V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Актуальность темы исследования выпускной квалификационной работы заключается в том, что главным фактором конкурентоспособности и эффективности экономических систем в рыночных условиях является наличие трудовых ресурсов, способных решать весь комплекс внутрифирменных задач.

Наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды.

Недостаток знаний и навыков приводит к низкому качеству результатов труда, повышению расхода ресурсов, низкой производительности, снижению конкурентоспособности продукции и предприятия, снижению мотивации и повышению уровня стрессовых ситуаций, повышению опасности работы; загрязнению окружающей среды.

Эффективное внутрифирменное обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого реализуют возможность оказывать влияние на формирование организационной и производственной культуры, повышать потенциал человеческих ресурсов, достижения целей производства при оптимальных затратах ресурсов.

Отлаженная на предприятии система обучения позволяет расширить систему социальной работы и мотивации работников, снизить текучесть кадров, повысить интерес к трудовой деятельности в данной организации, конкретизировать перспективу личного развития.

Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг.

Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса.

Внутрикорпоративное обучение очень выгодно для любой компании: растет уровень квалификации работников, формируется кадровый резерв, стимулируется карьерный рост перспективных сотрудников, что повышает их мотивацию и укрепляет лояльность.

Оценка уровня эффективности представленных в различных информационных источниках программ и методик внутрифирменного обучения показывает, что круг специфических задач, решаемый в рамках внутрифирменного обучения, на современном этапе является достаточно узким, локальным.

Цель работы заключается в разработке предложений по созданию эффективной системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала предприятия

Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:

- определить сущность и принципы обучения в системе управления персоналом;

- исследовать методы внутрифирменного обучения сотрудников;

- изучить условия обеспечения эффективной системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала;

- произвести анализ системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинскй»;

- разработать рекомендации по повышению эффективности системы внутрифирменного обучения и квалификации на предприятии.

В соответствии с целями и задачами объектом исследования выступает персонал ОАО «Мясокомбинат Находкинскй».

Предметом исследования является система внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала предприятия.

Структура работы включает введение, три главы и заключение.В первой главе раскрываются теоретические аспекты, касающиеся организации эффективной системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала.

Во второй главе анализируется состояние и формы обучения в ОАО «Мясокомбинат Находкинский». Здесь дается оценка квалификационного уровня персонала, рассматриваются основные вопросы системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на данном предприятии.

Третья глава – посвящена разработке мероприятий по совершенствованию внутрифирменного обучения персонала предприятия.

Основными источниками для написания выпускной квалификационной работы являются: законодательные и нормативно-правовые акты, учебники и учебные пособия, статьи из периодических изданий.

Информационной базой выпускной квалификационной работы послужили материалы отчетности ОАО «Мясокомбинат Находкинский».

1 Организация эффективной системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала предприятия

1.1 Сущность и принципы обучения в системе управления персоналом

Развитие организации невозможно без развития ее сотрудников, которое осуществляется прежде всего в форме внутрифирменного обучения.

Обучение- это систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных целей [1,12].

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию. Важностьнепрерывного образования подтверждают следующие основные факторы [4,36]:

• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;

• мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;

• непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

• для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже [7, 113].

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени. С точки зрения работника оно способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника.

Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности.

Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются:

- знания- теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

- умения- способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;

- навыки- высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;

- способы общения(поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Внутрифирменное обучение осуществляется на основе специальных программ. Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа [6, 97].

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую из которых предложить новому сотруднику.

Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения [10, 56].

Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена является найм необученного персонала с его последующим обучением.

Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.

Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации:

• описываются основные операции и приемы выполнения работы;

• указывается частота, с которой совершаются операции и приемы выполняемой работы;

• отмечаются стандарты выполнения операций и приемов;

• указываются условия, в которых выполняются операции и приемы;

• описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции;

• описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него.

Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников. Суть анализа деятельности - в определении разницы между «не могу» и «не хочу» при решении проблемы.

Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения.

Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации. Определить возможности обучения труднее, чем обозначить проблемы.

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения.

Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Цель обучения с точки зрения работодателя [12,18]:

• организация и формирование персонала управления;

• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

• воспроизводство персонала;

• интеграция персонала;

• гибкое формирование персонала;

• адаптация;

• внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника: поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации. К принципам обучения персонала чаще всего относят: объективность, надежность, достоверность, доступность, а также принцип соответствия общей кадровой политике организации.

Принцип объективности требует, чтобы профессиональное обучение персонала проводилось вне зависимости от чьего-то мнения или отдельных суждений. Принцип надежности предполагает работу системы обучения вне зависимости от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач). Принцип достоверности определяет, насколько успешно человек на практике применяет знания и навыки, полученные в процессе обучения. Принцип доступности провозглашает, что процесс обучения и критерии оценки должны быть доступны и понятны как обучающим, так и самим обучаемым. Кроме этого, актуальна задача разработки такой системы обучения, которая позволила бы решить проблему регулярного обучения вновь поступающих сотрудников и передачи им накопленных в компании знаний, опыта и культуры.

Итак, внутрифирменное обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Существуют три концепции обучения квалифицированных кадров, это концепция специализированного обучения, концепция многопрофильного обучения, концепция обучения, ориентированного на личность.

1.2 Методы и методики проведения внутрифирменного обучения персонала

Выделяют два вида классификации методов внутрифирменного обучения:

- классификация методов обучения по принципу близости к рабочему месту;

- классификация в соответствии с дидактическим подходом по принципу «активные» и «пассивные» методы обучения, применяемые в основном при обучении вне рабочего места[20,69].

Обобщенная классификация методов обучения представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1- Методы обучения

Методы обучения вне рабочего места		Методы обучения на рабочем месте
Традиционные методы обучения	Активные методы обучения
лекции; доклады с последующим обсуждением; семинары; учебные кино- и видеофильмы.	тренинги; программированное обучение; компьютеризированное обучение работа над проектом; кружки качества; интегрирование целей; конференция-конфронтация; межгрупповая работа; деловые и ролевые игры; поведенческое моделирование (имитации); разбор практических ситуаций.	Обучение в процессе работы; наставничество; стажировки; рабочая ротация.

Методы обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе.

Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:

• обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

• обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы [22,116].

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На низ них уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте [24,63].

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Метод обучения вне рабочего места включает следующие методы.

Традиционные методы обучения персонала. Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению — проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях — проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Активные методы обучения персонала [3,8].

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства – в развитии. Воспроизвести производство в динамике и включить в него участников – две сложные проблемы использования игрового метода, которые заключаются в том, чтобы достаточно точно передать характеристики и условия производства, а также, помимо технологических параметров и экономических факторов, социально-психологические факторы. В этой связи привлекательна идея использовать в деловой игре в качестве модели реальное производство. Таким образом, мы видим, что игровые методы обучения не имеют четкой границы с методами практического освоения.

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки — управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников — развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70% времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Работа над проектом. Метод обучения в рамках проектной группы является одним из широко распространенных методов обучения и развития, применяемых при подготовке и реализации программ организационного развития и внутригрупповых взаимоотношений. Основная задача, решаемая в ходе реализации программ обучения с помощью методики «проектная группа», - достижение эффективной совместной работы специалистов из разных отделов.

Обучение с помощью данного группового метода будет наиболее эффективным при выполнении следующих правил [13,21]:

1) размер группы не должен превышать 9 человек. Данный критерий обусловлен результатами социально-психологических экспериментов: при увеличении размера группы эффективность внутригрупповой работы резко снижается. В частности, снижается возможность активного и эффективного участия каждого члена группы в работе группы (эффект «безбилетника»). Снижение вероятности появления «эффекта безбилетника» позволит вовлечь всех членов группы в активную работу над проблемой, оказать влияние на развитие их профессиональной компетенции;

2) каждый член группы должен быть экспертом в своей области, обладать достаточным уровнем знаний и навыков для того, чтобы иметь возможность качественно оценить проблему и высказаться по данному поводу в группе. Возможность взаимодействия с экспертами в различных сферах бизнеса позволит членам проектной группы сформировать представление об особенностях ориентирования в проблемном поле, характерном для разных профессиональных сфер;

3) работа над проектом должна осуществляться в рамках автономной группы при определении временных границ окончания работы над проектом. Необходимость четкого взаимодействия с определенной группой людей в ограниченный отрезок времени в значительной степени оказывает влияние на развитие социальной и методической компетенции работника: развитие навыков взаимодействия в команде, умение принимать решения и брать на себя ответственность и т.д.;

4) в проектной группе должен быть выделен модератор, основные задачи которого, во-первых, — вовлечение в работу всех членов группы; во-вторых, — реализация координационной и организационной работы; в-третьих, — наблюдение за корректностью проведения дискуссий в группе (развитие социальной компетенции);

5) цель проектной группы должна быть сформулирована ясно, четко и отражать реальные потребности организации. В то же время обсуждаемая проблема не должна быть узкой профессиональной проблемой, должна находиться на междисциплинарном уровне а участники группы должны быть заинтересованы в решении данной проблемы.

Работа в проектной группе в зависимости от поставленной задачи может быть достаточно длительной. Если работа над проектом проводится с отрывом от рабочего места, в другой группе, в другом временном режиме, то после реализации проекта перед работником возникает ряд достаточно сложных задач, связанных с психологической акклиматизацией в старом коллективе, переходом к своим ежедневным трудовым обязанностям и т.д. В связи с этим использование работы в проектных группах в качестве метода обучения может быть наиболее целесообразным при работе с кадровым резервом или группами работников с высоким потенциалом (хай-по) [16,34].

Кружки качества. Это ориентированная на длительный срок групповая работа с сотрудниками, принадлежащими одному профессиональному направлению и одному уровню иерархии, регулярно встречающимися в рабочее или внерабочее время на добровольных началах для обсуждения самостоятельно выбранных проблем под управлением модератора. При этом предложения по решению существующих проблем, разработанные в группе, передаются для рассмотрения менеджменту, оплачиваются в рамках существующего в организации положения о вознаграждении.

Обучение и участие в кружках качества ориентировано на повышение качества продукции (работ, услуг), повышение квалификации сотрудников, изменение трудовой мотивации сотрудников, формирование чувства общей ответственности. Иными словами суть данного метода заключается в формирований механизма развития всех уровней компетентности сотрудника непосредственно в ходе решения текущих и перспективных производственных задач.

Основной методикой обучения, применяемой в рамках работы с кружками качества, является методика PDCA.Данная методика — система последовательных действий, которые учащийся призван освоить в целях успешного разрешения проблем, возникающих на рабочем месте.

Обучение в рамках данной методики ориентировано на овладение знаниями в четырех областях: планирование работ, исполнение задания, проверка сделанного, корректировка результатов.

Процесс интегрирования целей, реализуемый в рамках модели управления по целям (УПЦ) предназначен как для индивидуального так и для группового обучения.

Определение целей в группе при управлении по целям — это «учеба, в процессе которой на практике вырабатываются навыки все более тесной увязки в одно целое результатов планирования, определяющей линии, коммерческих идей, целей, главной стратегии и практической политики».

Основой данного метода является то, что все основные результаты деятельности предприятия и его цели четко увязываются между собой на всех уровнях вплоть до персонального, с помощью, например, индивидуальных планов, групповых планов и т.д.

В отличие от «индивидуальной» модели УПЦ члены группы участвуют в обсуждении индивидуальных целей каждого участника, предлагают их изменить, сознавая при этом свою ответственность; результаты работы оцениваются не только руководителем, но и самими участниками группы на общих собраниях.

УПЦ, используемое в группе, способствует осуществлению планирования работ, помогает определить роль участника в процессе, приблизить формальную структуру группы к неформальной, повышает личную ответственность сотрудника, проявляет самомотивацию и энтузиазм [17,15].

Внедрение системы УПЦ в организации позволяет решать ряд вопросов, связанных с управлением персоналом: выявлять потребность вобучении, проводить формирование кадрового резерва, ротацию и т.д.

Основная проблема, возникающая при внедрении системы УПЦ — качественно интегрировать индивидуальные цели, групповые цели и цели организации. В качестве основных методов, позволяющих интегрировать цели субъектов организации в единую систему, могут использоваться методы, ориентированные на воздействие на уровень организации в целом.

Конференция — конфронтация.Основная задача данного метода — выявление разногласий в видении данной организации на различных уровнях управления и в различных группах.

В процессе конференции различные группы вступают в конфронтацию по поводу основных проблем, существующих в организации, и способов их решения.

