом	84 %
7. Возможностью повышения квалификации по выполняемой работе	21 %
8. Возможностью реализовать свои способности, использовать свои зна­ния и опыт	75 %
9. Предоставляемыми возможностями профессионального и долж­ностного роста	11 %
10. Соответствием материальной оценки труда интенсивности и качеству труда	52 %
11. Социальными льготами и социальным обеспечением	10 %
12. Размером заработной платы	45 %

В целом, ответы работников нам показали, что выше их удовлетворённость по таким социально-организационным факторам труда, как: режим (график) работы (76 %), состояние тру­довой дисциплины (88 %), психологический климат в коллективе (81 %). Возможность реализовать свои способности, использовать свои знания и опыт (75 %); возможность профессионального и должностного роста (11 %); соответствие материальной оценки труда интенсивности и качеству тру­да (52 %); социальные льготы и социальное обеспечение (10 %); размер заработной платы (45 %).

По результатам социологического иссле­дования 48,58 % работников ответили, что, безусловно, моглибы работать лучше, чем сейчас, и 30,42 % - вероятно смогли бы работать лучше, чем сейчас, при условии удовлетворения системой мотивации (табл. 2.24). Это огромный потенциал, который теряется в результате неудовлетворённости основных потребностей большей части работников ООО «Находка-Медцентр».

Таблица 2.19- Могли бы Вы работать лучше, чем сейчас, при условии удовлетворения системой мотивации?

Вопросы анкеты	Распределение ответов
Конечно, смог(ла) бы	48,35 %
Вероятно, смог(ла) бы	30,42 %
Не смог(ла) бы	3.43 %
Затрудняюсь ответить	13,3 %

Ряд вопросов исследования имел целью уточнение направленности ценностных ориентаций, определяющих типы трудового поведения персонала ООО «Находка-Медцентр» (табл. 2.25).

Таблица 2.25- Какие виды следующих суждений о том, что значит для человека работа, подходят лично Вам?

Варианты ответов	Распределение ответов
а) работа для меня интересна и важна сама по себе, независимо от оплаты	11 %
б) работа – это, прежде всего источник получения средств к существованию	76 %
в) работа для меня не самое главное, в моей жизни есть вещи, значащие гораздо больше, чем работа	7 %
г) работа для меня - неприятная обязанность; если бы мог, не работал бы вообще	6 %

Как показывает табл. 2.25, для 76 % персонала работа – в первую очередь, это источник получения средств к существованию. Отметили важность работы, независимо от оплаты труда, 11 %. Остальные отнесли работу к посторонним факторам своей жизнедеятельности. Так, 7 % отметили приоритет других жизненных сфер перед профессиональной деятельностью, и 6 % с удовольствием не работали бы вовсе, имея такую возможность.

На вопрос о выборе качества трудовой жизни и размере заработка ответы распределились следующим образом (табл. 2.26).

Таблица 2.26 - Что бы Вы предпочли, если бы могли выбирать?

Варианты ответов	Распределение ответов
а) иметь пусть сравнительно небольшой, но твёрдый заработок	52 %
б) много работать и хорошо зарабатывать, пусть даже без особых гарантий на будущее	36 %
в) иметь собственное дело, вести его на свой страх и риск	12 %

Как видно из таблицы 2.26, 52 % работников предпочитают ситуацию стабильности (преобладание мотива защищённости). Для них важно иметь постоянный твёрдый заработок, даже не очень высокий (однако, они подчеркнули, что этот заработок должен удовлетворять их физиологические и социальные потребности). 36 % готовы много работать, но и в результате хорошо зарабатывать, даже в ситуации неопределенности. То есть они склоняются к оплате труда по результатам деятельности, При этом 12 % опрошенных хотели бы иметь собственное дело.

Значимые различия в выборе факторов привлекательности работников их нынешней работой отражены в таблице 2.27. Так, для персонала ООО «Находка-Медцентр» наиболее привлекательными факторами в нынешней работе являются отношения в коллективе (68 %); 10 % не могут сменить работу в силу возрастных особенностей; 57 % отметили, что просто держатся за эту работу из-за сложностей на рынке труда. 67 % работников отметили, что у них есть возможность проявить себя и что данная работа соответствует их знаниям и умениям и лишь 8 % удовлетворены своей заработной платой, 73 % работников отметило привлекательность условий труда, и только 9 % отметило достаточную степень защищенности в социальном плане, что говорит о слабом удовлетворении потребности персонала в защищённости.

Таблица 2.27- Что более всего привлекает Вас в Вашей нынешней работе?

(можно выбрать несколько вариантов ответов)

Варианты ответов	Распределение ответов
а) хороший коллектив	68 %
б) работа соответствует моим способностям и знаниям, есть возможность проявить себя	67 %
в) заработная плата	8 %
г) остаются время и силы для семьи, решения личных проблем	28 %
д) сейчас такое время, что приходится держаться за любую работу	57 %
е) хорошие условия труда	73 %
ж) возраст (состояние здоровья) не позволяет сменить работу	10 %
з) возможность самому решать, что и как делать	21 %
и) достаточная степень защищенности в социальном плане	9%

Ниже приведён анализ отношения персонала ООО «Находка-Медцентр» к различным методам стимулирования труда. Разброс мнений об эффективности стимулирующего воздействия различных методов достаточно широк (табл. 2.28). Таблица ответов показывает, что наибольшую оценку у работников получили такие составляющие методов стимулирования труда, как ссуды (64% отметили его как необходимую составляющую), оплата проезда на общественном транспорте (66 %), страхование (50 %), туристические путёвки (47 %) и питание (42 %). При этом, 42% сотрудников отметили, что желательной составляющей является обучение, тогда как 35 % отметили его как не очень важную составляющую системы стимулирования труда.

Таблица 2.28- Оценка работниками ООО «Находка-Медцентр» компенсационного пакета (%)

Составляющая системы стимулирования	Оценка эффективности			Затруднились ответить
	3*	2*	1*
Страхование	50	39	3	8
Ссуды	64	18	7	11
Обучение	20	42	35	3
Питание	42	30	17	11
Туристические путёвки	47	33	15	5
Оплата проезда на общественном транспорте	66	31	2	1
Медицинское обслуживание	24	30	44	2
Оплата жилья	36	31	22	11

* - оценка производилась по трёхбальной системе: 3 балла – основная составляющая, 2 балла – желательная, 1 балл – не очень важная.

