V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

В современных условиях человеческий капитал является главной ценностью общества, определяющим фактором устойчивого развития и экономического роста, поскольку конкурентные преимущества экономических систем во многом достигаются не за счет природных ресурсов, а за счет знаний, информации, инноваций, источником которых выступает человек.

Формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных подходов к определению потребностей в кадрах и к оценке их деловых качеств, выдвижение молодых и перспективных работников – таковы самые основные функции системы управления персоналом организаций. В любой организации действие такой системы направлено на поддержание или улучшение работы трудового коллектива. Она играет роль координирующего центра, который мобилизует и приводит в движение людские ресурсы организации для достижения поставленных целей. Это говорит о том, что вытекающие из миссии стратегические цели организации определяют требования к знаниям и навыкам сотрудников, их результативности. Организационная культура и стиль управления, принятые в компании, формируют требования к поведению сотрудника. Система регулярной оценки персонала, создаваемая в организации, должна обеспечивать сравнение фактических качеств сотрудника с требованиями, предъявляемыми его должностью и необходимыми ему для эффективной реализации тактических и стратегических целей предприятия.

Развитие нефтегазодобывающих предприятий не возможно без высококвалифицированных кадров во всех сферах деятельности: производственной, финансово-экономической, социальной, инновационной и др. Нефтяным компаниям в условиях ухудшения ресурсной базы, снижения среднесуточных дебитов, роста доли трудноизвлекаемых запасов необходимы кадры, которые найдут способы внедрения инновационных технологий как непосредственно в производственный процесс, так и в процесс управления. В связи с этим грамотно выстроенная работа с персоналом предприятий нефтегазодобывающего профиля является одним из ключевых факторов их стабильного развития в долгосрочной перспективе, где особую роль приобретает обучение и развитие персонала на основе компетентностного подхода. Который позволяет повысить эффективность труда за счет реализации индивидуальных уникальных способностей людей – их знаний, умений и опыта, личностных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности и инновационности.

На современном этапе в организациях компетенции играют важную роль как в политике, так и в практике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется для достижения конкретных целей.

Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам понимания компетенций:

1. Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника.

2. Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы.

Тем не менее в качестве базового определения компетенции целесообразно использовать определение в котором компетенции - это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации.

2. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей.

3. Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей.

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Несмотря на то, что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.

Поэтому для эффективного использования, компетенции объединяют по общим признакам в группы и блоки, которые в свою очередь образуют так называемую модель компетенций. Модель компетенций – это набор компетенций, который необходим организации для решения стоящих перед ней задач или работнику для выполнения определенной работы.

Стандартная модель включает в себя следующие элементы:

1. Кластера компетенций - наборы тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке).

2. Сами компетенции.

3. Уровни компетенций – применяемые чаще всего для создания моделей под конкретные должности из общих моделей отделов или дирекций.

4. Индикаторы поведения.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. Компетенции являются ключевой системой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.

Из опыта зарубежных компаний видно, что уровень подготовки и компетенции управленческих работников напрямую влияет на организационную структуру системы управления персоналом. Высококвалифицированные специалисты могут работать на своем участке более независимо без постоянного контроля со стороны представителей вышестоящего руководства.

Для более эффективного формирования программ по развитию и обучению персонала целесообразно осуществлять отбор кандидатов на основе оценки компетенций разных уровней. Авторами предлагается осуществлять процедуру отбора на основе теоретико-множественных методов, и в частности, аналитического метода выявления предпочтений, который используется в методах порогов сравнимости, включающих ряд модификаций метода «Электра». Данный подход можно рассматривать как инновационную кадровую технологию, позволяющую обеспечить развитие предприятия посредством целенаправленного обучения персонала и развития соответствующих компетенций.

В рамках данного метода необходимо сформировать систему ключевых компетенций, которыми должны обладать кандидаты для эффективной работы в занимаемой должности или в планируемой должности.

На первом этапе каждой компетенции присваивается вес (значимость) и задается допустимый диапазон значений по каждой компетенции.

ВЕС(ЗНАЧИМОСТЬ) И ДОПУСТИСЫЙ ДИАПОЗОН ЗНАЧЕНИЙ

К1			К2				К3				К4
0,3				0,4				0,2				0,1
6-10				8-10				5-10				4-10

ХАРАКТЕРИСТИКИ КАНДИДАТОВ

ФИО		К1		К2		К3		К4
1		7		8		9		8
2		8		7		7		7
3		6		9		7		6
4		8		6		6		7
5		8		9		7		8
6		7		8		8		6
7		9		9		5		8
8		9		7		5		7

На следующих этапах идет реализация технологии парных сравнений при которой все оцениваемые сотрудники сравниваются между собой. В завершении рассчитываются аналитические индексы согласия и не согласия на основании которых и формируется индивидуальная программа обучения (развития) для каждого сотрудника. Фрагмент технологии парных сравнений представлен в таблице 1.