Формирование групп осуществляется не по функциональному признаку, что позволяет на первых этапах работы в рамках данной программы создать атмосферу, позволяющую всем сотрудникам высказаться по поводу существующей проблемы, сняв потенциальный конфликт, обусловленный наличием сформировавшегося взгляда на данную проблему в функциональной группе сотрудника.

Метод межгрупповой работы.Метод применяется при возникновении разногласий между двумя группами. В данном случае речь идет о взаимодействии не только между различными видами формальных групп, но и между неформальными группами.

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

В таблице 1.2 перечислены основные преимущества и недостатки методов обучения. Большая часть из них подтверждается опытом многих организаций.

Таблица 1.2 - Преимущества и недостатки различных методов обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+ Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.	Вряд ли точно соответствует потребностям организации Доступность и частота обычно установлены внешней организацией
Участники встречаются только с работниками єтой же организации	+ Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций
+/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы	+/- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.
+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ	+ Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации.
- Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.	- Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.
+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии	+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении. + Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.
- Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.	+ В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.
+ Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.	- Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы
Условные обозначения: + преимущества; - недостатки

Таким образом, методы обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы: обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы; обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Рассмотренные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

1.3 Оценка эффективности внутрифирменного обучения

Оценку эффективности внутрифирменного обучения целесообразно проводить с помощью распространенных педагогических и социологических методов: тестирование, собеседование с участником программы и т.д.

При этом могут применяться тесты способностей (общие тесты достижений, тесты профессиональных достижений); социально-психологические тесты, объектом изучения которых являются межличностные отношения; ситуационные тесты, изучающие поведение человека в определенной ситуации и т.д.

Оценку изменения поведения сотрудниковцелесообразно проводить с помощью метода наблюдения. Главным преимуществом данного метода является фиксация событий в моменты их свершения, в то время как описание событий с помощью других методов основывается на предварительных суждениях человека. Метод наблюдения позволяет собирать информацию независимо от желаний группы [27, 93].

Данный метод оценки изменения поведения сотрудников необходимо сочетать с методом контрольных групп — групп испытуемых в эксперименте, деятельность которых проходит без воздействия экспериментального фактора. В то же время по своим основным параметрам деятельности контрольная группа не должна отличаться от группы, участвующей в программе обучения. Если положительные изменения в деятельности в обучаемой группе наблюдаются, а в контрольной группе нет, то данная программа внутрифирменного обучения является результативной.

При оценке программ обучения персонала с помощью данного метода необходимо сформировать группы, имеющие основные сходные характеристики, и провести предварительное тестирование обеих групп. В силу необходимости формирования двух эквивалентных групп в масштабах одной организации применение данного метода оценки результативности программ обучения признается затруднительным. В связи с этим наиболее часто используется метод «одна группа с предварительным и последующим тестированием».

Изучение реакции участниковна реализованную программу проводят, как правило, посредством методов опроса — устно (интервью, собеседование) или письменно (анкеты). Использование анкет позволяет опросить большое число сотрудников, а метод интервью дает более глубокую и развернутую информацию. Метод собеседования, также весьма распространенный метод оценки потенциала, степени освоения знаний, позволяет создать глубокий эмоциональный контакт с человеком, но в то же время процесс сбора и анализа данных в ходе собеседования и интервью находится под воздействием субъективного процесса восприятия интервьюеров и интервьюируемых. Кроме того, для данного способа сбора информации характерны такие недостатки, как наличие «эффекта ореола», «усреднение» оценок, акцентирование на «свежих» впечатлениях. Поэтому успех интервью во многом зависит от профессиональных и личностных качеств интервьюеров.

Для повышения уровня эффективности данного метода в целях изучения реакции сотрудников на программу обучения необходимо предварительно разработать подробный план интервью с указанием конкретных тем, подготовить опросный лист, в котором фиксируются все интересующие вопросы в определенной последовательности и с заданными формулировками, что позволяет избежать наиболее распространенной ошибки при проведении интервью: постановка вопросов «в лоб». Кроме того, более качественная информация в ходе интервью может быть получена при проведении опроса в отдельном помещении, а не на рабочем месте или в процессе работы. При необходимости выявления реакции на программу обучения группы сотрудников процесс интервью необходимо построить таким образом, чтобы минимизировать контакты интервьюируемых друг с другом.

Собеседование участника программы внутрифирменного обучения с его непосредственным руководителем в ходе оценки качества программы обучения является одним из методов, позволяющих, с одной стороны, оценить полученные знания и изменение поведения сотрудника, а с другой стороны — влияние программ обучения на деятельность фирмы в целом.

Оценка степени влияния обучения на результат деятельности фирмы —самая трудоемкая задача, решаемая в ходе оценки качества программы обучения.

Основная задача — разработать систему показателей, отражающих влияние программ обучения, во-первых, на качественные характеристики труда, а во-вторых, на изменение уровня производительности работников.

Оценка качественных характеристик труда может включать в себя оценку изменения качества продукции, изменения числа претензий со стороны потребителей и т.д. В качестве основных могут быть предложены показатели, традиционно использующиеся для оценки качества продукции.

Измерение производительности позволяет в той или иной мере оценить влияние программ обучения на уровень производительности сотрудников.

Оценка отдачи от внутрифирменных инвестиций в человеческий капитал (обучение персонала) может быть осуществлена как с позиций работника, так и с позиций фирмы, поскольку, как уже указывалось, и сотрудник, и фирма при обучении стремятся реализовать как общие, так и специфические цели.

Базовой моделью, описывающей оценку работником отдачи от обучения, является следующая [22,746]:

(1)

где W* — заработная плата, при условии, что работник не проходит обучение;

W_1t — заработная плата в период обучения;

W_2t — заработная плата работника после прохождения обучения;

T₁ — период обучения;

Т— период последующей работы;

r —ставка процента.

Данная модель учитывает текущую стоимость потерь индивида в заработной плате во время обучения и текущую стоимость выигрыша в заработной плате после обучения. В этой модели при принятии решения об обучении индивид учитывает влияние только одного фактора — уровня заработной платы до и после обучения.

Многие исследователи пытались оценить отдачу от обучения персонала в целом. Так, Дж. Бишоп (1991), используя данные, полученные в ходе телефонных опросов 2594 предпринимателей, оценил влияние обучения сотрудника на рабочем месте в течение первых трех месяцев на рост производительности труда в течение последующих двух лет. Инвестиции в обучение персонала, по оценкам Дж. Бишопа, обусловливают рост уровня производительности на 11—38%. При этом точность данной оценки в значительной степени определяется точностью полученных Дж. Бишопом данных о стоимости обучения и точностью субъективных оценок предпринимателями уровня производительности сотрудников до и после обучения [29,84].

По оценкам Э. Бартел (1994), программы внутрифирменного обучения, финансируемые предпринимателями, обусловливают 6%-ный рост уровня производительности обучаемых работников.

Исследования Всемирного банка, охватывавшие по 300 компаний в каждой из участвовавших в исследовании стран, показали, что внутрифирменное обучение обусловливает рост уровня производительности от 2,8 до 71% [38, 73].

Другой подход к исследованию влияния внутрифирменного обучения на уровень производительности обучающих компаний представлен в работах Э. Бартел, А. Крюгера, С. Ихниовски и др.

Результаты их исследований опираются на прямое интервьюирование менеджеров компаний, работу с данными предприятий и т.д. В этих работах проведена оценка влияния процесса обучения на уровень производительности в зависимости от характеристик обучаемого, особенностей образовательного процесса и т.д. Данный подход к исследованию позволяет с высокой степенью вероятности оценить эффективность программ обучения, величину отдачи от инвестиций в человеческий капитал. Данные, полученные в ходе исследований, свидетельствуют о положительном влиянии внутрифирменного обучения на уровень производительности отдельного сотрудника организации.

Какой бы метод оценки эффективности ни использовался, острой проблемой для организаций, проводящих обучение своих сотрудников, является отрицательная величина чистых текущих выгод от обучения, например вследствие увольнения обученных работников. Чтобы избежать этого, работодатели вводят контракты на обучение, предусматривающие либо обязательный минимальный период работы в компании после завершения обучения, либо компенсацию средств, потраченных на обучение. Так, в соответствии со ст. 198 Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ), введенного в действие с 01.02.2002 г., работодатель имеет право заключать с лицом, ищущим работу, или работником данной организации ученический договор. При этом в новом ТК РФ закреплено, что в случае несоблюдения учеником условий договора он по требованию работодателя возвращает ему полученную за время ученичества стипендию, а также возмещает другие расходы работодателя, обусловленные обучением сотрудника (ст. 207).

Помимо ученического договора могут использоваться и другие меры закрепления сотрудников: увеличение заработной платы сотрудникам, прошедшим курс обучения; увеличение льгот; продвижение по службе и т.д.

Рассмотренные подходы к оценке эффективности обучения, используемые параллельно, позволяют всесторонне оценить программу обучения и ее влияние на результат деятельности организации, на уровень ее экономического и социального развития.

В долгосрочном аспекте решение работодателя о проведении обучения будет определяться влиянием одного из двух факторов: снижение предельной отдачи от фактора «обучение» персонала, обусловленное «переквалификацией» работников, либо рост предельной отдачи от фактора «обучение», связанный с возникновением синергетического эффекта от расширения трудовых функций и компетенций сотрудника.

2 Анализ состояния системы внутрифирменного обучения персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование:Открытое акционерное общество «Мясокомбинат Находкинский». Сокращенное фирменное наименование:ОАО «Мясокомбинат Находкинский».

Местонахождение: Юридический адрес: 692900 Россия, Приморский край, город Находка, 3-я Промышленная3.

Основным видом деятельности предприятия является производство и переработка мясопродукции.

Находкинский мясокомбинат был основан в 1949 году на базе убойной площадки в г. Находка. В декабре 1992 года в результате приватизации предприятие стало акционерным обществом открытого типа.18 декабря 1992 года было выдано свидетельство № 1641 о государственной регистрации предприятия - Акционерное Общество открытого типа «Мясокомбинат Находкинский».

На территории предприятия расположены здания: административное, колбасный цех, убойный цех, холодильник мощностью 1200 тонн Единовременного хранения, компрессорная, гараж, локально-очистные сооружения, материальный склад, блок подсобных цехов, металлический склад, деревообрабатывающий цех. Площадь занимаемой территории 6,172 га. К предприятию проложены две автомобильные дороги, имеется железнодорожный тупик с двумя железнодорожными ветками.

Продукция ОАО «Мясокомбинат Находкинский» заслуженно пользуется спросом у приморских потребителей. Высокое качество выпускаемой продукции отмечено Дипломом Дальневосточной Государственной Академии экономики и управления в области качества для предприятий пищевой промышленности в ноябре 1996 года. В течение последних лет ОАО «Мясокомбинат Находкинский» не имел рекламаций на выпускаемую продукцию. Вся продукция сертифицирована по медико-биологическим показателям и соответствует требованиям НТД. На предприятии ведется строгий учет и контроль за сырьем, вспомогательными материалами и готовой продукцией.

В ОАО «Мясокомбинат Находкинский» организационная структура управления линейно-функционального типа, представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 Схема линейно-функциональной структуры управления

ОАО «Мясокомбинат Находкинский»

Линейно-функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается важное значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений.

Высшим органом ОАО «Мясокомбинат Находкинский» является общее собрание акционеров. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом (генеральным директором), компетенция которого определена уставом (учредительными документами).

Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, и в праве: представлять интересы общества; совершать сделки от имени общества, за исключением крупных и иных сделок, предусмотренных уставом; утверждать штаты, издать приказы и указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; применять к работникам общества меры поощрения, налагать на них дисциплинарные взыскания; организовывать ведение бухгалтерского учета и отчетности общества; решать другие вопросы текущей деятельности общества, за исключением вопросов, отнесенных к ведению общего собранию акционеров или совета директоров.

Помимо всего прочего генеральный директор имеет право делегировать часть своих полномочий (что и происходит в ОАО «Мясокомбинат Находкинский») своим заместителям или руководителям подразделений (согласно их должностных инструкций), к которым относятся менеджеры среднего и низшего звена.

К менеджерам высшего звена относятся начальники и мастера цехов, а так же заместители руководителей подразделений (они так же делегируют свои полномочия, но уже менеджерам низшего звена).

К менеджерам низшего звена - мастера участков (сырьевого, машинного и реализационного) каждого цеха и руководители (бригадиры) бригад основных рабочих.

