V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Одна из ключевых проблем, над которой ломают головы руководители, хорошо обозначается знаменитой фразой сталинских времён: «Кадры решают всё!». Этот лозунг становится всё актуальней и, главное, понятней широким массам руководителей. Не всем, конечно, а только руководителям компаний, достигшим предпоследнего уровня эволюции – четвёртого. У компаний низших уровней приоритеты проще (деньги, учёт, издержки), но и доживают из них до четвёртого уровня лишь 2-4% - не в последнюю очередь из-за пренебрежительного отношения к персоналу. Так что, чем раньше компания начнёт заниматься проблемой персонала, тем больше у неё шансов пройти через сито эволюционного отбора.

В первом приближении, происходит то, что можно назвать инерцией мышления – обыкновенной человеческой слабостью, недостойной руководителя. Он смешивает компетентность подчинённого с обязанностью согласовывать свои действия с руководством, как это принято в иерархически управляемых компаниях. Бороться с такой формой инерции мышления можно и без помощи психолога. Достаточно почаще вспоминать о своих непочтительных мыслях на совещаниях у руководителя более высокого ранга. Вряд ли твои подчинённые лучшего мнения о тебе.

Конечно, на самом деле всё не так просто. Работник компании – это её главный ресурс, наиболее ценный капитал на любом уровне эволюции. Трудовой ресурс (физический и интеллектуальный) подлежит самой тщательной подготовке перед использованием для получения от него максимально возможного результата с наивысшим качеством. Ответственность за эту подготовку лежит на руководителе. Отдел кадров в этом случае только аналог отдела снабжения: завезли сырьё, а дальше – дело технологов. Начальнику-«технологу» предстоит превратить сырого новичка в компетентного и лояльного работника. Ибо у лояльных работников гораздо выше шансы обеспечить лояльность покупателя.

Разумеется, человек изобретателен и придумал множество юридических фокусов, с помощью которых в рамках вполне правового государства можно фактически целиком закабалить человека, который при этом останется юридически свободным и дееспособным. В качестве примера-макси можно привести истории с городами, которые были выстроены для обслуживания какого-либо промышленного комплекса и потому целиком принадлежат компании, владеющей этим комплексом. Как заявил один из крупных американских социологов, разница между демократией и тоталитаризмом лишь в том, что при демократии человек думает, что он свободен.

Рассматривая понятие лояльности, следует понимать, что чаще всего под лояльностью руководство понимает преданность работников себе лично. И, соответственно, учитывает это качество при приёме работников в компанию и продвижении их по службе. Именно поэтому люди, пришедшие в компанию на руководящие должности, стараются привести с собой сослуживцев. Однако при этом упускается из виду, что столь большая роль личной преданности в карьере работника крайне отрицательно влияет на сугубо деловые его качества – они оказываются второстепенными, карьера целиком зависит от патрона, а не личных усилий. Такая лояльность, в конечном счёте, подводит руководителя, который не получает от подчинённых результатов, требуемых должностными обязанностями.

Ещё одна неприятность заключается в том, что лично лояльные работники уже не могут рассчитывать на карьерный рост выше должности заместителя своего патрона и… становятся потенциальными «предателями». Так что, с одной стороны, охлаждается служебное рвение работника, с другой стороны, патрон теряет доверие к самым сильным из них.

Поэтому в интересах компании и своих собственных руководителям гораздо выгоднее принимать и продвигать по службе работников, ориентируясь исключительно на деловые качества, добиваясь при этом лояльности по отношению к компании. Это трудно, но выгодно в долговременной перспективе.

Человек – это не какая-нибудь рукоятка, которую легко повернуть и закрепить в нужном положении. Даже не знакомый с психологией руководитель знает, как трудно вынудить человека что-то изменить в привычной деятельности. Человек прежде должен пройти цепь (последовательность) изменений: от простого и естественного нежелания что-то менять в своей жизни к пониманию необходимости перемен и, далее, к готовности впредь выполнять действия, которые требует изменившаяся обстановка. Как долго тянется период изменения и насколько это изменение адекватно требованиям обстановки (внешней среды), зависит от технологии обработки трудового ресурса.