Таблица 2.29 -Оценка сотрудниками иных форм поощрения и стимулирования персонала (%)

Составляющая системы стимулирования	Оценка эффективности			Затруднились ответить
	3*	2*	1*
Занесение в книгу истории организации или на доску почёта, награждение туристическими путёвками, памятными значками и т. д.	53	38	7	2
Отгулы, дополнительные отпуска	11	37	33	19
Моральные поощрения	54	37	7	2
Ценные подарки	41	39	11	9

Как показывает таблица 2.29, самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания) моральные поощрения (54 % сотрудников отметили его как необходимое условие), занесение в книгу истории организации или на доску почёта (53 %), ценные подарки (41 %), отгулы, дополнительные отпуска (11 %).

Поскольку заработная плата является основным стимулирующим средством труда, следующим этапом было выявление недостатков в действующей системе оплаты труда. Мы предложили работникам выбрать наиболее подходящую для них и желаемую систему оплаты труда из традиционных: сдельная, повременная, подрядная (аккордная), которые базируются на количественных показателях: затраченное время, количество предоставленных услуг и т.п. и оплаты труда на основе компенсационных показателей, учитывающих такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др. Результаты опроса приведены в табл. 2.30.

Таблица 2.30- Оценка сотрудниками систем оплаты труда (%)

Составляющая системы Стимулирования	Оценка эффективности			Затруднились ответить
	3*	2*	1*
Базирующаяся на оценке индивидуального вклада	49	24	20	7
Базирующаяся на оценке компетентности	36	33	21	10
Сдельная	51	37	12	0
Базирующаяся на оценке результата	47	38	13	2
Подрядная / аккордная	45	33	19	3
Повременная	57	32	11	0

По результатам ответов можно констатировать, что больше всего сотрудников удовлетворили бы следующие виды заработной платы: повременная (57 % оценили её как самую оптимальную), сдельная (51 %) и базирующаяся на оценке индивидуального вклада (49 %). Самая низкая оценка была поставлена заработной плате на основе компетентности.

Проведенный анализ существующей кадровой политики ООО «Находка-Медцентр» позволяет сделать следующие выводы:

1. Темпы роста среднегодовой заработной платы работников медицинского центра ниже темпов роста производительности труда.

2. Определены доминирующие мотивы трудовой деятельности персонала ООО «Находка-Медцентр»: материальные мотивы (зарплата и социальные блага), мотив защищённости.

3. Состояние системы стимулирования труда на предприятии характеризуется тем, что некоторые значимые мотивы не подкрепляются в качестве стимула.

Поскольку проблема повышения удовлетворённости сотрудников своим трудом является первостепенным вопросом в управлении кадрами ООО «Находка-Медцентр», необходимо внедрение ряда мероприятий по совершенствованию материального и морального стимулирования работников названного предприятия.

3. РАЗРАБОТКА предложений по созданию системы мотивации эффективной работы персонала ООО «Находка-Медцентр»

3.1. Предложения по созданию системы мотивации персонала предприятия

Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей сре­ды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов (табл. 3.1):

Таблица 3.1

Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала

Индивидуальные характеристики	Характеристики выполняемой работы	Характеристики рабочей ситуации
Пол; Возраст; Образование; Квалификация; Стаж работы в организации; Трудовые ценности; У Установки; В Ведущие потребности	Сложность и ответственность выполняемой работы; Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель; Степень ответственности за конечные результаты; Наличие обратной связи относительно рабочих результатов; Степень разнообразия выполняемых заданий	Организационный контекст: система стимулирования; система информирования; оргкультура; сложившаяся практика управления; обучение и развитие персонала; условия труда; Непосредственное рабочее окружение коллеги (равные по положению); подчиненные; руководство

1. индивидуальные характеристики работников;

2. особенности выполняемой работы;

3. характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Исследование различных направлений изучения мотивации, сложившихся в традиционном менеджменте и представленных различными теориями показало, что разбивка потребностей на группы по А.Маслоу представляется наиболее убедительной и универсальной. Анализ теорий мотивации привёл к выводу о том, что нематериальные стимулы не будут иметь стимулирующего действия до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности в материальном благополучии, то есть если не удовлетворены потребности низшего порядка, то не возникнет потребностей расположенных выше в иерархической структуре потребностей.

Состояние системы стимулирования труда в ООО «Находка-Медцентр» характеризовалась тем, что некоторые значимые мотивы не подкреплялись в качестве стимула, что приводило к потере интереса и к снижению трудовой активности.

С целью усовершенствования существующей модели стимулирования и мотивации персонала ООО «Находка-Медцентр» предлагается выбрать путь, направленный на удовлетворение существующих потребностей персонала, учитывающий использование уже имеющейся системы потребностей, мотивов, ценностей и установок.

С этой целью возможно использование комплексной системы стимулирования, состоящей из материальных и моральных стимулов. При построении системы материального стимулирования в первую очередь необходимо учитывать результаты опроса работников ООО «Находка-Медцентр» и их пожелания к заработной плате.

При разработке системы морального стимулировании необходимо учесть потребности персонала в защищённости.

В качестве модели управления мотивацией персонала ООО «Находка-Медцентр» можно предложить, ту, что представлена на рисунке 2. В ее основе повышение мотивации персонала посредством создания благоприятных условий для всех работников. Для реализации данной модели предлагается организация психологической работы с персоналом в индивидуальном порядке и личностным подходом, которая велась бы отделом кадров и руководителями предприятия.

Можно отметить, что такой подход к управлению персоналом позволил бы решить проблему мотивации и стимулирования с учётом психологических особенностей каждого члена коллектива, его потребностей, способностей и особенностей восприятия своей трудовой деятельности в комплексе с экономическими и управленческими возможностями предприятия.

 

потребности

 

 

Материальное благополучие

Защищённость

Самооценка

Создание благоприятных условий для всех работников

 

 

Самореализация

 

Рисунок 2 – Предлагаемая модель мотивации персонала ООО «Находка-Медцентр»

При создании данной модели мотивации в первую очередь исходим из того, что у разных людей могут преобладать не только низшие потребности, но и высшие. Высшие потребности могут существовать и при неудовлетворе-нии низших, однако их удовлетворение невозможно без удовлетворения низших потребностей. При этом, учитывая разные психологические особен-ности людей, в модели учитывается и то, что потребности самооценки и включённости в коллектив не являются необходимым звеном в иерархичес-кой структуре потребностей. При этом считаем, что удовлетворение некото-рых высших потребностей автоматически реализует более низшие, например удовлетворение потребности в самореализации и саморазвитии может повы-сить самооценку личности. Однако, данное утверждение может касаться только потребностей, стоящих выше физиологического существования чело-века, то есть над потребностями в материальном благополучии и защищённости. Если эти потребности не удовлетворены, то, как уже было отмечено, говорить об удовлетворении потребностей более высокого порядка не имеет смысла. Это подтвердили проведенные в ООО «Находка-Медцентр» исследования. Именно проведённый социологический опрос и наблюдение за системой мотивации и стимулирования персонала предприятия послужили основой для создания данной модели мотивации.