Заместитель директора по производству несет ответственность за выполнение плана производства, освоение производственной мощности предприятия, непрерывное совершенствование ассортимента продукции и выпуск высококачественных изделий, повышение производительности труда и оптимальное использование технологического оборудования, состояние техники безопасности, охраны труда и производственной санитарии. Главный технолог отвечает за проведение, контроля качества сырья и готовой продукции.

Под руководством заместителя директора по производству разработка и внедрение мероприятий по комплексной механизации и автоматизации производства и управления, определение перспектив технического перевооружения предприятия и его специализации, осуществление оперативного контроля за выполнением планов организационно-технических мероприятий, по внедрению новой техники и совершенных схем технологического процесса.

Ведущими специалистами, непосредственно подчиненными заместителю директора по производству являются главный технолог, который в свою очередь контролирует производственную лабораторию, колбасный, рыбный и хлебный цеха. Заведующий лабораторией технохимического и микробиологического контроля проверяет соответствие стандартам, техническим условиям, удостоверениям качества поступающего на предприятие и непосредственно в производство основного сырья и вспомогательных материалов.

Исполнительный директор контролирует работу главного механика, главного энергетика и начальника транспортного участка. Главный механик разрабатывает графики осмотра всего оборудования основного и вспомогательных производств, определяет сроки его профилактического, текущего и капитального ремонтов. Руководя ремонтными работами, главный механик контролирует расходование средств и их соответствие сметам на эти работы.

Мастер руководит коллективом подчиненных ему рабочих, непосредственно организует процесс производства при строгом соблюдении технической дисциплины по выпуску продукции необходимого качества, создает условия для выполнения рабочими норм выработки, бригадных заданий и показателей внутрипроизводственного хозяйственного расчета, обеспечивает соблюдение правил техники безопасности, охраны труда и промышленной санитарии.

Планово-экономический отдел ведет оперативный учет выполнения показателей плана по производству, производительности труда и себестоимости, составляет статистическую отчетность по предприятию.

Бухгалтерия осуществляет учет использования средств, выделенных в распоряжение предприятия, контролирует выполнение плана по прибыли и рентабельности производства, определяет фактическую себестоимость продукции.

Под руководством отдела кадров осуществляются подготовка и повышение квалификации кадров. Кадровая политика ОАО «Мясокомбинат Находкинский» направлена на формирование высококвалифицированного кадрового ресурса, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка, на обеспечение стабильной и эффективной работы предприятия посредством продуманной системы отбора, подготовки, адаптации и мотивации труда сотрудников предприятия .

Для анализа деятельности ОАО «Мясокомбинат Находкинский» необходимо проанализировать основные технико- экономические показатели деятельности предприятия. Данные для анализа представлены в таблице 2. 1.

Таблица 2.1 - Анализ технико-экономических показателей ОАО «Мясокомбинат Находкинский», 2009 – 2011гг.

Наименование показателей	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменения
				абс.		Относ., (%)
				2010 г. к 2009г.	2011г. к 2010г.	2010 г. к 2009г.	2011г. к 2010г.
Объем продукции в тоннах	4095,7	4304,4	5320,4	+208,7	+1016	105	123
Товарная продукция, тыс. руб. В действующих ценах	272600	316703	475384	+44103	+158681	116	150
В сопоставимых ценах	254024	295984,4	402867,8	41960,1	106883,7	116,5	136,1
Численность ППП, чел.	305	372	375	+67	+3	121,96	100,81
Выработка на одного работающего, тыс. руб.	893,77	851,35	1267,69	-42,42	+416,34	95,25	148,90
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	43297,8	52005,6	58707,0	+8707,8	+5865,4	120,11	112,89
Среднемесячная заработная плата руб.	11830	11650	13046	-180	+167	98	112
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	41393,5	39732,3	44057	-1661,3	4324,8	95,9	110
Фондоотдача, руб./ руб.	6,1	7,9	10,8	1,8	2,8	-	-
Себестоимость продукции, тыс. руб.	243107	303273	430050	60166	126777	124,7	141,8
Затраты на 1 рубль продукции, руб.	089	0,96	0,9	+0,07	-0,05	107,87	93,75
Прибыль от продаж, тыс. руб.	10917	13430	45334	+2513	+31904	123,02	337,55
Чистая прибыль, тыс. руб.	1889	5420	28880	3530	23460	286,9	532,8
Рентабельность продаж, %	0,74	1,71	6,08	0,97	4,36	231,08	355,56
Рентабельность производства, %	1,43	3,72	14,8	2,3	11	260,14	397,85

По представленным данным можно сделать следующие выводы:

Реализованная продукция предприятия в 2009 году составила 272600 тыс. руб. В 2010 году прирост к 2009 году составил 44103 тыс. руб. или 94820 тыс. руб., в 2011 году стоимость реализованной продукции составила 475384 тыс. руб. В первую очередь это связано как с повышением объемов производства, так и с увеличением цен. Объем производства возрос с 4095,7 тонн в 2009 году до 5320,4 тонн в 2011 году.

Себестоимость продукции в 2009 году составила 243107 тыс. руб. В 2011 году по сравнению с 2010 годом она выросла на 141,8%.

В 2011 году темпы роста затрат на производство продукции, работ, услуг (прирост 41,8%) были меньше темпы роста реализации продукции (прирост 50%). В связи затраты на 1 рубль продукции уменьшились на 0,04руб. в сравнении с 2010 годом. Если в 2010 году они составляли 0,96 руб., то в 2011 – 0,9 руб.

В 2009 году выработка на одного работающего составляла 893,77 тыс. руб. В 2010 году она уменьшилась к 2009 году на 4,75% и составила 851,35 тыс. руб. в 2011 году выработка на одного работающего увеличилась на 416,34 тыс. руб. и составила 1267,69 тыс. руб. Это связано в первую очередь с тем, что темпы объемов реализованной продукции (150%) опередили темпы роста среднесписочной численности (100,81%). Рост выработки может быть также вызван влиянием следующих факторов: повышением интенсивности труда, изменением объема и структуры фактически выпущенной продукции.

Фонд оплаты труда в 2010 году составил 52005,6 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата на одного работника составила 11650руб. В 2011 году фонд оплаты труда увеличился на 12,89% и составил 58707,0тыс. руб., при этом среднемесячная заработная плата увеличилась на 112% и составила 13046 руб.

Это говорит о том, что рост фонда оплаты труда произошел из-за повышения выручки от продаж, а также из-за повышения среднегодовой оплаты труда.

В 2010 году прибыль предприятия составила 5420 тыс. руб., рентабельность продаж составила 1,71%. В 2011 году рост прибыли 532,8% и составила 28880 тыс. руб. При этом рентабельность продаж возросла и составила 6,08%.

Рентабельность производства также имеет тенденцию роста с 1,43% в 2009 году до 14,8% в 2011 году.

Это связано с понижением затрат на 1 рубль продукции, которые составили в 2010 году 0,96 руб., а в 2011 году 0,9руб.

Для анализа использования основных фондов рассчитаны показатели фондоотдачи. Фондоотдача показывает, что в 2009 году предприятие получило 6,1 руб. с каждого рубля, вложенных в производство основных фондов, в 2011 году она возросла и составила 10,8 руб.

На изменение уровня фондоотдачи оказал влияние тот факт, что объем выпуска продукции возрос на 150% или 158681 руб., а стоимость основных фондов увеличилась на 110% или 4324,8 тыс. руб. Вследствие этого показатель фондоотдачи стал больше.

Таким образом, на основе проведенного анализа технико-экономических показателей ОАО «Мясокомбинат Находкинский» можно сказать, что за 2011 год производственная и финансовая ситуация на предприятии улучшилась:

- выросли объемы реализации продукции;

- выросла среднегодовая заработная плата работников;

- увеличилась среднегодовая выработка.

2.2 Анализ состава и структуры персонала предприятия

От обеспеченности предприятия персоналом в профессиональном и квалификационном составе зависит объем продукции и ее качество, эффективность использования оборудования, себестоимость продукции и другие экономические показатели.

Анализ состава и структуры персонала предприятия следует начать с расчета абсолютного и относительного изменения, а также темпа изменения численности сотрудников по отдельным категориям, что представлено в специальной аналитической таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Численность работников ОАО «Мясокомбинат Находкинский», 2009-2011гг.

Наименование показателя	Среднесписочная численность работников по годам, чел.			Абсолютное отклонение показателя 2011г. к 2010г.	Темпы роста 2011г. к 2010г., %
	2009	2010	2011
Промышленно- производственный персонал, в том числе	305	372	375	+70	122,95
- основные рабочие	246	309	312	+66	126,83
- вспомогательные рабочие	7	5	6	-1	85,71
- служащие	52	58	57	+5	109,61

Согласно данных таблицы 2.2 в составе персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский» присутствуют все категории персонала, как в отчетном, так и предыдущих периодах. Отметим, что численность персонала за исследуемый период возросла на 70 человек, темпы прироста составили 22,95%. Этому способствовало открытие хлебного цеха. Наибольший прирост в 26,83% отмечается по группе основные рабочие. Следует отметить уменьшение численности вспомогательных рабочих на 1 человека или 14,29%.

От обеспеченности предприятия рабочими зависит степень использования рабочих мест, которая определяется отношением коэффициента сменности рабочих к количеству смен на предприятии. Коэффициент сменности рабочих исчисляется путем деления общей численности рабочих на число рабочих, «проработавших в наиболее заполненной смене. Данные на конец года о явочной численности рабочих, в том числе в наиболее заполненной смене, представлены в табл.2.3.

Таблица 2.3 - Явочная численность рабочих ОАО «Мясокомбинат Находкинский», 2009-2011гг.

Период	Явочная численность, всего(чел.)	в т.ч. в наиболее заполненной смене, чел.	Коэффициент сменности
2009г	198	135	1,47
2010г.	220	148	1,49
2011г.	270	180	1,50

Коэффициент сменности рабочих в отчетном периоде равен 1,50 а в предыдущем периоде —1,47. Предприятие работает в 2 смены. Таким образом, коэффициент использования рабочих мест в отчетном периоде составляет 1,5/2 = 0,750, или 75,0%. , а в предыдущем периоде 1,47/2 = 0,735, или 73,35%

Динамика данного показателя является положительной — ОАО «Мясокомбинат Находкинский» улучшило использование рабочих мест, но оно еще располагает определенными резервами. Повышение степени использования рабочих мест — один из резервов увеличения выпуска продукции без дополнительных капиталовложений.

После оценки обеспеченности предприятия работниками проанализируем структуру персонала. Изменение структуры производственного персонала оказывает существенное влияние на показатель производительности труда. В частности, повышение удельного веса рабочих в общей численности персонала при прочих равных условиях обеспечивает более высокий рост производительности труда в расчете на одного работающего, чем в расчете на одного рабочего.

Структура персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский» представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Структура персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский», 2009-2011гг.

Категория персонала	2009г.		2010г.		2011г.		Изменения 2011 г. к 2009г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность всего персонала	305	100,00	372	100,00	375	100,00	+70	0
- основные рабочие	246	80,66	309	83,06	312	83,20	+66	+2,54
- вспомогательные рабочие	7	2,29	5	1,35	6	1,6	-1	-0,69
- служащие	52	17,05	58	15,59	57	15,20	+5	-1,85

Приведенные в таблице 2.4 данные свидетельствуют о снижении удельного веса вспомогательного персонала с 2,29 % до 1,6% в связи с уменьшением его численности в общей численности производственного персонала, удельный вес основного персонала возрос с 80,66 % до 83,20 % , удельный вес служащих с 17,05 % до 15,20%, но при этом численность этой категории возросла на 5 человек.

Большое значение в современных условиях хозяйствования приобретает изучение качественной характеристики состава работающих. Рассмотрение информации о составе работающих по возрасту, стажу работы в динамике за ряд лет позволяет выявить закономерности в изменении состава работников предприятия. Анализ возрастной структуры важен в связи с тем, что заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психосоциологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Анализ структуры персонала по стажу работы на предприятии необходим потому, что новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевают работой на имеющемся оборудовании, и это отражается на производительности их труда.

Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Мясокомбинат Находкинский» представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Мясокомбинат Находкинский», 2010 - 2011гг.

