V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

С целью изучения деловой оценки кандидатов на вакантные должности административно-управленческого персонала при помощи анализа литературы и анализа документов исследовались методы деловой оценки административно-управленческого персонала ресторана.

Методом научного исследования является системный подход.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иными вопросами, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Оценка кандидатов на вакантные должности (отбор персонала) включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; собеседование; подготовку экспертного заключения.

Исследуем каждый из пунктов оценки кандидатов на вакантные должности, опираясь на полученные результаты исследования специфики и сущности отбора кадров административно-управленческого персонала ресторана, а также структуры и содержания должностной инструкции администратора зала ресторана.

Предварительное собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. При собеседовании цель ясна: определить способности претендента на эту должность.

Необходимо, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Во время собеседования должно быть выделено время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают.

В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в ресторане применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Анализ анкетных данных. Заполнение анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить анкету.

Число пунктов анкеты должно быть минимальным, необходимо запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе, складу ума, чтобы на их основе можно было провести оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые ответы, включая отказ в ответе.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок;

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации [1].

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и так далее. Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются. Форма и степень детализации анкеты могут быть разными.

Проверочные испытания. Методы деловой оценки персонала в ходе проверочных испытаний – способы установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее критериев и показателей [2]. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

- результативности труда;

- профессионального поведения;

- личностных качеств [2].

В оценке результативности труда различают так называемые «жесткие » и «мягкие» показатели.

«Жесткие» показатели легко измеримы, это показатели, которые поддаются объективной количественной оценке и используются в информационной системе организации.

«Мягкие» показатели оценки определяются независимостью от субъективного мнения оценщика. Количество показателей должно быть достаточным, чтобы охватывать все существенные стороны результативности труда.

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы достижения результатов и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами достижения труда понимаются способности или желания к выполнению общих функций управления, то есть данные показатели характеризуют степень выполнения работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в работе, готовность к принятию дополнительной ответственности и другие.

Третья группа показателей – личные качества. Спектр личностных качеств широк, что может привести к субъективизму при их восприятии и вероятности нарушения правил выбора критериев, которые были рассмотрены ранее. Применение личностных свойств в качестве показателя оценки персонала требуют осторожного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте: тесты на определение творческого потенциала; на определение трудностей во взаимоотношениях; на наличие организаторских способностей; на конфликтность характера и другие [1].

Качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено. Тест должен быть стандартизированным, то есть он должен быть апробирован на группе людей, аналогичных тем, кого необходимо тестировать. Результаты должны быть надежными, достоверными.

Медицинское освидетельствование. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины такого требования могут быть:

- в случае подачи жалобы работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

- необходимо предотвратить наем переносчика заразных болезней.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Собеседование. Собеседование – один из самых важных элементов процесса отбора персонала.

Тесты оценивают только отдельные стороны личности, в то время как собеседование, если оно проводится надлежащим образом, позволяет оценить личность претендента в целом.

Собеседование является средством коммуникации, оно должно подчиняться тем же самым общим правилам. Приняв решение о направленности вопросов и необходимых сведениях, нужно составить план собеседования, чтобы получить ответы на вопросы.

Важность плана заключается в том, чтобы его основные вопросы были охвачены, однако не обязательно в том порядке, в котором они были перечислены вначале. Гибкость должна быть основным принципом планирования собеседования.

Весь материал, собранный по отдельному претенденту на основе данных тестов, наблюдений и собеседований, должен быть обобщен.

Экспертное заключение. Для реализации процедуры экспертной оценки необходимо сформулировать группу экспертов, состав которой определяется индивидуально для каждого руководителя. В группу экспертов входят лица, являющиеся для данного руководителя:

а) вышестоящими руководителями;

б) партнерами по работе, находящимися на одном должностном уровне;

в) подчиненными.

Достоверность экспертизы зависит от количества экспертов в группе, так как их увеличении приводит к возрастанию достоверности экспертизы. Численный состав экспертов должен включать от 10 до 20 человек.

Для объективности оценок примерно треть группы оценивающих должна состоять из лиц, которых назовет сам руководитель.

Экспертов для оценки работы подбирают по следующим признакам: компетентность (степень квалификации эксперта в определенной области знаний), креативность (способность индивида решать творческие задачи), отношение к экспертизе, конформизм (подверженность влиянию авторитетов, проявляющаяся в виде неустойчивости собственного мнения), аналитичность, широта мышления, самокритичность.

Главным действующим лицом в оценке персонала является руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, проводит оценочную беседу с сотрудником.

Методы деловой оценки персонала можно разделить на две группы:

а) методы с предварительным установлением показателей оценки: метод шкалирования (для каждого сотрудника); метод упорядочения рангов (несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения); метод альтернативных характеристик (наличие или отсутствие предложенного значения показателя).

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности).

Метод упорядочения рангов применяется в ситуациях, когда сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками.

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие конкретного высказывания этому образу.

б) методы без предварительного установления показателей оценки.

В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) показатели измерения результатов труда.

Итак, отбор кандидатов осуществляется из числа претендентов на вакантную должность административно-управленческого персонала с помощью оценки деловых качеств кандидатов.

При этом можно использовать несколько методов (метод оценочных шкал, метод упорядочения рангов), которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость: способность подчинять личные интересы общественным, умение прислушиваться к критике;

2) отношение к труду: чувство личной ответственности за порученное дело, внимательное отношение к людям, дисциплинированность;

3) уровень знаний и опыт работы: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности, знание основ управления, стаж работы;

4) организаторские способности: умение организовывать систему управления, умение проводить деловые совещания;

5) умение работать с людьми: умение работать с подчиненными, умение создать сплоченный коллектив;

6) умение работать с документами и информацией: умение коротко и ясно формулировать цели, умение формулировать распоряжения, выдавать задания, умение работать с документами;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения: способность обеспечить контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, умение разрешать конфликтные ситуации;

8) способность увидеть и поддержать передовое: умение видеть новое, инициативность;

9) морально-этические черты характера: честность, добросовестность, порядочность, общительность, настойчивость, вежливость.

В каждом случае выбираются те позиции, которые представляют наибольшую значимость для конкретной должности и организации.

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. Процесс отбора административно-управленческого персонала состоит из нескольких этапов: определение требований к кандидатам, привлечение кандидатов, прием на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие как сотрудников, так и руководителей. Выбор метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом отбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого этого этапа в отдельности и в способности управлять им как единым процессом.

Литература:

1. Молл, Е. Г. Менеджмент: организационное поведение : учеб. пособие/Е. Г. Молл. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 160 с. - Библиогр.: с. 154-155.

2. Скопылатов И.А., Ефремов О. Ю Управление персоналом. Серия «Университетский учебник». СПб, 2000.

Код для цитирования: Скопировать