Таблица 1

Вспомогательная таблица для расчета индексов согласия и несогласия (фрагмент)

ФИО	Индекс		Компетенция								Сумма	max
	р	q	К1 (0,3)		К2 (0,4)		К3 (0,2)		К4 (0,1)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1	р12	q 12	-	0,03	0,4	-	0,2	-	0,1	-	0,7	0,03
	р13	q 13	0,3	-	-	0,02	0,2	-	0,1	-	0,6	0,02
	р14	q 14	-	0,03	0,4	-	0,2	-	0,1	-	0,7	0,03
	р15	q 15	-	0,15	-	0,13	0,2	-	0,0	-	0,2	0,15
	р16	q 16	0,0	-	0,0	-	0,2	-	0,1	-	0,3	-
	р17	q 17	-	0,27	-	0,11	0,2	-	0,0	-	0,2	0,27
	р18	q 18	-	0,06	0,4	-	0,2	-	0,1	-	0,7	0,06
2	р21	q 21	0,3	-	-	0,27	-	0,1	-	0,10	0,3	0,27
	р23	q 23	0,3	-	-	0,29	0,0	-	-	0,05	0,3	0,29
	р24	q 24	0,0	-	-	0,27	0,2	-	-	0,05	0,2	0,27
	р25	q 25	-	0,12	-	0,40	0,0	-	1,0	-	0,0	0,40
	р26	q 26	0,3	-	-	0,27	-	0,05	0,0	-	0,3	0,27
	р27	q 27	-	0,24	-	0,38	0,2	-	-	0,1	0,2	0,38
	р28	q 28	-	0,03	-	0,07	0,2	-	-	0,05	0,2	0,07

p – индекс согласия, q – индекс не согласия

ФИО – фамилии кандидатов (в рассматриваемом примере 8 человек)

Для рассматриваемого примера граничная величина индекса согласия 0,7, а индекса несогласия 0,05. Тогда матрицы индексов примут вид:

	-	-	-	-	0,7	-	0,7	-		-	-	-	-	-	-	-	-
	0,7	-	-	-	0,8	-	0,8	0,8		0,03	-	-	0,05	0	0,03	-	0,05
	-	-	-	-	0,8	-	0,8	-		0,02	-	-	0,05	0	0,05	-	-
	-	-	-	-	1,0	-	0,8	-		0,03	-	-	-	0	0,05	0,05	-
	-	-	-	-	-	-	-	-		-	-	-	-	-	-	-	-
	-	-	-	-	0,8	-	0,8	-		0	-	0,05	-	0,05	-	-	-
	-	-	-	-	-	-	-	-		-	-	-	-	-	-	-	-
	0,7	-	-	-	1,0	-	0,8	-		-	-	-	0,03	0	-	0,05	-

Прочерки в матрицах соответствуют элементам, индексы которых не соответствуют пороговому значению.

При индексе согласия 0,7 и несогласия 0,05 попало три кандидата. Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности включения кандидатов №1,5,7 в первую очередь в программу обучения (развития), При необходимости выбора одного кандидата из трех следует изменить порог сравнимости, уменьшив индекс согласия и увеличив индекс несогласия.

Предполагается, что введение компетентностного подхода на предприятии позволит упростить систему оценки персонала; повысить эффективность принятия управленческих решений, связанных с трудовой карьерой сотрудников; качество процедуры отбора персонала; уровень компетенции персонала; увеличить производительность труда; сократить затраты по фонду заработной платы.

Применение данного подхода позволяет менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, что было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, как это было сделано. Это является важным при комплексной оценки эффективности деятельности сотрудника.

В заключении можно сказать, что все методы оценки компетенций имеют единую цель: выявить и как можно точнее и конкретнее описать поведение сотрудников, которое способствует эффективной работе в конкретной организации. Это позволит установить, какие компетенции в компании уже существуют, какие необходимо сформировать или развить, и что следует считать ключевыми компетенциями компании. Кроме того, выявятся разные уровни владения компетенциями: неудовлетворительный, при котором сотрудник не годится для работы в компании, достаточный для нормального выполнения обязанностей в соответствии с имеющимися стандартами, и выдающийся, который отличает лучших, максимально эффективных сотрудников. Использование представленных ранее методов оценки персонала является эффективным инструментом в достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве, обеспечивающих поступательное развитие в долгосрочной перспективе.

Код для цитирования: Скопировать