Показатель	Численность работающих на конец года, чел.				Удельный вес, %
	2009	2010		2011	2009г.	2010г.	2011г.
Группы работающих
По возрасту, лет: до 20	30	33	32		9,8	8,87	8,53
от 20 до 30	35	55	57		11,5	14,78	15,2
от 30 до 40	60	84	85		19,6	22,58	22,67
от 40 до 50	60	85	86		19,6	22,85	22,93
от 50 до 60	78	76	76		25,7	20,44	20,27
старше 60	42	39	39		13,8	10,48	10,4
Итого	305	372	375		100	100	100
По трудовому стажу, лет:
до 5	35	56	59		11,5	15,05	15,73
от 5 до 10	44	63	62		14,4	16,94	16,53
от 10 до 15	60	78	79		19,7	20,96	21,06
от 15 до 20	90	95	94		29,5	25,54	25,03
свыше 20	76	80	81		24,9	21,51	21,6
Итого	305	372	375		100	100	100

Исследование данных таблицы 2.5 говорит о том, что на предприятии преобладают такие возрастные группы как от 30 до 40 лет – 85 чел. и от 40 до 50 лет – 86 чел. Но при этом возрастная группа от 20 до 30 лет также не малочисленна, на ее долю приходится 15,2% от общего количества персонала.

Квалификация сотрудников напрямую зависит от опыта работы. Удельный вес наиболее молодых сотрудников стаж которых составляет менее пят лет составляет 15,73%. Доля сотрудников, стаж работы которых от 5 до 10 лет составляет 16,53%. На долю наиболее опытных сотрудников, имеющих стаж работы от 10 до 20 лет приходится 46,09%, а более 20 лет – 21,6%.

Численность персонала предприятия не является постоянной. Имеет место выбытие персонала (увольнение) в связи с уходом на пенсию, призывом или поступлением на военную службу, поступлением в учебные заведения, в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника или организации и другим причинам. Поэтому проанализируем движение численности состава предприятия. Расчет показателей текучести персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский» приведен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Движение численности работающих ОАО «Мясокомбинат Находкинский» за 2010- 2011гг.

Наименование показателя	2010г.	2011г.	Абсолютное отклонение	Темпы роста, %
Среднесписочная численность рабочих, чел.	372	375	+3	100,81
Принято на работу, чел.	8	10	+2	125,00
Выбыло, чел.	6	7	+1	116,67
в том числе:
по собственному желанию	4	6	+2	150,00
По окончании трудового договора	2	0	-2	0
за несоответствие занимаемой должности	0	0	0	0
За непрохождение аттестации	0	1	+1	0
Число сотрудников, отработавших весь год	358	358	0	100,00
Коэффициент оборота рабочей силы:
по приему	0,022	0,027	+0,005	х
по выбытию	0,01	0,019	+0,003	х
Коэффициент текучести	0,011	0,019	+0,008	х
Коэффициент стабильности	0,962	0,955	-0,007	х
Коэффициент по выбытию по причине непрохождения аттестации	0	0,003	+0,003	х

По данным таблицы 2.6 отметим, что ОАО «Мясокомбинат Находкинский» характеризуется низкими значениями коэффициентов движения. Коэффициент по приему выше коэффициента по выбытию, что характеризует эффективность процессов обновления сотрудников предприятия.

Отметим невысокие значения коэффициента текучести на уровне 2%. Данные показатели характеризуют высокую устойчивость и постоянство персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский», коэффициент постоянства персонала достигает 95,5%.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их образования. Поэтому рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по образованию.

Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Проведем анализ образовательного уровня персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский», используя таблицу 2.7 и рисунок 2.2.

Таблица 2.7 – Анализ уровня образования персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский», 2009- 2011гг.

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	Удельный вес, %
				2009г.	2010г.	2011г.
среднее	30	33	32	9,84	8,87	8,53
среднее специальное	215	250	254	70,5	67,2	67,73
высшее	45	70	70	14,75	18,82	18,67
Неоконченное высшее	15	19	19	4,91	5,11	5,07
Итого	305	372	375	100	100	100

Согласно данным аналитической таблицы 2.7 персонал ОАО «Мясокомбинат Находкинский» имеет широкий спектр уровней образования.

Качество образовательного уровня сотрудников характеризует персонал, имеющий высшее образование.

Рисунок 2.2 - Анализ уровня образования персонала

ОАО «Мясокомбинат Находкинский» в 2009- 2011гг.

Отметим, что удельный вес сотрудников с высшим образованием в отчетном периоде возрос на 3,92 пункта (18,67- 14,75 = 3,92) при росте их численности на 25 человек (70-45 = 25).

Наибольший удельный вес приходится на сотрудников, имеющих средне – специальное образование, который составляет 67,73 % в 2011 году, по сравнению с 2009 годом он снизился на 2,77 пункта.

Для сотрудников ОАО «Мясокомбинат Находкинский» приоритетным образованием является специальное образование, наличие среднего образования приводит к необходимости анализа причин приема на работу сотрудников, имеющих непрофильное образование. За отчетный период численность указанных сотрудников выросла на 2 человека, составив 32 человек в совокупной численности сотрудников, почти 9% в структуре персонала предприятия.

В ходе анализа качества образовательного уровня персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский» необходимо рассчитать обобщающий показатель, который характеризовал бы в целом уровень качества образования персонала.

Для этого используем метод среднего балла. Используя данный обобщающий показатель, можно дать оценку выполнения планового задания, динамики изменения качественного уровня образовательных процессов. Расчет рекомендуем проводить с использованием коэффициента среднего балла:

где К_балл - коэффициент среднего балла;

R_i - численность сотрудников каждого уровня образования, чел.;

B_i - балл, который присваивается каждому показателю уровня об- разования, чел.

Отмечая приоритетность высшего образования, проведем ранжирование видов высшего образования для работников ОАО «Мясокомбинат Находкинский». 5 баллов присваивается высшему образованию, 4 балла, неоконченному высшему, 3 балла - средне-специальному образованию, 2 балла - среднему образованию.

Полученные расчеты в таблице 2.8 показывают, что образовательный уровень персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский» в отчетном году по сравнению с предшествующим периодом вырос незначительно только на 3%.

Таблица 2.8 - Оценка роста образовательного уровня персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский»

Показатель	2010г.	2011г.	Абсолютное отклонение
Коэффициент среднего балла	3,3	3,4	+0,1
Коэффициент роста образовательного уровня, %	x	103,00

Далее необходимо определить абсолютный и относительный резервы роста образовательного уровня.

Абсолютный резерв = 5 – К _{балл факт} = 5 – 3,4 = 1,6

Относительный резерв = Абсолютный резерв / К _{балл факт} = 1,6 /3,4 =

= 47,00%.

Таким образом, ОАО «Мясокомбинат Находкинский» располагает внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня, равным 47,00%.

2.3 Анализ действующей системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала

В ОАО «Мясокомбинат Находкинский» организуются следующие виды внутрифирменного обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность: повышение квалификации рабочих; повышение квалификации специалистов.

Повышение квалификации рабочих имеет своей целью периодическое повышение квалификации работников.

При этом пополняются ранее приобретенные знания, происходит знакомство с новейшими достижениями в сферах, представляющих профессиональный интерес для работников.

Повышение квалификации специалистов является продолжением базовой подготовки, вводя работников в новый круг обязанностей.

Первым этапом планирования повышения квалификации персонала является определение потребностей в обучении. Служба управления персоналом ОАО «Мясокомбинат Находкинский» ежегодно в срок до первого декабря составляет программу обучения персонала.

На основании утвержденной программы обучения персонала с учетом изменения внешних и внутренних условий руководители структурных подразделений уточняют потребность в обучении, предоставляя ежеквартальную заявку.

Создается план обучения персонала на квартал, который утверждается руководителем. Заявка руководителями структурных подразделений сдается в срок до 15 числа месяца, предшествующего планируемому кварталу. Ответственность за несвоевременное предоставление вышеуказанных заявок несет руководитель соответствующего подразделения.

В целом процесс внутрифирменного обучения в ОАО «Мясокомбинат Находкинский» представляет комплексный управляемый непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов, представленных на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Процесс внутрифирменного обучения в

ОАО «Мясокомбинат Находкинский»

В ОАО «Мясокомбинат Находкинский» отдел кадров ведет учет числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведет учет затрат на эти цели. В начале отчетного периода составляется смета расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

В практике ОАО «Мясокомбинат Находкинский» сложились две формы внутрифирменного обучения персонала предприятия: на рабочем месте и вне рабочего места. Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, оно характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Данные о воспроизводстве кадров ОАО «Мясокомбинат Находкинский» представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Данные о воспроизводстве кадров ОАО «Мясокомбинат Находкинский», чел.

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.
1. Прошли переподготовку, всего:	42	61	72
В том числе:
Повышение квалификации персонала путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях деятельности.	6	5	6
повышение квалификации персонала в рамках его прежней профессиональной специализации	36	56	66
2. Получили образование, всего:	4	8	10
В том числе:
средне специальное	3	5	8
высшее	1	3	2

Воспроизводство кадров – это процесс сохранения и развития кадрового потенциала предприятия.

Как свидетельствуют данные таблицы 2.9 в ОАО «Мясокомбинат Находкинский» увеличивается число работников, участвующих в программе воспроизводства кадров.

Повышение квалификации в ОАО «Мясокомбинат Находкинский» осуществляется по следующим направлениям:

- повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения предприятие использует при появлении новых технологий в работе.

В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. В 2011г. повысили квалификацию в рамках прежней профессиональной специализации 72 чел.

- повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях деятельности – 6 чел.

Производственники Находкинского мясокомбината часто проходят обучение у иностранных специалистов - признанных лидеров в области мясопереработки: с 2001 года предприятие перешло на специи исключительно австрийского и немецкого производства и технологи компаний-поставщиков систематически проводят обучение на комбинате.

В 2011 году технологи Находкинского мясокомбината стажировались в знаменитой школе «Мускала», которая проводит обучение специалистов-пищевиков по технологии приготовления мясопродуктов.

В семинаре приняли участие представители двадцати известных мясоперерабатывающих предприятий со всей России: из Москвы, Санкт-Петербурга, Новгорода, Воронежа, Перми и других городов. Дальний Восток представляли специалисты Находкинского мясокомбината;

Таким образом, в 2011 году повысили квалификацию 72 чел. против 61 чел. в 2010 году, темп роста данного показателя составляет 118%. Образование в 2011 году получили 10 сотрудника ОАО «Мясокомбинат Находкинский».

Но все же следует отметить тот факт, что сам процесс обучения в ОАО «Мясокомбинат Находкинский» носит ситуативный (хорошему работнику - хорошие условия) и несистематизированный характер, что, в свою очередь, не может быть гарантом стабильного профессионального роста для молодого поколения сотрудников.

Данный подход тем не менее частично обеспечивает возможность движения персонала по карьерной лестнице, что способствует его не только профессиональному росту, но и материальному благосостоянию.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. В данном случае целесообразно ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

- руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

- руководители нижнего звена - раз в пять лет;

- ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

- исполнители - раз в шесть лет.

Но тенденция к увеличению количества средств, отпущенных на обучение и переподготовку кадров, сохраняется и в 2011 году, что наглядно видно в приведенной таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Количество средств на подготовку (обучение) и переподготовку кадров, тыс. руб.

Категория	2009г.	2010г.	2011г.
Руководители среднего звена	301	508	912
Специалисты	242	342	754
Служащие	262	369	769
Рабочие	169	262	411
Итого	974,0	1481,0	2846

Анализируя данные, можно отметить, что в 2011 году затраты на подготовку и повышение квалификации персонала предприятия возросли по сравнению с 2009 годом. Это свидетельствует о том, что руководство предприятия уделяет внимание подготовке кадров в современных условиях.

Основным недостатком существующей системы внутрифирменного обучения персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский» является то, что на предприятии существует формально-технический подход к работе: сотрудники отдела кадров отвечают исключительно за организацию процесса обучения, но неспособны четко выделить приоритеты в его содержании и направлении, то есть нерешенным остается вопрос о целостности программ и методик обучения кадров. Кроме этого следует также отметить отсутствие системного контроля знаний (если ведется, то исключительно локальный, то есть на уровне отдельного цеха, отдела). Не разработана методика объективной оценки эффективности обучения, которая строилась бы на анализе качественных изменений и улучшений в работе обученного персонала.

Проанализируем имеющийся средний разряд работ по основному производству и средний разряд рабочих, представленный в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Средний разряд работ и средний разряд рабочих основного производства ОАО «Мясокомбинат Находкинский», 2009-2011гг.

