V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Введение

В настоящее время происходят постоянные изменения стратегий и методов, и проблематика данной темы по-прежнему несет актуальный характер. Концепция бережливого мышления и производства- это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Концепция организации производства с англоязычным названием             Lean production чрезвычайно популярна в мире. Неоспоримое преимущество бережливого производства - его прозрачность. Все участники процесса могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности.

Актуальность данной работы заключается в использовании японского опыта при внедрении методологии Бережливое производство на российских предприятиях.

Объект работы - исследование применимости концепции    «Бережливое производство» на предприятии ОАО «КДБ».

Предмет исследования - эффективность применения концепции «5S» на предприятии ОАО «КДБ».

Цель курсовой работы :

Совершенствование элементов интегрированной системы качества с применением методики Кайдзен.

Задачи, которые ставятся в этой работе:

- рассмотреть теоретические подходы к Концепции «Бережливое производство» ;

- выявить основную проблему Концепции «Бережливое производство» в управлении предприятием в современных условиях;

- выявить наиболее оптимальный путь реализации Концепции     «Бережливое производство»;

- установить возможность внедрения японской концепции управления «5S» и определить ее эффективность на предприятии ОАО «КДБ».

- определить основные этапы внедрения системы «5S» и  связанные с ними трудности

Используя принципы и инструменты бережливого производства, можно значительно повысить эффективность производства, качество продукции, производительность труда, снизить материальные и временные затраты, сократить время выполнения заказов, уменьшить период освоения новых изделий, повысить конкурентоспособность предприятии.

1 Нормативные ссылки

В настоящей курсовой работе использованы ссылки на следующие нормативные документы:

ГОСТ Р ИСО 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования

ГОСТ Р ИСО 14001-2007 Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению

2 Термины, определения и сокращения

В настоящей работе применяются следующие понятия и термины:

Документ -  информация, представленная на соответствующем носителе.

Lean production - бережливое производство.

ИСМ - интегрированная система менеджмента.

СМК - система менеджмента качества.

TPM ( Total Productive Maintenance) - всеобщее производительное обслуживание.

JIT (Just-In-Time) - точно вовремя.

SOP (Standard Operation Procedure) - стандартные операционные процедуры.

3 Интегрированная система менеджмента

3.1 Определение необходимости разработки интегрированной системы менеджмента

Многие организации за последнее время активно внедряют ИСМ, которые представляют собой совокупность сразу нескольких международных стандартов в рамках одной системы.

В качестве наиболее актуальных составляющих ИСМ организации можно считать систему менеджмента качества по ГОСТ Р ИСО 9001-2008, систему экологического менеджмента по ГОСТ Р ИСО 14001-2007, а также систему управления охраной труда по стандартам ГОСТ 12.0.230-2007, OHSAS 18001-2007 и прочие системы менеджмента.

Интегрированная система менеджмента позволяет структурировать действия непосредственно внутри организации, что оказывает в итоге значимое влияние на эффективную работу всего предприятия, организации.

Интегрированная система менеджмента учитывает все аспекты деятельности организации, также снижает вероятность дублирования информации и облегчает внедрение новых систем в дальнейшем.

Деятельность любого предприятия связана с рисками, вследствие которых существует вероятность больших финансовых потерь, интегрированные системы менеджмента позволяют добиться оптимального управления рисками, которые помогут минимизировать требующиеся предприятию материальные и организационные ресурсы.

Интегрированные системы управления предприятием представляют собой комплексный механизм управления организацией, отвечающий сразу нескольким международным стандартам, являются перспективой эффективной деятельности организации или предприятия.

Важно также отметить, что сертификация интегрированной системы менеджмента объединяет в себе преимущества каждой из входящих в ИСМ систем менеджмента. Интегрированная система менеджмента позволяет подтвердить соответствие требованиям, предъявляемым к экологическому менеджменту организации, безопасности труда, качества продукции. К тому же, внедрение интегрированных систем менеджмента менее сложный и оптимальный по цене процесс, по сравнению с внедрением нескольких систем одновременно.

Процедура разработки, внедрения интегрированной системы менеджмента, а также последующей ее сертификации - это важный и ответственный шаг на пути к построению конкурентного, стабильного и постоянно развивающегося бизнеса любой организации.

Разработка системы управления окружающей средой - это создание системы менеджмента организации в соответствии с требованиями         ГОСТ Р ИСО 14001-2007, дающей возможность эффективного контроля за воздействием на окружающую среду.

В понятие разработки системы управления окружающей средой входит, в частности:

-проведение диагностики существующего воздействия на окружающую среду;

-рекомендации по назначению ответственных за внедрение системы управления окружающей средой из числа сотрудников организации;

-методические указания по основным элементам и их взаимодействию;

-разработка внутренней документации, способствующей эффективной работе системы управления;

-обучение внутренних аудиторов, назначенных из числа сотрудников организации;

-проведение тестовых внутренних проверок (совместно с внутренними аудиторами);

-рекомендации по корректировке отдельных элементов системы управления окружающей средой;

-консультативная помощь при подготовке организации к сертификации.

3.2 Анализ общих требований стандарта ИСО 9001-2008

Одним из важнейших пунктов системы менеджмента качества являются «Требования к документации». Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2008,  документ - информация, представленная на соответствующем носителе. Документ - это облеченный в письменную форму акт, удостоверяющий наличие фактов определенного значения.

Организация должна поддерживать регулярное ведение документов. Но степень документирования одной организации может отличаться от степени документирования другой, в зависимости от:

- размера организации и вида деятельности;

- сложности взаимодействия процессов;

- компетентности персонала;

Так же в стандарте указан пункт «Ответственность руководства». Безусловно, руководство играет ключевую роль в жизни предприятия. Без него не может существовать организация.