Положительной особенностью представленной модели мотивации является отсутствие ограничения в виде рамок, направляющих видение мотивационной структуры в определённое ограниченное русло. Предложенная модель мотивации учитывает возможности отклонений в цепи мотивации от стандартной иерархической, при этом подчёркивая первостепенную важность удовлетворения физиологических потребностей для всех без исключений.

По результатам исследования системы мотивации персонала ООО «Находка-Медцентр» можно выделить три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работники ООО «Находка-Медцентр» оценивают вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верят в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения работников ООО «Находка-Медцентр», а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Рассмотрим отдельные составляющие системы мотивации ООО «Находка-Медцентр», исходя из предложенной мотивационной структуры.

В первую очередь необходимо обратить внимание на систему материального стимулирования. Однако принять этот вид стимулирования за единственно эффективный не позволяет ряд обстоятельств.

1. Материальное стимулирование бывает эффективным только в совокупности с рядом других управленческих долговременных программ. Например, при отсутствии плановой и отлаженной системы повышения квалификации сильные материальные стимулы, напротив приводят к рабочей силе низкого качества. Другими словами, применение материального стимулирования должно опираться на решения в области изменения (повышения) качества предоставления медицинских услуг.

2. Различие в оплате труда руководителей и рядовых работников влечет за собой расслоение коллектива и, самое главное снижение доверия, следовательно, и снижению управляемости персонала предприятия.

3. При организации системы материального стимулирования необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между сотрудниками различных квалификаций. Данные принципы должны учитываться при создании системы материального стимулирования персонала ООО «Находка-Медцентр», при этом отмечает необходимость учёта специфики труда персонала.

Как показывает опыт ООО «Находка-Медцентр», основными проблемами в материальном стимулировании персонала являются:

1. Слабая реакция механизма формирования оплаты труда на изменения эффективности в качестве труда отдельного работника.

2. Отсутствие какой-либо оценки индивидуальных трудовых показателей сотрудников.

3. Отсутствие справедливой оплаты труда с точки зрения соотношений в оплате труда.

В связи вышеуказанным, при создании материального стимулирования является необходимым придерживаться принципа гибкости системы стимулирования персонала, что позволяет с одной стороны обеспечить необходимые гарантии получения заработной платы в соответствии с опытом и профессиональными знаниями, а с другой, поставить оплату труда в зависимость от личных показателей в работе, а не от руководства. Причём под гибкостью в оплате подразумеваются не только дополнительные индивидуальные доплаты к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк – это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, и системы коллективных премий, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всему персоналу предприятия, может дать необходимый результат.

С целью внедрения более гибкой системы оплаты труда и повышения заработной платы персонала руководству ООО «Находка-Медцентр» можно использовать повышающие коэффициенты, перечень которых представлен в приложении 4.

Премия также должна быть связана с результативностью труда, а также с вкладом каждого сотрудника в общие результаты труда. Кроме того персонал ООО «Находка-Медцентр» нуждается в постоянном информировании о личных трудовых затратах и происходящих в связи с этим изменениях в оплате труда. Размер премии может колебаться от 50 до 70 % от оклада работника медицинского центра, в зависимости весомости основания к премированию.

Как известно, при достижении определённого количественного уровня материального вознаграждения его мотивационный потенциал снижается.

3.2. Повышение роли неденежной формы стимулирования

Результаты исследований показывают, что в ООО «Находка-Медцентр», как и на многих других предприятиях, в большей мере используется система морального вознаграждения, реже - материального, и в очень редких случаях - смешанное вознаграждение. В то же время, смешанное стимулирование заключается в использовании индивидуальных характеристик и психологических установок работника и должно быть приоритетным. При этом, действующая в ООО «Находка-Медцентр» система морального стимулирования не оправдывает себя.

Система морального стимулирования в ООО «Находка-Медцентр» должна основываться на следующих принципах:

- поощрение трудовой деятельности, которая выходит за рамки обычной, регламентированной, и приводит к улучшению работы, достижению максимально возможных результатов;

- справедливость и учёт реальных заслуг сотрудника в том виде деятельности, за который его поощряют;

- дифференцирование степени поощрения в зависимости от вклада каждого при поощрении за коллективную деятельность.

Кроме основных методов в систему стимулирования труда персонала ООО «Находка-Медцентр» должны быть включены такие элементы как на доску почёта, ценные подарки, отгулы, дополнительные отпуска.

Можно согласиться с многими авторами научных трудов, которые утверждают, что при управлении мотивацией персонала предприятия необходимо учитывать специфику потребностей и мотивов различных категорий работников.

Независимо от принадлежности к той или иной категории для всех работников медицинского центра в настоящее время немаловажную роль играет такой способ мотивирования, как предоставление «социального пакета» - льгот, услуг и гарантий, направленных на повышение качества жизни. Расширение социального пакета, предоставляемого ООО «Находка-Медцентр» своим работникам, а также обеспечение свободного выбора работником желаемых услуг является актуальной проблемой создания мотивационной программы.

Надо при этом учесть, что социальные льготы могут быть, как гарантированы государством, так и добровольно предоставляться ООО «Находка-Медцентр» работникам. Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер. Но ООО «Находка-Медцентр» может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения кадров, стимулирования эффективной и качественной работы, привлечения и закрепления на предприятии квалифицированных кадров.

В связи с этим можно выделить ряд функций социальных льгот, добровольно предоставляемых персоналу ООО «Находка-Медцентр»:

- приведение и соответствие целей и потребностей сотрудников с целями предприятия;

- выработка особой психологии у работников, когда они отождествляют себя со своим предприятием;

- повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности работников к эффективной работе;

- социальная защита работников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;

- создание положительного микроклимата в трудовом коллективе;

- создание положительного имиджа предприятия у его персонала и у общественного мнения.

Добровольные социальные льготы, которые могут быть предоставлены сотрудникам ООО «Находка-Медцентр» можно разделить на четыре вида:

- социальные льготы в денежном выражении;

- обеспечение работников дополнительной пенсией по старости;

- социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей.