Наименование	2009г.	2010г.	2011г.	2011г. к 2009г.
Средний разряд рабочих на начало года	3,52	3,62	4,05	0,53
Средний разряд рабочих на конец года	3,62	4,05	4,12	0,50
Средний разряд рабочих	3,57	3,83	4,09	0,52
Средний разряд работ по основному производству	3,69	3,95	4,21	0,52

Из данных анализа видно, что на протяжении исследуемого периода средний разряд работ по основному производству выше среднего разряда. Но в тоже время разность между средним разрядом работ и средним разрядом рабочих остается неизменной и, следовательно, необходимость в повышении квалификации рабочих кадров остается.

Рассчитаем число рабочих, которым следует повысить квалификацию, используя данные таблицы 2.11:

Ч _р.к.= (Р_работ - Р_{рабочих}) х Ч _р.о.п. , (3)

где Ч_р.к. - численность рабочих, которым необходимо повысить квалификацию;

Ч _р.о.п. - общая численность рабочих по основному производству;

Р_работ - средний разряд работ;

Р_{рабочих} - средний разряд основных рабочих.

Чр.к.₂₀₀₉ = (3,69-3,57) х 246 = 29,52 человек

Чр.к.₂₀₁₀ = (3,95-3,83) х 309 = 37,08 человек

Чр.к.₂₀₁₁=(4,21-4,09) х 312 = 37,44человек

Из данных расчета следует, что необходимость в повышении квалификации основных рабочих кадров существует.

Важнейшее значение при изучении качества персонала имеет анализ равномерности повышения квалификации сотрудников.

Под равномерностью понимается повышение квалификации сотрудников в равных долях от общего объема в одинаковые промежутки времени в соответствии с разработанным графиком повышения квалификации в установленном объеме.

Равномерное повышение квалификации сотрудников позволит ОАО «Мясокомбинат Находкинский» контролировать сроки повышения квалификации согласно установленным графикам (планам), что приведет к рациональному распределению рабочего времени остающихся сотрудников на время отсутствия повышающего квалификацию, устранит замедление оборачиваемости информационных потоков.

Для оценки выполнения задания по равномерности повышения квалификации сотрудников используем прямые показатели - коэффициент равномерности, коэффициент вариации.

Наибольшее внимание необходимо уделить расчету такого показателя, как равномерность повышения квалификации сотрудников.

Коэффициент равномерности определяется делением численности сотрудников, которая зачтена в выполнение условий равномерности повышения квалификации сотрудников, на численность сотрудников согласно условиям равномерного погашения по следующей формуле:

(4)

где Кр - коэффициент равномерности;

R _равi - численность управленческих сотрудников, которая зачтена в выполнение условий равномерности повышения квалификации сотрудников, чел.;

R_нi - численность не прошедших повышение квалификации сотрудников за i-е периоды при условии равномерного повышения квалификации сотрудников, чел.

Проведем анализ равномерности повышения квалификации сотрудников ОАО «Мясокомбинат Находкинский» путем расчета указанного коэффициента в специальной аналитической таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Анализ равномерности повышения квалификации персонала

ОАО «Мясокомбинат Находкинский» за отчетный период

Месяц	Численность персонала, повысившего квалификацию за месяц, чел.		Удельный вес, %		Выполнение условий равномерности,коэф.	Численность персонала, повысившего квалификацию за месяц, зачтенных в выполнение условий равномерности, чел
	фактически	при условииравномерногопогашения	фактически	при условииравномерногопогашения
Январь	5	6	6,9	8,33	0,833	5
Февраль	8	6	11,1	8,33	1,333	6
Март	6	6	8,3	8,33	1,0	6
Апрель	8	6	11,1	8,33	1,53	6
Май	11	6	15,3	8,33	1,833	6
Июнь	3	6	4,2	8,33	0,5	3
Июль	2	6	2,8	8,33	0,333	2
Август	8	6	11,1	8,33	1,333	6
Сентябрь	9	6	12,5	8,33	1,5	6
Октябрь	6	6	8,3	8,33	1,0	6
Ноябрь	4	6	5,6	8,33	0,667	4
Декабрь	2	6	2,8	8,33	0,33	2
Всего за год	72	72	100	100	1	58

Согласно данным таблицы 2.12 коэффициент равномерности составляет Кр = 58 / 72 = 0,806. У ОАО «Мясокомбинат Находкинский» достаточно неравномерно осуществляется повышение квалификации персонала в отчетном периоде.

Наибольший удельный вес приходится на май, от общего объема повышения квалификации персонала он составляет 15,3%. При этом наблюдается невысокая активность повышения квалификации в июле и декабре месяце отчетного периода на уровне немного ниже 3% от общего объема повышения квалификации персонала за период.

Данные расчеты дополняются невысокими значениями коэффициентов выполнения условий равномерности повышения квалификации персонала за отчетный год. В целом процесс повышения квалификации персонала нельзя считать равномерным.

Для оценки неравномерности повышения квалификации персонала используем коэффициент вариации как отношение среднеквадратического отклонения от численности повысивших квалификацию при условии равномерного повышения квалификации персонала (квартал) к среднеквартальному повышению квалификации персонала согласно условиям равномерного повышения квалификации:

(5)

где ΔR - квадратическое отклонение от среднеквартального;

n - число суммируемых временных периодов;

R_равн - - среднеквартальное значение по графику.

Коэффициент неравномерности также рекомендуем использовать в процессе проведения анализа равномерности повышения квалификации персонала.

Он характеризует степень отклонения от равномерного графика повышения квалификации и определяется по следующей формуле:

(6)

где ά- процент выполнения условий равномерного повышения квалификации специалистов, %;

γ - вес группы, %.

Таблица 2.13 - Анализ неравномерности повышения квалификации специалистов ОАО «Мясокомбинат Находкинский» за отчетный период

Квартал	Численность сотрудников, повысивших квалификацию за квартал, чел.		Отклонение отчисленности сотрудников	Квадрат суммы отклонений	Выполнение условий равномерного повышения квалификации,%	Отклонение фактического уровня от условий равномерности,%	Вес группы	Квадрат отклонения фактическогоуровня от условий равномерности	Квадрат отклонения умноженый на вес
	фактически	при условии равномерногопогашения
Первый	19	18	+1	1	105,6	+5,6	22,11	31,36	693,36
Второй	22	18	+4	16	122,2	+22,2	22,11	492,84	10896,69
Третий	19	18	-1	1	105,6	+5,6	22,11	31,36	693,36
Четвертый	12	18	-6	36	66,67	-33,3	22,11	1108,89	24517,56
Всего за год	72	72	-	44			88,44		36800,97

Проведя расчеты в таблице 2.13, было получено значение коэффициента вариации на уровне 0,18. Это значит, что повышение квалификации специалистов ОАО «Мясокомбинат Находкинский» отклоняется от равномерного графика повышения квалификации в среднем на 18%.

В ОАО «Мясокомбинат Находкинский» наметилась тенденция неравномерности повышения квалификации персонала. Данное положение характеризует допустимый уровень организации управления повышением квалификации сотрудников, контроля сроков прохождения повышения квалификации.

Используя методику, предложенную НИИ труда, определим влияние повышения квалификации персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский» на рост их производительности труда.

Для этого ииспользуем формулу, позволяющую рассчитать рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих.

П_р=(Р_ск-Р_си)х И х У х 100; (7)

где П_р- рост производительности труда вследствие повышения квалификации персонала;

Р_ск, Р_си – средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;

И – разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

У – удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно-производственного персонала.

У=Ч_р / Ч_ппп._, (8)

где Ч_р – численность рабочих,

Ч_ппп – численность ППП

У =(72:375)=19,2%

П_р2011 =(4,12-4,05) х 0,2 х 19,2 х 100 = 26,88%.

Рассчитаем сумму снижения себестоимости по формуле:

Э_с=С_исх х((П_сз-П_пт):(100+П_пт))х d_зп; (9)

где С_исх – сумма исходной себестоимости

П_сз и П_пт – прирост средней заработной платы и производительности труда вследствие осуществления мероприятий по обучению персонала;

D_зп – удельный вес зарплаты в себестоимости продукции.

В 2011 году производительность труда вследствие повышения уровня квалификации выросла на 48,9 %, а средняя зарплата – на 11,98%; удельный вес зарплаты в себестоимости продукции d = 13,65 % себестоимость продукции (услуг ) составляет 430050 тыс. руб.;

Используя эти данные рассчитаем сумму снижения себестоимости:

Э_с = 430050 х (( 11,98- 48,9) : (100 + 48,9)) х 0,13= - 13862,11 тыс. руб.

Годовой экономический эффект рассчитывается путем вычитания из общей суммы снижения себестоимости расходов на осуществление мероприятий по повышению квалификации по следующей формуле:

Э_эф=Э_с -З_тек, (10)

где Э_с – сумма снижения себестоимости;

З_тек – текущие (повторяющиеся) затраты, их увеличение,

В 2010 году затраты на обучение составили 1481,0 тыс. руб., в 2011 году затраты на подготовку и переподготовку кадров возросли на 1365,0 тыс. руб., и составили 2846,0 тыс. руб.

Э_эф = 1382,11 - 1481,0 - 1365,0 = 11016,11 тыс. руб.

Рассчитываем срок окупаемости затрат по следующей формуле:

С_ок= З: Э_с (11)

С_ок= 2846,0 : 11016,11 = 0,26 года

Выполненные расчеты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации рабочих окупаются в течение года.

Таким образом, организация внутрифименного обучения персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский» способствует улучшению технико-экономических показателей деятельности предприятия.

Социальная эффективность заключается в достижения позитивных изменений. К числу позитивных можно отнести обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, реализация и развитие индивидуальных способностей работников, определенная степень свободы и самостоятельности, благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

К социальным результатам можно также отнести обеспечение полной реализации потенциала работников организации, обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным особенностям и интересам работников.

Таким образом, на основе проведенного анализа технико-экономических показателей ОАО «Мясокомбинат Находкинский» можно сказать, что за 2011 год производственная и финансовая ситуация на предприятии улучшилась: выросли объемы реализации продукции; выросла среднегодовая заработная плата работников; увеличилась среднегодовая выработка.

Темпы прироста численности персонала за исследуемый период составили 22,95%. Наибольший прирост в 26,83% отмечается по группе основные рабочие. Этому способствовало открытие хлебного цеха.

ОАО «Мясокомбинат Находкинский» характеризуется низкими значениями коэффициентов движения. Коэффициент по приему выше коэффициента по выбытию, что характеризует эффективность процессов обновления сотрудников предприятия. Коэффициент текучести на уровне 2%. Данные показатели характеризуют высокую устойчивость и постоянство персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский», коэффициент постоянства персонала достигает 95,5%. Персонал ОАО «Мясокомбинат Находкинский» имеет широкий спектр уровней образования. Удельный вес сотрудников с высшим образованием в отчетном периоде возрос на 3,92 пункта.

Но ОАО «Мясокомбинат Находкинский» располагает внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня, равным 47,00%. В ОАО «Мясокомбинат Находкинский» существует формы внутрифирменного обучения персонала предприятия: на рабочем месте и вне рабочего места. В 2011 году повысили квалификацию 72 чел. Но необходимость в дальнейшем повышении квалификации основных рабочих кадров существует. В ОАО «Мясокомбинат Находкинский» отмечается допустимый уровень организации управления повышением квалификации сотрудников, контроля сроков прохождения повышения квалификации. Повышение квалификации специалистов ОАО «Мясокомбинат Находкинский» отклоняется от равномерного графика повышения квалификации в среднем на 18%. Экономический эффект от обучения персонала составил 11016,11 тыс. руб.

Обобщая достоинства и недостатки, присущие системе внутрифирменного обучения персонала исследуемого предприятия, можно сформулировать главную проблему в системе внутрифирменного обучения кадров ОАО «Мясокомбинат Находкинский»: при анализе процесса обучения не задействуются качественные критерии его оценки, в организации обучения кадров не хватает глубокого аналитического подхода. И, как следствие, невозможно четко определить оптимальный уровень затрат на подготовку и переподготовки кадров; потребности ОАО «Мясокомбинат Находкинский» в обучении кадров и обеспечить их удовлетворение в полном объеме.

3. Разработка предложений по совершенствованию обучения и повышению квалификации персонала предприятия

3.1 Общие рекомендации по построению эффективной системы обучения

Отметим ряд специальных мероприятий по совершенствованию внутрифирменного обучения работников, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки и переподготовки кадров предприятия и работу ОАО «Мясокомбинат Находкинский» в целом. В частности, представляется полезным следующее.