Обычно изменений добиваются сугубо принудительными мерами типа штрафов, премий и т.п. методов стимулирования. Но чем выше квалификация управленцев, тем отчётливей они понимают важность наличия у работников внутреннего мотива. Оно и понятно, сколько ни обучай персонал, а он всё в сторону смотрит. Так и норовит сбежать вместе с вложенными в него инвестициями на повышение квалификации.

Уточним, в чём разница между стимулированием и мотивацией. Стимулирование – это прямое или косвенное принуждение к совершению нужного действия. Прямое принуждение – это применение или угроза применения непосредственного физического воздействия на человека, самое примитивное, классическое стимулирование. Косвенное – это применение и обещание применения различного материального вознаграждения за совершение нужного действия (положительное стимулирование). Разновидностью косвенного принуждения может быть угроза лишения вознаграждения за ранее выполненные действия (отрицательное стимулирование).

Стимулирование – это результат изобретательских размышлений руководителей на тему кнута и пряника. Всяких форм материализации того и другого выдумать можно очень много, а уж комбинаций – так и вовсе не счесть.

Мотивация – это деятельность по созданию условий для возникновения у человека потребности совершать те или иные действия в интересах компании вне прямой или косвенной связи с каким-либо вознаграждением с её стороны. Перед такой задачей иерархическое сознание руководителей обычно пасует. Но именно к мотивации призывал ещё А. Файоль, говоря о необходимости придерживаться в компании принципов «подчинённости личных интересов общим» и «корпоративного духа». Реализация этих принципов явно невозможна методами стимулирования, предполагающими игру именно на «шкурном» интересе.

У работника должен быть внутренний мотив; в пределе – Достойная Цель, присущая Творческим Личностям до одержимости. То есть, цель, имеющая большую общественную ценность, обладающая новизной, а также ряд других признаков. Иметь Достойную Цель под силу очень немногим. И далеко не всем компаниям (даже самым крупным) под силу держать в своём штате хотя бы нескольких Творческих Личностей. Поэтому на практике работнику достаточно иметь общественно-полезную цель с хотя бы относительной ценностью, что перекликается с идеей формулирования миссии компании. И новизна может быть локальной. Мотив нельзя создать принуждением, но можно создать условия, в которых вероятность его появления у человека повысится. Создание таких условий для работника есть мотивирование. Важно иметь ввиду, что цель (особенно достойная) это есть детонатор или реле, способные пробуждать огромную социальную энергию направленного действия. Людям всегда хочется во что-то верить, иметь какую-то цель. Кому нравится ощущать себя рабочей скотиной или устройством для переработки еды в отходы?

Но одной Цели мало. Личность должна обладать ещё комплексом обязательных качеств, дабы не скатиться к маниловщине. В частности, нельзя обойтись без способности к планомерной работе. Необходима техника решения задач по проблеме, чтобы не тратить впустую свои и чужие ресурсы на «метод» проб и ошибок. Ведь чем достойней Цель, тем труднее задачи по её достижению, тем больше времени и ресурсов уходит на поиски решения. Нужна квалификация и знания, требуется желание постоянно увеличивать и то, и другое. Надо уметь и, что важно, сметь отстаивать свои идеи и разработки. Это романтично – выбирать самый трудный жребий. Но невозможно быть лояльным, не будучи хотя бы немного романтиком. Есть и другие качества – признаки Личности. Во всяком случае, творческих личностей очень мало, создание их – дело крайне трудное и если уж такие попадутся, то руководству компании нельзя жалеть сил на их удержание. Конечно, в наше время всё решает коллектив, но коллектив из серых людей, глупых исполнителей будет серым, малоэффективным коллективом.

Данные определения несколько отличаются от тех, что можно найти в словарях иностранных слов для терминов «мотивация» и «стимулирование», но зато они показывают отчётливую разницу между ними, которые многие руководители обыкновенно полагают практически синонимами. Полагают, но, тем не менее, ощущая некую неясную, глубинную разницу между ними, упорно применяют оба термина, а не один, что, казалось, было бы логичным.

В наши дни многие руководители воспринимают стимулирование и мотивацию только как повышение заработной платы работнику. В то же время, более 80% работников в России воспринимают мотивацию точно так же, то есть в России на данный момент в умах людей сложилось мнение, что мотивация может быть только материальной. Это – неправильное понимание столь важной проблемы.

Код для цитирования: Скопировать