Исходя из проведённого исследования, в социальный пакет ООО «Находка-Медцентр» должны входить следующие виды компенсаций:

- расходы на медицинские услуги, санаторно-курортное лечение, отдых и восстановление здоровья, приобретение дорогостоящих медикаментов;

- компенсация транспортных расходов на проезд к месту работы;

- страхование;

- туристические путёвки.

Кроме того, в социальный пакет ООО «Находка-Медцентр» можно включить:

- предоставление служебного жилья, транспорта и мобильной связи;

- получение ссуды на приобретение жилья, автомобиля и т. д.;

- предоставление оплачиваемых выходных дней в связи с важными жизненными событиями (рождение ребёнка, свадьба, переезд и т. д.);

- бесплатное предоставление спортивных залов и спортивного оборудования для поддержания высокого уровня работоспособности, оплата абонементов за пользование фитнесс-центрами, бассейнами и др.;

- предоставление в аренду персональных компьютеров или частичная компенсация при приобретении в пользование.

Компенсационный пакет ООО «Находка-Медцентр» должен соответствовать требованиям к компенсационному пакету аналогичного предприятия:

- привлечение персонала для работы на предприятии – для этого система компен­саций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются ООО «Находка-Медцентр»;

- сохранение (стабилизация) работников предприятия (в случае, когда вознаграждение не соответствует тому, что предлагает рынок труда работники могут начать покидать предприятие);

- стимулирование профессиональной деятельности - вознаграждение должно ориентировать работников на такой уровень профессиональной деятельности, который необходим данному медицинскому центу;

- контроль за издержками на персонал - продуманная система компенсаций позволяет руководству ООО «Находка-Медцентр» контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда работников, обеспечивая при этом их стабильность;

- административная эффективность и простота - система компенсаций должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому работнику, с другой стороны, не требовать значительных матери­альных и трудовых ресурсов для ёе нормального функционирования;

- соответствие требованиям законодательства.

В качестве нематериальных стимулов может быть и удовлетворение потребности работников в самореализации.

Потребность в самореализации не может быть удовлетворена при несовершенной материальной базе деятельности работников. Чем более совершенна мате­риальная база труда, чем больше возможностей имеет работник для реализации своего потенциала, достижении целей производственного процесса, самосовершенствования, тем интереснее ему осуществлять профессиональную деятельность.

Усовершенствование материальной базы выдви­гает проблему повышения психолого-педагогической компетентности работников в плане использования технических средств. Данная проблема обязательно должна учитываться при приобретении и внедрении новых медицинский приборов и аппаратуры. Внедрение новых технических средств должно осуществляться только после подготовки персонала и достижения ими умений их использования.

Принципиальным положением является то, что проблемы усовершенствования материальной базы должны решаться с обязательным участием персонала, мнение которого должно быть определяющим при принятии решений по приобретению и внедрению технических средств.

Среди потребностей, ориентированных на удовлетворение посредством морально-психологических стимулов, особо значимо у работников ООО «Находка-Медцентр» выступает потребность быть защищенным. Другими словами, это потребность и определенных механизмах, определенных условиях, способных противостоять негативным проявлениям со стороны внешней среды. В данном случае речь идет о создании определенной организационно-психологической атмосферы, обеспечивающей чувство социального комфорта, столь необходимого для полной отдачи умений и способностей.

В качестве стимулов, обеспечивающих чувство социального комфорта и защищённости, могут быть предложены:

- обеспечение первой медицинской помощи;

- обеспечение условий безопасности от административного произвола;

- обеспечение благоприятных условий для обращения с жалобами, требованиями и просьбами во властные структуры;

- соблюдение условий трудовогодоговора;

- соблюдение управленческой этики;

-установление традиций, обеспечивающих регулирование организационного поведения персонала ООО «Находка-Медцентр».

Нельзя упустить аспект влияния на желание работать в ООО «Находка-Медцентр» личного отношения руководителя к подчиненному и атмосферы коллектива. Руководитель должен учитывать характер, общекультурный и профессиональный уровень подчиненных, конкретные ситуации, желания и объективные возможности, при этом в своей деятельности должен всегда исходить из принципа «интересы дела превыше всего», не должен интересоваться без особой надобности обсуждением проблем, в которых его подчиненные обладают достаточной компетенцией, предоставляя им полное право решать их. Имея деловую ориентацию, руководитель не должен забывать, о заботливом и справедливом отношении к своим подчиненным, об их личных целях, потребностях и интересах, об их здоровье, условиях труда и быта.

Руководителю ООО «Находка-Медцентр» при нематериальном стимулировании персонала немаловажно учитывать фактор «Усиление обратной связи». Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

3.3. Результаты внедрения новой системы мотивации персонала

Основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней.

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации –соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Экономисты не дают универсальных рекомендаций, как сконструировать систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их применение носит ситуационный характер.

На основании анализа системы мотивации персонала руководству ООО «Находка-Медцентр» была предложена апробация мероприятий, представленных в предыдущих пунктах третьей главы выпускной квалификационной работы. По результатам апробации получены следующие результаты (см. рис. 3 и табл. 3.2):

Таблица 3.2- Изменение показателей после апробации предложений по мотивации работников ООО «Находка-Медцентр»

Показатель	Ед. изм.	2008 г.	После апробации	Изменение
1	2	5	4	5
Среднемесячный объем услуг	тыс.руб.	1723,5	1905,8	182,3
Прибыль	тыс. уб.	2765,8	2987,1	221,3
Общая рентабельность услуг	%	13,3	15,5	2,2

Рис. 3. Результаты апробации мероприятий по мотивации ООО «Находка-Медцентр»

По данным таблицы и по рисунку 3, можно сделать вывод о том, что при увеличении заработной платы в соответствии с темпами роста выработки произошло увеличение следующих показателей: прибыли предприятия - на 221, 3 тыс. руб., рентабельности производства - на 2.2 %; объемов производства – на 182,3 тыс. руб.

Помимо изменений экономических показателей были получены более высокие оценки по вопросам анкетирования персонала ООО «Находка-Медцентр», проведенного после апробации мотивационных мероприятий.

Результаты проведенного анкетирования представлены в таблице 3.3 и на рисунке 4.