1. Пересмотреть содержание учебных программ на предмет соответствия их содержания потребностям рабочего места:

• для технологического персонала основного производства;

• ремонтного персонала;

• для технологического персонала вспомогательных цехов.

2. Поэтапный переход на методы активного обучения.

Причем, наряду с активным освоением новых форм организации учебного процесса (моделирование производственных ситуаций, организация дискуссий, деловые игры), применять такой метод обучения, как анализ и обсуждение образцов выпускаемой продукции, проектов технического перевооружения рабочих мест и др. Организация на этой основе тематических выставок.

3. Подготовить сценарии для съемок учебных видеофильмов на темы:

- новые технологии производства мясной и колбасной продукции;

- производство ремонтных работ в условиях повышенной опасности.

4. При наличии видеотехники отснять видеофильмы по указанным сценариям с условием его обязательного просмотра вновь поступающими на ОАО «Мясокомбинат Находкинский».

5. Увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя». В целом для данных категорий полезно усиление в содержании обучения блока экономики и управления.

6. Допуская возможность индивидуальной формы подготовки кадров в цехах, активно использовать формирование групп рабочих родственных профессий, а также практиковать удлинение срока комплектования учебных групп до 2-х месяцев.

Качество подготовки квалифицированных рабочих во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому следующим предполагаемым мероприятием является проведение методической работы в различных организационных формах. К ним относятся:

1. Методические семинары проводят по 40-часовой учебной программе с целью овладения знаниями по управлению, психологии, для обмена опытом, улучшения методики организации учебного процесса и др.

К проведению семинаров привлекаются ведущие специалисты мясокомбината, также работники вузов, отраслевых учебно-методических центров.

2. Методические совещания организуются и проводятся для цеховых организаторов, инструкторов производственного обучения. Наиболее типичными вопросами, выносимыми на совещание, являются: ход выполнения планов по планово-экономическому обучению, качество проводимых занятий, состояние контроля за учебным процессом.

3. Открытые уроки проводятся с целью повышения качества учебного процесса, изучения и внедрения в широкую практику трудового опыта.

Участие в такой форме повышения педагогического мастерства довольно значительного контингента специалистов привлекаемых к обучению рабочих, последующее обсуждение открытых уроков и контроль со стороны отдела управления кадрами за внедрением передового опыта, делает их весьма эффективными как для повышения педагогического мастерства отдельных преподавателей, так и повышения уровня учебного процесса в целом.

3.2 Разработка системы обучения и повышения квалификации персонала на предприятии

В связи с тем, что на исследуемом предприятии отсутствует документ, регламентирующий процессы внутрифирменного обучения персонала, ОАО «Мясокомбинат Находкинский» рекомендовано разработать Положение «Об организации внутрифирменного обучения персонала».

Главной целью данного документа является создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала.

Основными принципами являются:

• обеспечение ОАО «Мясокомбинат Находкинский» высококвалифицированными кадрами,

• возможность выступления в роли инициатора обучения как предприятия, так и сотрудника,

• возможность принимать решение о субсидировании обучения на основании четких правил предоставления субсидирования обучения в зависимости от опыта работа, типа обучения,

• появление гарантий для предприятия со стороны сотрудника по отработке,

• правила обращения за субсидиями, наличие необходимых для предоставления субсидии документов, гарантии и компенсации в случае нарушения сотрудником ученического договора.

Проект положения «Об организации внутрифирменного обучения персонала» и ученический договор представлены в Приложениях В и Г.

Положение «Об организации внутрифирменного обучения персонала» дает возможность сотрудникам выступать инициаторами обучения, подавая заявки в установленной форме.

Анализ обучения персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский» показал, что потребность в обучении выявляется неполно из-за того, что источниками информации являются только на заявки руководителей. Данный метод вносит ограничения в этап выявления потребностей, для более полного учета различных факторов, необходимо использовать дополнительные пути получения информации о необходимости обучения, а именно: проведение анкетирования руководителей; организация сбора заявок на обучение по инициативе сотрудников.

Предлагаемый Проект инструкции по выявлению потребности в обучении персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский» и формы первичных учетных документов представлены в Приложении Д.

Схема обучения персонала после внесения предлагаемых изменений представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Схема обучения персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский» после внесения изменений

Кроме того, возможность частичной или полной компенсации стоимости обучения является для персонала мотивирующим фактором, дающим возможность повысить свой профессиональный уровень большему числу сотрудников.

План - график внедрения предлагаемых мероприятий представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – План-график реализации мероприятий по организации внутрифирменного обучения персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский»

Мероприятие	Сроки выполнения	Ответственное должностное лицо / Исполнители
Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.	1 месяц	Менеджер по управлению персоналом
Разработать и утвердить форму ученического договора	1 месяц	Менеджер по управлению персоналом/ Юрисконсульт юридического отдела
Согласовать и утвердить методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.	1 неделя	Менеджер по управлению персоналом
Подготовить и подписать приказ о введении политики субсидирования обучения.	1 неделя	Генеральный директор / Менеджер по управлению персоналом, начальники цехов
Разработать новые формы для учета потребности в обучении	1 неделя	Менеджер по персоналу/ Менеджер по персоналу
Внести исправления в Положение об обучении персонала	1 неделя	Менеджер по управлению персоналом
Выявить потребность в обучении	1 месяц	Генеральный Директор/ Менеджер по управлению персоналом, начальники цехов
Составить и согласовать план по обучению	2 недели	Генеральный Директор / Менеджер по персоналу, начальники отделов
Утвердить план по обучению молодых специалистов	3 рабочих дня	Генеральный Директор / Менеджер по управлению персоналом начальники цехов, отделов
Составить проект бюджета на год по обучению	1 неделя	Менеджер по управлению персоналом начальники отделов
Утвердить бюджет по обучению	3 рабочих дня	Генеральный Директор / Менеджер по управлению персоналом, начальники отделов
Организовать сбор и обобщение заявок – заявлений на обучение	1 неделя	Менеджер по управлению персоналом начальники цехов, отделов
Контролировать исполнение бюджета и плана по обучению	постоянно	Менеджер по управлению персоналом

Прежде всего, разработать и утвердить набор необходимых внутренних документов, на основании которых будут осуществляться мероприятия по обучению сотрудников. Основная роль в разработке документации отводится отделу кадров, но активное участие в этой работе должны принимать и руководители цехов, отделов. Генеральный директор должен контролировать весь процесс и утверждать разработанные документы. Этап разработки и утверждения внутренней документации рассчитан на срок 3-3,5 месяца.

Программа организации внутрифирменного обучения персонала ОАО «Мясокомбинат Нахокинский» приведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Программа организации обучения персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский»

Наименование операций	Исполнители	Затраты в год, руб.	Необходимая информация
разрабатывать контролировать соблюдение политики субсидирования обучения	Генеральный Директор	50000	Политика субсидирования обучения
предоставлять списки сотрудников, представленных на обучение согласно политике субсидирования	Менеджер по управлению персоналом	30000	инструкция
проводить анализ стоимости тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации	Менеджер по управлению персоналом	45000	инструкция
анализировать потребность в обучении	Менеджер по управлению персоналом	26000	инструкция
составлять и контролировать план по обучению	Менеджер по управлению персоналом	450000	инструкция
оформлять заявки на обучение	начальники отделов, сотрудники	150000	инструкция
предоставлять данные по интересующим семинарам	Менеджер по управлению персоналом	120000	приказ
составлять и контролировать бюджет на обучение	Менеджер по управлению персоналом, начальники отделов	80000	приказ
учет ученических договоров	Менеджер по управлению персоналом	36000	инструкция
ведение базы по учету прохождения обучения	Менеджер по управлению персоналом	28000	инструкция
подготавливать и утверждать бюджет и план по обучение	Менеджер по управлению персоналом, начальники отделов	50000	инструкция
ИТОГО расходы		1 065 000

Исполнители функций определены исходя из схемы взаимодействия подразделений и должностных инструкций сотрудников. Функции соответствуют содержанию этапов, приведенных в плане-графике. Стоимость мероприятий определяется исходя из затрат рабочей силы и расходов на материально-техническое обеспечение.

План-график внедрения проекта и программа организации обучения персонала должны быть согласованы с начальником кадровой службы и Генеральным директором.

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяцев до их проведения.

Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами и в расчете на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников предоставляются скидки. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах. Соответственно при бюджетировании подобных мероприятий нужно исходить из определения их объема. Продолжительностью каждого из них определяется человеко-днях путем умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях.

Таблица 3.3 – Планируемые затраты на внутрифирменное обучение персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский»

Наименование мероприятия	Число сотрудников, которым необходимо обучение, чел.	Средняя стоимость в расчете на 1 человека, руб.	Общая стоимость обучения, руб.
Обучение управленческих сотрудников	22	21 000	462 000
Повышение квалификации основных рабочих	64	25000	1 600 000
Усиление программы адаптации и обучения молодых специалистов	42	24 000	1 008 000
Итого	88	-	3070 000

Затраты на корпоративные учебные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные).

Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. Контролировать расходы на обучение необходимо не реже раза в квартал. Контроль расходов на обучение должен быть организован отделом бухгалтерского учета ОАО «Мясокомбинат Находкинский» в рамках системы управления управленческого учета на основании платежных документов.

3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Рассчитаем экономическую эффективность проекта совершенствования мероприятий по обучению персонала в ОАО «Мясокомбинат Находкинский». Целесообразно рассмотреть интегральный экономический эффект как совокупность эффектов в сфере управления.

Коэффициент текучести кадров в 2011 году составил 1,9%. Реализация проекта по совершенствованию внутрифирменного обучения позволит повысить мотивацию специалистов и, таким образом, текучесть кадров может снизиться до уровня 2010 года. Экономия средств в этом случае (Р₁) рассчитывается по формуле (12):

₍₁₂₎

_,

где К^Т ₁ К^Т ₂ - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

З_д – среднедневной заработок одного работника, руб.;

Ч_д – количество человеко-дней не работы в связи с увольнением или обучением;

К_д – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

Экономия средств за счет снижения текучести кадров составит:

Р₁= 543,6 х 120 х 10 х (1 – 1,9/1,1) = 476,19 тыс. руб.

Совершенствование обучения персонала так же положительно повлияет на уровень профессиональных навыков специалистов, за счет чего повысится качество работы. Экономия средств за счет повышения качества (Р₂) рассчитывается по формуле (13):

, (13)

где В – выручка от реализации продукции в год;

Д₀ – уменьшение брака, %

С₀ – сумма штрафов, руб.

Рассчитаем экономию при снижении количества на 2%:

Р₂ = 475384 * 2% * 50 / 100 = 7130,76 тыс. руб.

Суммарная годовая экономия средств (Р) составит:

Р = 476,19 + 7130,76 = 7606,95 тыс. руб.

Экономический эффект от реализации проекта равен разнице между годовой экономией средств за счет осуществления проектных мероприятий и стоимостью этих мероприятии (14):

_, (14)

где P_i – экономия средств за счет реализации i-го мероприятия;

K_i – затраты на реализацию i-го мероприятия.

Стоимость предполагаемого внутрифирменного обучения персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский» составляет 3070 тыс. руб.

Стоимость организационных мероприятий рассчитывается, исходя из стоимости труда задействованных специалистов и затрат на материально-техническое обеспечение. Стоимость организационных мероприятий за год составят 1065 тыс. руб. Общая сумма затрат на реализацию предлагаемых мероприятий составит 4135 тыс. руб.

Исходя из вышеперечисленных данных, рассчитаем интегральный экономический эффект от реализации проекта совершенствования обучения в ОАО «Мясокомбинат Находкинский»:

Э_у1 = 7606,95 – 4135 = 3471,95 тыс. руб.

Наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что реализация предлагаемых мероприятий является эффективной. Расчет экономической эффективности приведен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Расчет экономической эффективности по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский», тыс. руб.

Показатели	Сумма, тыс. руб.
Разработка документации и организационные мероприятия	1056
Стоимость обучения	3070
Экономия средств, всего, в том числе за счет
- снижение текучести кадров	476,19
- повышение качества работ	7130,76
Экономическая эффективность	3471,95

Существуют предпосылки для роста экономической эффективности предлагаемых мероприятий. Стоимость организационных мероприятий после первого года снизится, т.к. основные документы будут уже разработаны и введены в действие, потребуется только текущий контроль за исполнением планов и внесение корректировок.

Предполагается, что бюджетирование обучения позволит снизить расходы на обучение на 5-7% за счет более полного выявления потребностей в обучении и эффективного планирования.

Некоторые эффекты от реализации проекта по совершенствованию внутрифирменного обучения в ОАО «Мясокомбинат Находкинский» проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:

• снижение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников);

• повышение мотивации сотрудников (как следствие – более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);

• повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие – более квалифицированны и конкурентоспособный персонал);

• улучшение имиджа ОАО «Мясокомбинат Находкинский» как партнера и работодателя (возможность найма лучших специалистов отрасли).

Оценить данные эффекты количественно достаточно сложно ввиду вероятностного характера большинства показателей, однако можно утверждать, что в целом проект имеет положительный социально-экономический эффект и может быть реализован на практике.

Заключение

Итак, внутрифирменное обучение персонала это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Существуют три концепции обучения квалифицированных кадров, это концепция специализированного обучения, концепция многопрофильного обучения, концепция обучения, ориентированного на личность.

Методы обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы: обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы; обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Рассмотренные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Оценку эффективности внутрифирменного обучения целесообразно проводить с помощью распространенных педагогических и социологических методов: тестирование, собеседование с участником программы и т.д.

В работе был проведен анализ деятельности ОАО «Мясокомбинат Находкинский». На основе проведенного анализа показателей ОАО «Мясокомбинат Находкинский» можно сказать, что за 2011 год производственная и финансовая ситуация на предприятии улучшилась: выросли объемы реализации продукции; выросла среднегодовая заработная плата работников; увеличилась среднегодовая выработка.

Темпы прироста численности персонала за исследуемый период составили 22,95%. Наибольший прирост в 26,83% отмечается по группе основные рабочие. Этому способствовало открытие хлебного цеха. Коэффициент по приему выше коэффициента по выбытию, что характеризует эффективность процессов обновления сотрудников предприятия. Коэффициент текучести на уровне 2%. Данные показатели характеризуют высокую устойчивость и постоянство персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский», коэффициент постоянства персонала достигает 95,5%. Персонал ОАО «Мясокомбинат Находкинский» имеет широкий спектр уровней образования. Удельный вес сотрудников с высшим образованием в отчетном периоде возрос на 3,92 пункта.

Но ОАО «Мясокомбинат Находкинский» располагает внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня, равным 47,00%. В ОАО «Мясокомбинат Находкинский» существует формы внутрифирменного обучения персонала предприятия: на рабочем месте и вне рабочего места. В ОАО «Мясокомбинат Находкинский» отмечается допустимый уровень организации управления повышением квалификации сотрудников, контроля сроков прохождения повышения квалификации. Повышение квалификации специалистов ОАО «Мясокомбинат Находкинский» отклоняется от равномерного графика повышения квалификации в среднем на 18%.

Анализ мероприятий по обучению персонала в ОАО «Мясокомбинат Находкинский» выявил имеющиеся недостатки, которые мешают эффективному развитию организации: при анализе процесса обучения не задействуются качественные критерии его оценки, в организации обучения кадров не хватает глубокого аналитического подхода.

И, как следствие, невозможно четко определить оптимальный уровень затрат на подготовку и переподготовки кадров; потребности ОАО «Мясокомбинат Находкинский» в обучении кадров и обеспечить их удовлетворение в полном объеме.

Негативные последствия проявляются в увеличении текучести кадров, снижении уровня мотивации, снижении качества работы.

Анализ этих явлений позволил определить направления совершенствования обучения персонала.

В ходе работы были разработаны следующие документы: положение о внутрифирменном обучении и ученический договор; инструкция по выявлению потребности в обучении и формы первичных учетных документов; программа усиления обучения сотрудников.

Реализация мероприятий осуществляется в соответствии с разработанным планом-графиком. Среди положительных эффектов от реализации проекта можно выделить следующие, являющиеся источниками социально-экономического эффекта: экономия средств; повышения качества работы; повышение профессионального уровня специалистов.

Целесообразность внедрения мероприятий подтверждается проведенной оценкой экономической эффективности.

Были выявлены положительные социальные эффекты от реализации проекта: повышение содержательности труда и уровня мотивации персонала; реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников; повышение конкурентоспособности персонала; обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой; формирование благоприятного имиджа организации; обеспечение стабильной занятости. Интегральный экономический эффект составил 3471,95 тыс.руб.

Полученные результаты говорят о том, что в ходе работы удалось решить все поставленные задачи и достичь установленной цели – разработать программу эффективных мероприятий, направленных на совершенствование обучения персонала ОАО «Мясокомбинат Находкинский».

Список использованных источников

1. Андреева, Э. Модель эффективного управления персоналом / Э. Андреева // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2008.- № 3.- С.12-16.

2. Анисмова, И. Аудит эффективности использования трудовых ресурсов / И. Анисимова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 3. - С. 14 - 19.

3. Архангородская, Н.А. Подготовка и переподготовка кадров: новые методы и формы / Н.А. Архангородская // Охрана труда и техника безопасности на промышленных предприятиях. - 2011. - № 5. - С. 6 - 9.

4. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008. – 412 с.

5. Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организация / под общей ред. С.Р. Филоновича. - М.: ИД ГУ-ВШЭ, 2008. - 690 с.

6. Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков.- М.: ИНФРА-М, 2008. – 400с.

7. Веснин, В.Р. Управление персоналом / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688с.

8. Вотякова, И.В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации / И.В. Вотякова, В.Н. Брендаков // Управление персоналом. – 2008. - №16. – С.46 – 47.

9. Генкин, Б. Как обеспечить рост производительности труда. Взаимодействие социальных групп предприятий в инновационной экономике / Б. Генкин // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009.- № 2.- C.12-14.

10. Глухов, В.В. Менеджмент / В.В. Глухов. - Спб.: Питер, 2009. – 608с.

11. Григорьева, И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании / И.С. Григорьева // Управление развитием персонала. – 2008. - №4. – С. 61-62.

12. Гусева, В. Зачем проводят тренинги / В. Гусева // Управление персоналом.- 2011.- № 24.- С.18-24.

13. Дудаева, Л. Инвестиции в обучение работников. Практика корпоративной социальной политики предприятий ОАО «Газпром» / Л. Дудаева, И. Еремина, А. Каримов // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2008.- № 2. – С.19-24.

14. Егоршин, А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 320с.

15. Желнина, Е. Профессиональная подготовка персонала современной крупной компании/ Е. Желнина // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009.- № 3. – С.22-26.

16. Зайцева, Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – 336с.

17. Зудина, Л. Поиск новых подходов и решений. Особенности управления персоналом на производственных предприятиях / Л. Зудина // Кадровик. Кадровый менеджмент. -2009. -№ 10.- С.14-16.

18. Каштанова, Е. Положение о деловой карьере / Е. Каштанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2010. - № 7. - С. 25 - 36.

19. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 236с.

20. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447с.

21. Колесникова, К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения? / К. Колесникова // Управление персоналом.- 2008. - №17. – С.57-61.

22. Колосова, Р.П. Экономика персонала / Р.П. Колосова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 896с.

23. Коннова, А. Документационное сопровождение подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в крупной промышленной организации / А. Коннова // Кадровик. Кадровое делопроизводство.- 2009. - № 8. – С.19-21.

24. Коргова, М.А. Кадровый менеджмент: учебное пособие / М.А. Коргова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 456с.

25. Лавринович, А. Роль диагностики организации в прогнозировании эффективности работы топ-менеджера / А. Лавринович // Управление персоналом. - 2008. - № 13.- С.22-25.

26. Ловчева, М.Организационное стимулирование работников / М. Ловчева // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 10. - С. 13 - 21.

27. Лукичева, Л.И. Управление персоналом / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2008. – 264с.

28. Матрусова, Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах / Т.Н. Марусова // Проблемы теории и практики управления. – 2009.- №1. – С.8-15.

29. Могилевкин, Е.В. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий / Е.В. Могилевкин, А.А. Новгородов // Управление человеческим потенциалом. – 2009. - №1. – С. 84-85.

30. Митрофанова, Е. Основные элементы системы стимулирования и оплаты труда / Е. Митрофанова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 8.- С. 30 - 34.

31. Петров, А. Повышение квалификации работников / А.Петров // Кадровик. Трудовое право для кадровика.- 2009.- № 7.- С.25-27.

32. Петрова, В. Оптимизировать работу с персоналом - значит повысить производительность труда / В. Петрова // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. - № 9. - С. 52 - 61.

33. Пименов, А. Виды и методы обучения сотрудников: выбираем оптимальный / А. Пименов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2011. - № 11. - С. 66 - 72.

34. Поляченкова, М. Разработка положения об обучении и развитии персонала // Кадровик. Кадровое делопроизводство. -2011. -№ 12.- С. 128 - 135.

35. Попов, В.Л. Процесс обучения действием в действии / В.Л. Попов // Управление персоналом. - 2010. - № 2. - С. 18 - 21.

36. Попов, В.Л. Стратегия оздоровления предприятия / В.Л. Попов. - Пермь: Изд-во ПГТУ, 2008. - 117 с.

37. Примерные тексты локальных нормативных актов, содержащих описание системы обучения персонала организации // [Электронный ресурс]: http://www.hr-portal.ru. Раздел «Обучение. Образцы документов по обучению персонала». Дата обращения - 20.05.2012.

38. Раздорожный, А.А. Управление организацией / А.А. Раздорожный. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 637с.

39. Рисин, И.Е. Инвестирование средств в персонал как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / И.Е. Рисин //Управление персоналом. – 2009. - №15. – с. 36-38.

40. Самарина, Е.Н.Профессиональное обучение и аттестация рабочих на производстве / Е.Н.Самарина // Кадровая служба и управление персоналом предприятия.- 2009.- № 2.- С.9-14.

41. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. – 464с.

42. Сойфер, В.Г. Проблемы повышения квалификации персонала/ В.Г.Сойфер // Трудовое право. - 2009. - № 10. – С.29-31.

43. Управление организацией: учебник/ под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 716с.

44. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра-М, 2010.- 463с.

45. Управление персоналом: учебник для вузов/ под ред. проф. А.Я. Кибанова. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 352с.

46. Уэйн, Дж. П. Обучение и развитие персонала: лучшие примеры в мировой практике // www.expo.trainings.ru//conference//archive.

47. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации/ Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011. – 416с.

48. Фокин, К.Б. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации / К.Б. Фокин, П.П. Баранов // Управление персоналом.- 2008.- № 11. – С.33-37.

49. Щенников, С.А. Управление знаниями: инструмент и зеркало трансформации бизнес-образования / С.А. Щенников // Бизнес-образование. - 2008. - №1 (24). - С. 112 - 134.

50. Юнг, О.Р. Оценка и планирование профессиональной карьеры менеджеров / О.Р.Юнг // Управление персоналом.- 2009.- № 8. – С.11-15.

Приложение А

Таблица А.1 - Бухгалтерский баланс ОАО «Мясокомбинат Находкинский

на 1 января 2012 г.

АКТИВ	На 31.2.2011	На 31.2.2010	На 31.2.2009
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	42	45	45
Основные средства	36572	35980	34486
Доходные вложения в материальные ценности	13	0
Долгосрочные финансовые вложения	178	4528	1721
Отложенные налоговые активы	213	166
Прочие внеоборотные активы	0	0
ИТОГО по разделу I	37055	40719	36252
П. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	35958	53123	50347
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	911	1781	1569
Дебиторская задолженность	159587	42023	33996
Краткосрочные финансовые вложения	0	0
Денежные средства	6052	3972	4561
Прочие оборотные активы	0	0
ИТОГО по разделу П	202508	100899	90473
БАЛАНС	239563	141618	126725
ПАССИВ
II. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	24831	24831		24831
Собственные акции, выкупленные у акционеров	0	0
Добавочный капитал	17404	17404		17404
Резервный капитал	0	0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	37589	8708		(2350)
вт.ч. Прибыль отчетного года	28880
ИТОГО по разделу III	79824	50943		44585
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	0	0
Отложенные налоговые обязательства	4840	1278
Прочие долгосрочные обязательства	0	0
ИТОГО по разделу IV	4840	1278
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	60199	60236		69486
Кредиторская задолженность	94694	29155		12654
Прочие краткосрочные обязательства	0	0
ИТОГО по разделу V	154899	89397		82140
БАЛАНС	239563	141618		126795

Приложение Б

Таблица Б.1 - Отчет о прибылях и убытках ОАО «Мясокомбинат Находкинский» за 2011 год

Показатель наименование	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1	3	4
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	475384	316703
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	430050	303273
Валовая прибыль	45334	13430
Коммерческие расходы	0	0
Управленческие расходы	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	45334	13430
II. Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	153	705
Проценты к уплате	6303	8470
Доходы от участия в других организациях	0	0
Прочие доходы	2114	9853
Прочие расходы	3187	7899
Прибыль (убыток) до налогообложения	38111	7619
Изменение отложенных налоговых активов	47	29
Изменение отложенных налоговых обязательств	3561	452
Текущий налог на прибыль	5691	1063
налог на прибыль за прошлые периоды	26	713
Налоговые санкции
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	28880	5420

Приложение В

Проект Положения

Об организации внутрифирменного обучения персонала

ОАО «Мясокомбинат Находкинский»

Цель: Создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала

Основные принципы

Обеспечение ОАО «Мясокомбинат Находкинский» высококвалифицированными кадрами

Обучение может быть инициировано как руководством, так и самим сотрудником.