Таблица 3.3- Удовлетворенность работников ООО «Находка-Медцентр» по отдельным параметрам профессиональной деятельности после проведенной апробации мотивационных мероприятий

Вопросы анкеты	Оценка до апробации, %	Оценка после апробации, %
1. Режимом и графиком Вашей работы	76 %	76%
2. Состоянием трудовойдисциплины в Вашем подразделении	88 %	89%
3. Психологическим климатом в Вашем подразделении	81 %	84 %
4. Содержанием выполняемой работы	74 %	75%
5. Системой отбора и расстановки кадров	75 %	76%
6. Отношениями между администрацией и коллективом	84 %	87%
7. Возможностью повышения квалификации по выполняемой работе	21 %	21%
8. Возможностью реализовать свои способности, использовать свои зна­ния и опыт	75 %	79%
9. Предоставляемыми возможностями профессионального и долж­ностного роста	11 %	12%
10. Соответствием материальной оценки труда интенсивности и качеству труда	52 %	89%
11. Социальными льготами и социальным обеспечением	10 %	54%
12. Размером заработной платы	45 %	92%

Рис. 4 Изменение результатов анкетирования персонала ООО «Находка-Медцентр» после проведения апробации мотивационных мероприятий

Оценка работниками справедливости оплаты труда после проведения предложенных мероприятий представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4- Оценка работниками ООО «Находка-Медцентр» справедливости оплаты труда после проведения мероприятий

Ответы	Распределение ответов
Справедливо	77 %
Можно было улучшить	19 %
Не справедливо	4 %

Подводя итог системе мотивации, можно сделать вывод о том, что, во-первых, предложенные методы стимулирования являются наиболее действенными в российских условиях.

Во-вторых, предлагаемая система мотивации не только ведет к получению предприятием дополнительного дохода, но и увеличивает объем производства.

Внедрение предложенных мероприятий не может не отразиться на экономических результатах работы компании.

Таким образом, были рассмотрены общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью написания выпускной квалификационной работы стала разработка предложений по созданию системы мотивации эффективной работы персонала ООО «Находка-Медцентр».

В рамках поставленной цели были определены задачи, которые решались следующим образом:

1. Исследованы теоретические аспекты создания системы мотивации эффективной работы персонала. По результатам исследования можно сделать вывод о том, что основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней.

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации –соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:

1. экономическая эффективность мотивации;

2. социальная эффективность мотивации.

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи организации:

а) привлечение персонала в организацию;

б) сохранение сотрудников в ней;

в) стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.)

г) уменьшение затратных показателей.

Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации.

2. Дана оценка мотивации персонала ООО «Находка-Медцентр». В рамках названной задачи исследованы основные показатели деятельности предприятия. При этом выявлено, что ООО «Находка-Медцентр» занимает долю рынка медицинских услуг г. Находка в размере 5%. Наиболее серьезными конкурентами являются городские больницы, которые в целом занимают 40 % рынка.

Финансовые результаты деятельности медицинского центра имеют неравномерную динамику. В основном это вызвано растущей конкуренцией на исследуемом рынке. С целью расширения сегмента рынка и повышения величины прибыли и рентабельности ООО «Находка-Медцентр» в 2008 году расширило спектр предоставляемых услуг.

Анализ работы персонала и его мотивации показал, что численность персонала за исследуемый период увеличивается к 2008 г. на 2 чел. по сравнению с 2007 г. и 2006 г.

В 2008 году в медицинский центр были приняты два работника – врач-педиатр и лаборант.

Коэффициент текучести кадров равен нулю, так как за исследуемый период 2006-2008 гг увольнений не отмечено.

Таким образом, можно отметить, что в ООО «Находка-Медцентр» работает достаточно сплоченный коллектив, а политика управления кадрами направлена на сохранение персонала и обеспечение стабильной численности работников.

В результате анализа также было выявлено, что в ООО «Находка-Медцентр» темпы роста выработки выше темпов роста оплаты труда. Помимо этого выявлено, что за три последних года заработная плата работников медицинского центра остается без изменений.

В дополнение к проведенному исследованию показателей деятельности персонала и оплаты труда был проанализирован уровень удовлетворенности работников ООО «Находка-Медцентр» по отдельным параметрам профессиональной деятельности. Анализ проведен методом анкетирования.

К недостаткам системы морального и материального поощрения, применяемой в ООО «Находка-Медцентр» следует отнести ограниченность мотивационных факторов.

Основными проблемами в материальном стимулировании персонала ООО «Находка-Медцентр» являются:

1. Слабая реакция механизма формирования оплаты труда на изменения эффективности в качестве труда отдельного работника.

2. Отсутствие какой-либо оценки индивидуальных трудовых показателей сотрудников.

3. Недостаточный уровень социальной защищенности.

На основании вышеизложенного руководству ООО «Находка-Медцентр» была предложена апробация мероприятий, представленных в предыдущих пунктах третьей главы выпускной квалификационной работы. По результатам апробации получены следующие результаты:

1. При увеличении заработной платы в соответствии с темпами роста выработки произошло увеличение следующих показателей:

- прибыли предприятия - на 221, 3 тыс. руб.,

- рентабельности услуг - на 2.2 %;

- объемов услуг – на 182,3 тыс. руб.

2. Помимо изменений экономических показателей были получены более высокие оценки по вопросам анкетирования персонала ООО «Находка-Медцентр», проведенного после апробации мотивационных мероприятий.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что поставленная цель достигнута и задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.  
   1.  
      1.  

         1. Адамчук В. В. Экономика и социология труда. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 516 с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2006. - № 1. – С. 50-52.

3. Богданов Ю. Н. Мотивация персонала. / Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. // Менеджмент в России и зарубежом.- 2004.- № 11. - С. 14-19.

4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2007. – 345 с.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2006. – 244 с.

1. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие./ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: МГУ, 2005. – 412 с.

2. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. – М.: Норма, 2004. - 379 с.

3. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005. – 468 с.

14. Громкова М. Т. Организационное поведение – М.:ЮНИТИ, 2006. – 246 с.

1. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №5. – С. 87-89.

2. Десслер Г. Управление персоналом – М.:БИНОМ, 2007. – 247 с.

3. Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран – М.: Экзамен, 2006. – 115 с.

4. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб.: Питер, 2004. – 208 с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2006. – 416 с.

6. Карташова Л. В. Организационное поведение – М.:ИНФРА – М, 2004. – 512 с.

7. Кибанов А. Я. Управление персоналом: регламентация труда – М.:Экзамен, 2004. - 492 с.

8. Кнорринг В. М. Теория, практика и искусство управления – М.: НОРМА. ИНФРА-М, 2006. – 375 с.

9. Колосницына М. Г. Экономика труда – М.:ИЧП «Магистр», 2004. – 400 с.

10. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами – М.:Дело, 2006. – 249 с.

11. Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда – М.: Финансы и статистика, 2004. – 485 с.

12. Мильнер Б. З. Теория организаций – М.: ИНФРА-М, 2006. 316 с.

13. Романенко И. В. Управление персоналом – СПб.: «Михайлова В. Н.», 2004. – 318 с.

14. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: Учебное пособие/ Г.В. Савицкая. -2-е изд., перераб., доп. — М.: Минск: ИП "Экоперспектива", 2006.- 428 с.

15. Сергеев, И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие/ И.В. Сергеев. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 531 с.

16. Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики – М.:ИНФРА-М, 2006. – 267 с.

17. Словарь эрудита / Под ред. В.П. Морозова.- СПб.: Фолио-пресс, 2005. – 270 с.

18. Сотникова С. И. Управление карьерой – М.:ИНФРА-М, 2004. – 414 с.

19. Справочник директора предприятия / под ред. Лапусты М.Г. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 618 с.

20. Титова Н. Е. Рынок: интенсивность и мотивация труда – М.:РАУ, 2004. – 512 с.

21. Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова – М.:Банки и биржи «ЮНИТИ», 2004. – 228 с.

22. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2006. – 315 с.

23. Шершня С. В. Управление персоналом современной организации – М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел – Синтез», 2007. – 128 с.

24. Эйдельман Я.Л., Лапыгин Ю.Н. Мотивация персонала предприятия- М.: Финансы и статистика, 2007. – 192 с.

25. Экономика и статистика фирм. / Под редакцией Адамова В.Е., Ильинкова С.Д., Сироткина Т.П. и др. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 225 с.

26. Экономика предприятия / Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ, 2004. – 368 с.

27. Экономика предприятия / Под ред. П.П. Табурчака, В.М. Тумина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 285 с.

28. Экономика труда: социально-трудовые отношения / Под ред. Н. А. Вокшина – М.: Экзамен, 2006. – 317 с.

приложения

Приложение 1

Структура рынка медицинских услуг г. Находка

Наименование медицинского учреждения	Статус	Месторасположение	Доля рынка, %
1. Больницы городские – 5 учреждений, в том числе:			40
Больница Восточного порта	Больница городская	692900, Приморский Край, Находка г., Врангель пос., Бабкина ул., д. 19	8
МУЗ Городская больница	Больница городская	692900, г. Находка, ул. Пирогова, д. 9	15
Стоматологическая поликлиника больницы Восточного порта (стоматологическое отделение)	Больница городская	692900, Приморский Край, Находка г., Врангель пос., Бабкина ул., д. 19	2
Центральная городская больница	Больница городская	692900, Приморский Край, Находка г., Павлова ул., д. 16	10
Женская консультация	Больница городская	692900, Приморский Край, Находка, ул. Постышева, 10	5
2. Медицинские и оздоровительные центры – 7 учреждений , в том числе:			15
Медицинский центр «Находка»	Медицинские центры	692900, Приморский Край, Находка, ул. Ленинская, 2 «А»	1
Медицинский центр ОАО ПМП	Медицинские центры	692900, Приморский Край, Находка г., Школьный пер., д. 4	4
ООО «Находка-Медцентр»	Медицинский цент	692900, Приморский Край, Находка г., Ленинградская ул., д. 12, каб. 117	5
СИРИУС-М	Медицинский центр	692900, Приморский Край, Находка г., Бокситогорская ул., д. 10	1
Центр медицинской профилактики МУЗ	Медицинский центр	692900, Приморский Край, Находка г., Нахимовская ул., д. 2А	1,5
ООО «Элевита»	Медицинский центр	692900, Приморский Край, Находка г., Мира просп., д. 12, 1 эт.	1
ООО «Ритм 10»	Оздоровительный центр	692900, Приморский Край, Находка г., Пограничная ул., д. 6, каб. 306	1,5
3. Поликлиники для взрослых – 6 учреждений. в том числе:			25
Городская поликлиника № 1	Поликлиника для взрослых	692905, Приморский Край, Находка г., Почтовый пер., д. 3	4
Городская поликлиника № 1 Стоматологическое отделение	Поликлиника для взрослых	692900, Приморский Край, Находка г., Сидоренко ул., д. 10	3
Городская поликлиника № 1 (филиал)	Поликлиника для взрослых	692900, Приморский Край, Находка г., Свердлова ул., д. 33	4
Городской больницы поликлиника	Поликлиника для взрослых	692900, Приморский Край, Находка г., Пирогова ул., д. 5	5
Поликлиника рыбаков	Поликлиника для взрослых	692900, Приморский Край, Находка г., Находкинский просп., д. 69	7
Городская стоматологическая поликлиника	Поликлиника стоматологическая	692900, Приморский Край, Находка г., Пограничная ул., д. 12	2

Продолжение приложения 1

Наименование медицинского учреждения	Статус	Месторасположение	Доля рынка, %
4. Стоматология, лечение, протезирование – 17 учреждений, в том числе:			20
ООО «Дана»	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., Малиновского ул., д. 11А, каб. 73	1
ООО «Дантист»	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., Постышева ул., д. 37А, каб. 2	1
ООО «Дарофея»	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., Молодежная ул., д. 4	2
Дентал Клиник	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., Находкинский просп., д. 47	2
ООО «Дживиэс дентал»	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., ул Постышева	1
НАЕНУ (Зубоврачебный кабинет)	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., Адмирала Макарова ул., д. 5	1
ООО «ПАКСОДЕНТ»	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., Находкинский просп., д. 5В, 3 эт., управление ДМГС	1
ООО «Роза»	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., Портовая ул., д. 3, 2 эт.	2
СТОМАЛЮКС-1	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., Энтузиастов бул., д. 13	1
СТОМАЛЮКС-2	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., Мира просп., д. 22/1	1
СТОМАЛЮКС-3	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., 25 лет Октября ул., д. 7	1
ООО «Стоматехник»	Стоматология, лечение, протезирование	692917, Приморский Край, Находка г., Находкинский просп., д. 69
Стоматологическая клиника	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., Астафьева ул., д. 107, каб. 1	1
Стоматологическое отделение	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., Спортивная ул., д. 30	1
ООО «Улыбка плюс» (филиал)	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., Ленинская ул., д. 2А, 1 эт.	2
ООО «ЮДЕНТ»	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., Пограничная ул., д. 6, 1 эт	1
ООО «ЮНИ МЕД ДЕНТАЛ»	Стоматология, лечение, протезирование	692900, Приморский Край, Находка г., Арсеньева ул., д. 8	1
ИТОГО 35 учреждений			100