Окончательное решение о необходимости определенного обучающего курса для сотрудника принимается Генеральным директором на основании рекомендаций от менеджера по персоналу, линейного руководителя и руководителя подразделения.

Выбор программы обучения.

Курсы и тренинг, выбранные сотрудником или рекомендованные ему руководством, должны соотноситься с работой сотрудника и выполняемыми задачами. Выбор программы обучения должен основываться на результатах аттестации, анализе компетенций и рекомендациях начальника отдела.

Типы обучающих программ.

Краткосрочное обучение: тренинги, семинары продолжительностью не более месяца ил и 30 часов)

Долгосрочное обучение: курс длительностью более 1 месяца ил 30 ч.; к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например высшее образование.

Возможности субсидирования сотрудников показаны в таблице 1.

Размер компенсации, которую выплачивает ОАО «Мясокомбинат Находкинский», соответствует расценкам, приведенным в таблице 2.

Обращение за субсидией.

Сотрудники могут обращаться за субсидией при предоставлении заявления и программы курса. Заявление заполняется сотрудником совместно с менеджером по персоналу. Его подписывают сотрудник, начальник отдела, начальник подразделения. Если инициатором обучения является руководитель, он заполняет запрос на обучение.

Таблица 1 – Возможности субсидирования обучения

Стаж работы	Тип обучения
	Внутренние тренинги	Цикловой тренинг	Краткосрочное обучение	Курсы повышения квалификации	Высшее образование
Не окончен испытательный срок	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников
С момента окончания исп. срока до 1 г. работы	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников
1-2 г с момента окончания испытательного срока	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников
Более 2 лет работы с момента окончания испытательного срока	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Руководств, начальники отделов, цехов, специалисты
Более 3 лет работы	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Все категории сотрудников	Руководство, начальники отделов, цехов специалисты

Таблица 2 – Размер компенсаций за обучение

Тип курса	Краткосрочные курсы	Высшее образование	Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки	Внутренний тренинг
Инициатором обучения является компания	100%	Не более 75 %	100%	100%
Инициатором обучения является сотрудник (одобрено компанией)	ОАО «Мясокомбинат Находкинский» оплачивает 2/3 стоимости обучения	Не более 50 % стоимости обучения	50% стоимости курса	---

Примечания:

1. К краткосрочному обучению относятся одно – трехдневные тренинги, образовательные курсы длительностью не более 1 месяца или 30 часов.

2. Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки проводятся на базе высшего образования. Целью является овладение дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для работы.

3. Высшее образование подразумевает обучение в институтах и университетах, в результате которого специалист приобретает новую специальность и получает диплом государственного образца об окончании.

В любом случае сотрудник должен получить сертификат или диплом об окончании курсов. Если сотруднику не удалось пройти курс полностью, получить сертификат, он полностью возмещает ОАО «Мясокомбинат Находкинский» все средства, затраченные ею на обучение сотрудника.

Таблица 3 - Период работы в компании по окончании обучения

Тип курса	Период отработки
Цикловой тренинг, только для сотрудников, проходящих испытательный срок	3 мес.
Краткосрочное обучение/тренинги, семинары	6 мес.
Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки	1 год
Высшее образование	3 года

Решение.

Заявление или запрос рассматриваются руководством ОАО «Мясокомбинат Находкинский»; решение принимается в течение недели с момента получения заявления или запроса.

Возмещение расходов.

Возмещение расходов на обучение происходит на основании счетов, полученных от обучающей компании и в соответствии с лимитами, указанными в таблице 1. ОАО «Мясокомбинат Находкинский» заключает договор с образовательным учреждением, в котором прописывается сумма, выплачиваемая ОАО «Мясокомбинат Находкинский», и сумма, выплачиваемая самим сотрудником. Образовательное учреждение выписывает счет компании только на сумму, которая должна быть выплачена компанией по договору. Оставшуюся сумму сотрудник выплачивает самостоятельно.

Необходимые документы.

1. Заявление или запрос на обучение

2. Программа курса.

3. Договор, заключаемый между обучающей компанией и ОАО «Мясокомбинат Находкинский».

4. Ученический договор между компанией и сотрудником

5. Счет.

Обязательства.

Сотрудник выплачивает за свое обучение сумму, определенную в таблице 2.

Сотрудник выплачивает сумму в период, определенный в договоре.

Сотрудник обязуется проработать в компании срок, определенный в таблице 3.

Сотрудник должен посетить все занятия, предусмотренные курсом, успешно завершить обучение и получить диплом или сертификат.

Сотрудник обязан активно применять в своей работе полученные во время обучения теоретические знания и практические навыки.

Заключительные положения.

Если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в компании ранее срока, оговоренного в договоре, он возмещает компании полную сумму, затраченную на его обучение. Если сотрудник прерывает обучение из- за заболевания или травмы, он возмещает компании затраты на его обучение пропорционально периоду, во время которого он обучался.

Приложение Г

Проект

УЧЕНИЧЕСКИЙ ДОГОВОР

ОАО «Мясокомбинат Находкинский», именуемое в дальнейшем «работодатель», в лице генерального директора, с одной стороны, и ______________, именуемый в дальнейшем «работник»,при совместном упоминании именуемые «стороны», с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем.

1. Предмет договора.

1.1. Настоящий ученический договор является дополнительным к трудовому, заключенному Работодателем и Работником на неопределенный срок.

1.2. Предметом договора является обучения Работника по программе _______________________.

1.3. Срок составляет _____________________________________.

2. Обязанности сторон.

Работодатель направляет ___________________на обучение

по программе, указанной в п. 1.2. настоящего договора в ___________.

2.2. Работник по направлению Работодателя обязан обучиться в соответствии с п. 1.2. настоящего договора

2.3 Работодатель оплачивает стоимость обучения Работника в размере _______.

2.4. По окончании обучения Работник обязан проработать по трудовому договору с Работодателем в соответствии с полученной квалификацией согласно таблице 3 «Политики субсидирования обучения».

3. Ответственность сторон

3.1. В случае отрицательного результата сдачи экзамена Работник осуществляет повторную сдачу экзамена с дополнительной оплатой за свой счет.

3.2. В случае прекращения трудового договора с Работодателем по основаниям, предусмотренным ст. 80 и 81 ТК РФ до истечения срока, предусмотренного п. 24. настоящего договора, Работник в соответствии со ст. 249 ТК РФ выплачивает работодателю денежные средства в размере ________, затраченные на обучение.

4. Срок действия договора.

4.1. срок начала действия настоящего договора – с момента его подписания.

4.2. Срок окончания действия настоящего договора ____.

5. Прочие условия.

5.1. Договор составляется в двух экземплярах по одному для каждой из сторон.

5.2. Споры, возникшие между Сторонами, разрешаются в установленном законодательством порядке.

Работник

Работодатель

Приложение Д

Инструкция по выявлению потребности в обучении персонала

1. Выявление потребности в обучении является неотъемлемым этапом процесса обучения.

2. Работа по выявлению потребности в обучении, а именно, формирование содержательной части программ, выбор форм и методов обучения, а также составление групп участников обучения является функцией отдела управления персоналом.

3. Выявление потребности в обучении осуществляется на основе обработки первичных документов, формы которых приведены в данной Инструкции.

4. Окончательное утверждение плана обучения производится генеральным директором ОАО «Мясокомбинат Находкинский».

Формы первичных документов для учета заявок на обучение и методика сбора данных, необходимых для формирования программы обучения персонала

1. Анкетирование руководителей.

Анкетирование проводится один раз в квартал с целью выявления данных о работе подразделения с точки зрения его руководителя. Анкета включает в себя вопросы, охватывающие все сферы деятельности подразделения, сгруппированные по четырем разделам. Руководители обязаны ответить на все вопросы.

Анкета для интервьюирования руководителей

Изменения во внешней обстановке

Произошли ли за последнее время какие – либо существенные изменения в федеральном и муниципальном законодательстве, касающиеся нашей организации (вашего подразделения)?

Что нового делают наши традиционные конкуренты?

Появились ли за последнее время на рынке новые конкуренты?

Как меняется спрос на продукцию?

За счет чего нам удается привлекать новых покупателей?

Технологические изменения

Планируется ли в ближайшее время изменять технологию работы вашего подразделения?

Планируется ли в ближайшее врем автоматизировать какие – то функции?

Будет ли в ближайшее время внедряться новое оборудование в вашем подразделении?

Внутренние изменения

Будут ли в ближайшее время меняться продукция?

Меняется ли наша политика привлечения и удержания потребителей?

Планируется ли расширение штата вашего отдела, цеха?

Какие проекты предполагается начать?

Изменения состояния человеческих ресурсов.

Планируются ли кадровые перестановки в вашем отделе?

Есть ли слабые места в составе подразделения?

Есть ли типовые ошибки в деятельности подразделения, по которым в последнее время высказывались претензии со стороны руководства или со стороны других отделов?

Эффективно ли проходят совещания в отделе?

С чем связаны конфликты, возникающие в подразделении?

Кто из молодых специалистов лучше всех показывает себя в профессиональной сфере?

Есть ли в подразделении молодые специалисты, проявляющие управленческие задатки?

2. Анализ жалоб покупателей

Учет жалоб покупателей для целей выявления потребности в обучении ведется отделом управления персоналом на основании данных, получаемых из отдела связей с общественностью. Учет заявок ведется постоянно, путем занесения в форму учета жалоб потребителей. Обобщение данных по жалобам производится ежемесячно.

Таблица 1 - Форма учета жалоб потребителей

Потребитель	Кому адресована жалоба	Дата	Краткое содержание жалобы	Категория
	Сотрудник (Ф.И.О.)			Коммуникация
	Отдел			Качество услуг
	цех			Сроки работ

3. Заявки руководителей подразделений

Руководители подразделений подают заявки на обучение своих сотрудников раз в год с возможностью внесения изменений раз в квартал. Руководитель составляет заявку на основании результатов работы сотрудников, аттестации и личных наблюдений.

Заявка на обучение в период ___________________

Подразделение ____________________.

Таблица 2 – Заявка руководителя на обучение персонала

Категория	Ф.И.О. сотрудника	Должность	Содержание обучения	Сроки	Обоснование
Внутренние тренинги
Внешнее обучение
Повышение квалификации
Высшее образование
Участие в открытых семинарах и конференциях
Командирование за пределы Находки

4. Результаты аттестации персонала

Аттестация персонала проводится в соответствии с «Порядком проведения аттестации персонала». Результаты аттестации для целей отдела управления персоналом представляются в следующих аналитических формах.

Таблица 3 – Результаты персональной оценки сотрудника

Сотрудник __________________________
Подразделение _________________________
Вид и дата аттестации ________________________
Оцениваемая категория	Оценка	Комментарий
1. качество работы
2. трудовая дисциплина
3. .ответственность
4.мотивация к труду
5.активность и инициатива
6.стремление к профессиональному росту
Общая оценка

5. Заявки сотрудников на обучение

Сотрудники основных отделов имеют право проходить обучение за счет компании в соответствии с «Положением о предоставления обучения персонала за счет организации». Учет заявок осуществляется поквартально. Сотрудники подают заявки на обучение в установленной форме не менее чем за три месяца до предполагаемой даты начала обучения.

Таблица 4 – Форма заявки сотрудника на обучение

1. Ф.И.О.
2. Подразделение
3. Должность
4. Вид обучения
5. Содержание обучения
6. Срок обучения
7. Предполагаемая полная стоимость обучения
8. Предполагаемый размер субсидии
9. Основание для обучения

Код для цитирования: Скопировать