Приложение 2

Состав основных средств ООО «Находка-Медцентр» (2008 г)

Номенклатура	Название	количество	Ед измер	Цена, руб.	Стоимость, руб.
Медицинские инструменты					191345,4
Урология					68 052,40
Н-34	Ножницы к ректоскопу для биопсии прямой кишки	5	шт	2 625,00	13 125,00
Ш-712	Шприц с силикон. кольцом на поршне для промывания полостей 100-150 см3 с дв шкал.	1	ком	255,40	255,40
Ш-713	Шприц для промывания полостей 100-150 см3 с двойн. шкалой со сменными насадками	1	ком	322,00	322,00
Щ-6	Щипцы уретральные с нарезкой на губках	5	шт	1 083,00	5 415,00
Щ-7	Щипцы уретральные с зубцами и нарезкой на губках	5	шт	1 194,00	5 970,00
Щ-8	Щипцы к ректоскопу для биопсии прямой кишки большие	5	шт	2 487,00	12 435,00
Н - 157	Набор урологический малый	1	шт	30 530,00	30 530,00
Отоларинголог					24020
Н - 002	Набор оториноларингологический большой выездной	1	шт	15 310,00	15 310,00
Н - 224	Набор для ЛОР врача	1	шт	8 710,00	8 710,00
Гинекология					40129
Н - 003	Набор для экстренной акушерско-гинекологической помощи	1	шт	36 170,00	36 170,00
Н-025	Набор гинекологический	1	шт	3959	3959
Педиатрия					25 650,00
Н - 155	Набор детский малый	1	шт	25 650,00	25 650,00
Стоматология					16 720,00
Н - 181-а	Набор стоматологический	1	шт	16 720,00	16 720,00
Терапевты					8021
Н-121	Набор терапевта	1	шт	5 321	5 321
УМСП-01-П (520х310х390 мм)	Укладка врача скорой помощи	1	шт	2700	2700
Неврология					8753
Н-181	Набор невролога	1	шт	8753	8753
Медицинское оборудование					414128
Гинекология					98713
КГ-06.02	Кресло гинекологическое	1	шт	11163	11163
П-4	Светильник медицинский передвижной	1	шт	40000	40000
ДШВ-01	Дозатор шприцевой для внутривенного вливания	1	шт	9450	9450
7С	Отсасыватель гинекологический	1	шт	12600	12600
AR 5120	Весы серия ADVENTURE ( Ohaus . США)	1	шт	16600	16600
УФК-3	Камера сохранения стерильности, 300 x400 x500 мм	1	шт	8900	8900
Урология					56620
МАВИТ	Оборудование для магнитотерапии	1	шт	7200	7200
П-4	Светильник медицинский передвижной	1	шт	40000	40000
КРИТОН	Оборудование для магнитотерапии	1	шт	520	520
УФК-3	Камера сохранения стерильности, 300 x400 x500 мм	1	шт	8900	8900
Стоматология					159000
КС-1	Кресло пациента стоматологическое	1	шт	55000	55000

Продолжение приложения 2

Номенклатура	Название	количество	Ед измер	Цена, руб.	Стоимость, руб.
Hallim Challenge	Установка с подкатным столиком	1	шт	9600	9600
HI STRON N 1200	Ультрафиолетовый стерилизатор наконечников, Япония	1	шт	36600	36600
UDS Woodpecker	скалер ультразвуковой, настольный, автоклавируемый наконечник	1	шт	13500	13500
ФПС-01 А	лампа светодиодная аккумуляторная	1	шт	8500	8500
АЛСТ-01 «Оптодан»	Аппарат лазерный стоматологический	1	шт	9700	9700
ЭТНА-497	Портативный утилизатор игл	1	шт	10200	10200
ФШ	Шланг фиброоптики в комплекте	1	шт	7000	7000
УФК-3	Камера сохранения стерильности, 300 x400 x500 мм	1	шт	8900	8900
Неврология					9 190,00
АЛМАГ-01	Аппарат магнитотерапевтический бегущим импульсным полем малогабаритный	1	шт	6390	6390
КАРАТ ДЕ-212	Прибор для лечения остеохондроза (импульсные переменные синусоидальные токи высокой частоты)	1	шт	2800	2800
Терапия					14000
АЛТ «Матрикс-ВЛОК»	Аппарат лазерной терапии	1	шт	14000	14000
Лаборатория					8 460,00
СЛ 15	Стол лабораторный	1	шт	2890	2890
ШЛ-02	Шкаф для медицинских лабораторий	1	шт	4000	4000
Клевер Чек ТD-4209	Глюкометр (медицинский прибор, предназначенный для проведения в клинической практике экспресс-анализа на содержание глюкозы в крови человека)	1	шт	1570	1570
Вспомогательное					68 145,00
КСМ	Кушетка медицинская смотровая	6	шт	1580	9 480,00
КС1	Набор медицинский массажный /стол с подголовником	1	шт	9465	9 465,00
СИ-02-МСГ	Столик инструментальный (стекл./нерж)	3	шт	1400	4 200,00
КП	Компьютер	3	шт	15000	45 000,00
Транспортные средства					160000
Nissan Primera	Автомобиль легковой	1	шт	160000	160000
Хозяйственный инвентарь					88 020,00
СКВ1-Айболит	Стол для оснащения кабинетов врачей	6	шт	3185	19 110,00
PRESTIGE	Стул для врача	6	шт	1575	9 450,00
ШК 10	Шкаф для кабинета врача	6	шт	2600	15 600,00
ШМПС-01	Ширма 1-но секционная	4	шт	965	3 860,00
Браун	Набор мебели (кабинет руководителя)	1	шт	20000	20 000,00
Е-111	Кресло для посетителей	10	шт	1000	10 000,00
АРГО	Набор мебели для приемной	1	шт	10000	10 000,00
Итого основных средств					853493,4

Приложение 3

Динамика цен ООО «Находка-Медцентр»

Наименование услуги	Цены, руб.
	2006 г	2007 г	2008 г
Оториноларингология
Прием (осмотр, консультация) оториноларинголога, первичный	700	800	900
Прием (осмотр, консультация) оториларинголога, повторный	450	550	650
Пороговая аудиометрия	700	800	800
Передняя тампонада носа	550	650	650
Задняя тампонада носа	1500	2500	2500
Промывание лакун миндалин	550	650	650
Вскрытие кисты небной миндалины	700	800	800
Вскрытие паратонзиллярного абсцесса	1500	2500	2500
Анемизация слизистой носа и слуховых труб	130	230	230
Апликационная анестезия носа (глотки)	100	150	160
Парамеатальное введение лекарственных средств	300	400	500
Введение лекарственных веществ в придаточные пазухи носа, уха	150	260	260
Дренаж околоносовых пазух синус-катетером	1000	1200	1300
Вливание в гортань лекарственных средств	400	450	500
Удаление ушной серы	300	400	400
Удаление инородного тела из носа, глотки, наружного слухового прохода	550	650	650
Туалет уха при наружном и среднем отите	260	260	260
Туалет уха при хроническом среднем отите	300	300	300
Вскрытие фурункула носа	1000	1100	1500
Вскрытие фурункула уха	600	650	700
Перевязка при ЛОР операциях	300	350	400
Гинекология
Прием (осмотр, консультация) гинеколога, первичный	900	950	1100
Прием (осмотр, консультация), повторный	150	200	300
Кольпоскопия	700	800	900
Конхотомная биопсия	1000	1900	2100
Удаление полипа	1100	2200	2200
Аргоноплазменная коагуляция	2500	2700	3000
Криодеструкция	1000	1200	1500
Гистероскопия	2900	3500	3900
Обработка кондиллом (без стоимости медикаментов)	550	600	650
Дилятация цервикального канала при атрезии цервикального канала	1200	1500	1600
Амниоцентез	8000	9000	10000
Неврология
Прием (осмотр, консультация) невролога, первичный	1000	1100	1300
Прием (осмотр, консультация) невролога, повторный	200	400	500
Сеанс постизометрической релаксации	700	750	800
Региональная релаксация мышц	150	200	250
Массаж	500	600	700
Лечение остеохондроза с применением прибора КАРАТ ДЕ-212 (1 сеанс)	300	400	500
Магнитотерапия с применением аппарата АЛМАГ-01 (1 сеанс)	300	400	500
Педиатрия
Прием (осмотр, консультация) педиатра, первичный	800	900	1100
Прием (осмотр, консультация) педиатра, повторный	300	400	500
Оформление в детский сад, школу	300	400	500
Беседа с детским специалистом по результатам диагностики	300	400	500
Массаж детский	500	570	620
Массаж детский общий с элементами ЛФК	800	950	1100
Прием (осмотр, консультация) педиатра на дому	1000	1200	1500
Программа "Здоровый малыш" (наблюдение в течение года в клинике и на дому ребенка первого года жизни)	10500	11500	12500
Программа "Здоровый малыш" (наблюдение в течение года в клинике и на дому ребенка второго года жизни)	7700	8700	9700
Программа "Малютка" (наблюдение ребенка в период новорожденности после выписки из роддома)	3500	4500	5500

Продолжение приложения 3

Лаборатория
Общий (клинический) анализ крови развернутый	100	150	180
Исследование времени свертывания крови	80	100	120
Определение ретикулоцитов в крови	80	100	120
Rh фактор и группа крови	200	250	300
Определение уровня сахара в крови	50	60	80
Cito! Общий анализ крови (комплекс) по медицинским показаниям	55	65	70
Непрямая проба Кумбса	200	250	300
Общий анализ мочи	100	120	160
Определение сахара в моче (количественный)	50	75	90
Исследование мочи. Проба Нечипоренко	100	120	160
Cito! Анализ мочи (комплекс) по медицинским показаниям	30	40	50
Копрологическое исследование и простейшие	100	120	160
Исследование мокроты на флору	350	400	460
Мазок на флору	100	120	160
Cito! Прочие общеклинические исследования по медицинским показаниям (за каждую единицу дополнительно)	50	60	80
Выезд врача на дом
Консультация врача-специалиста на дому	1200	1900	2500
Визит медицинской сестры на дому	700	850	950
Забор крови на дому без стоимости анализа	450	550	650
Доставка результатов анализа курьером	150	250	350
Определение сахара крови глюкометром	200	300	400
Стоматология
Поверхностная анестезия	50	60	80
Анестетики зарубеж. производства пролонг. и не пролонг. действия	220	280	320
Пломба: стеклоиономер	950	1000	1050
Пломба: композиционный материал двойного отверждения	1200	1250	1300
Пломба: светоотверждаемый композит	1200	1250	1300
Лечение пульпита зуба ( начато )	450	550	650
Лечение пульпита зуба ( продолжено )	190	290	390
Лечение пульпита зуба ( закончено )	190	290	390
Удаление зуба	190	290	390
Вскрытие поднадкостничного абсцесса	100	150	200
Медкаментозная обработка раны	50	60	70
Дренирование раны	50	60	70
Общая стоматологическая консультация	600	700	800
кариес эмали	800	900	1050
Кариес дентина средний	950	1250	1500
Кариес дентина глубокий в одно посещение	1550	1600	1800
Кариес дентина глубокий 2-е посещение	1000	1500	2000
пломбирование полости цементом	680	750	780
Коррекция пломбы	100	120	180
Полировка «Enhence»	100	120	180
Терапевтия
Прием (осмотр, консультация) терапевта, первичный	700	850	1000
Прием (осмотр, консультация) терапевта, повторный	400	500	600
Беседа с терапевтом	600	700	800
Экспресс диагностика на ифекцию Helicobacter pylori (дыхательный тест)	600	700	800
Урология
Прием (осмотр, консультация) уролога, первичный	1000	1150	1200
Прием (осмотр, консультация) уролога, повторный	400	500	600
Цистоскопия	1150	1250	1500
Хромоцистоскопия	1600	1700	1800
Цистоскопия, биопсия слизистой мочевого пузыря	100	1100	1200
Катетеризация мочевого пузыря	250	350	450
Удаление кондилом	250	350	400
Беседа пациента с урологом	250	350	450

Приложение 4

Повышающие коэффициенты***

Наименование показателей	Коэффициенты
Перевыполнение среднедневной нагрузки	0,3
Освоение новой медицинской техники и нового оборудования	0,3
Повышение квалификации с целью предоставления новых видов услуг	0,4
Проявление инициативы в выполнении общих задач медицинского центра	0,3
высокий профессионализм и эффективность труда	0,5
Увеличение прибыли	0,5

*** Система понижающих коэффициентов руководству медицинского центра не предложена, так как по предоставленным к исследованию документам случаев нарушения трудовой дисциплины и некачественного предоставления услуг не выявлено.

Код для цитирования: Скопировать