Высшее руководство должно обеспечивать наличие свидетельств принятия своих обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также постоянному улучшению ее результативности посредством:

-доведения до сведения персонала организации, важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;

-разработки политики в области качества;

-обеспечения разработки целей в области качества;

-проведения анализа со стороны руководства;

-обеспечения необходимыми ресурсами.

На предприятии всегда должны быть высококвалифицированные руководители, чтобы правильно управлять персоналом.

Организация должна ориентироваться на потребителя. Высшее руководство должно обеспечивать определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности.

Организация должна иметь свою миссию и цели, чтобы результативность работы неотступно соответствовала им. Предприятие включает в себя обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать уровень работы.

В систему менеджмента качества входит пункт «Менеджмент ресурсов».

Ресурсы - это то, без чего любая организация не может существовать. Каждому предприятию необходимы, в первую очередь, денежные ресурсы.

Организация должна определить и обеспечивать ресурсы, требуемые:

-для внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения ее результативности;

-для повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.

В отношении человеческих ресурсов организация должна:

- определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на соответствие требованиям к качеству продукции;

- обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия в целях достижения необходимой компетентности;

-оценивать результативность принятых мер;

-обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

-поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте.

Ещё один пункт системы менеджмента качества - «Процессы жизненного цикла продукции».

Организация должна планировать и разрабатывать процессы, необходимые для обеспечения жизненного цикла продукции.

Предприятие обязательно должно понимать, для чего оно выпускает ту или иную продукцию и какая от неё польза. Естественно, требования к продукции выдвигает потребитель. На него и ориентируются.

Организация должна определить:

- требования, установленные потребителями, включая требования к поставке и деятельности после поставки;

- требования, не определенные потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования, когда оно известно;

- законодательные и другие обязательные требования, применимые к продукции; любые дополнительные требования, рассматриваемые организацией как необходимые.

Для чёткого понимания, чего же хочет потребитель, предприятию следует следить за свежими новостями в области рынка продукции. Так же необходимо наблюдать за продукцией конкурентов и за её потреблением потребителем.  Организация должна анализировать требования, относящиеся к продукции. Этот анализ должен проводиться до принятия организацией обязательства поставлять продукцию потребителю (например, участие в тендерах, принятие контрактов или заказов, принятие изменений к контрактам или заказам) и должен обеспечивать:

-определение требований к продукции;

-согласование требований контракта или заказа, отличающихся от ранее сформулированных;

-способность организации выполнять определенные требования.

Организация должна определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:

- информации о продукции;

- прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки;

- обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.

Организация должна обеспечивать соответствие закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленной продукции, должны зависеть от ее воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции или готовую продукцию.

Последний пункт стандарта менеджмента качества - «Измерение, анализ и улучшение».

Организация должна планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для:

-         демонстрации соответствия требованиям к продукции;

-         обеспечения соответствия системы менеджмента качества;

-         постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

Организация должна стремиться к постоянному совершенству, иначе она прекратит своё существование.

Хорошая организация обязательно должна проводить регулярные аудиты для улучшения своих целей. В ходе аудита, руководство уже чётко имеет представление о состоявшихся изменениях.

Итак, чтобы постоянно повышать результативность системы менеджмента качества должны проводиться аудиты (самопроверки), опросы потребителей и выполняться анализы этих данных. В процессе анализа должны участвовать как персонал, так и руководство.

3.3 Система экологического менеджмента и ее структура

Экологический менеджмент - часть общей системы корпоративного управления, которая обладает четкой организационной структурой и ставит целью достижение положений указанных в экологической политике посредством реализации программ по охране окружающей среды.

Система экологического менеджмента имеет следующие взаимосвязанные структурные элементы:

-утвержденную экологическую политику;

-персонал, ответственный за поддержание системы экологического менеджмента;

-контроль за соблюдением нормативно-правовых требований;

-процедуры идентификации и оценки экологических аспектов;

-установленные цели и задачи по охране окружающей среды;

-сформированную экологическую программу;

-документационное обеспечение системы экологического менеджмента;

-управление операциями;

-обучение персонала;

-экологический мониторинг;

-корректирующие и предупреждающие действия;

-периодическую оценку соответствия с помощью экологического аудита;

-анализ со стороны руководства;

Экология природы - одна из самых важных задач нашего мира на сегодняшний день. А в первую очередь нашей страны.

Внедрение системы экологического менеджмента позволяет:

- снизить:

а) расходы на энергию, воду, ресурсы;

б) риск экологических катастроф;

в) отходы;

- улучшить:

а) экономические показатели;

б) продукцию в результате изменений в технологическом процессе;

в) имидж компании, как в глазах клиентов, так и заказчиков;

А также:

-оптимизировать систему управления;

-повысить доверие к компании;

ИСО 14001-2007 не устанавливает абсолютных (количественных) требований к экологической результативности, выходящих за рамки обязательств, вытекающих из экологической политики: соответствия применимым требованиям законодательства и другим требованиям, которые организация обязалась выполнять, принципам предотвращения загрязнения окружающей среды и постоянного улучшения своей деятельности.

 В стандарте приведена информация о значимых экологических аспектах. Стандарт применим к экологическим аспектам, которые организация идентифицировала как те, которыми она может управлять и на которые может влиять.

 Данный стандарт предназначен для применения любой организацией, которая заинтересована в том, чтобы:

-разработать, внедрить, поддерживать в рабочем состоянии и улучшать систему экологического менеджмента;

-удостовериться в своем соответствии заявленной экологической политике.

3.4 Общие требования стандартов ИСО 9001 и ИСО 14001.

Стандарт ИСО 9001-2008 не содержит конкретных требований к другим системам менеджмента, таким как менеджмент охраны окружающей среды, менеджмент профессионального здоровья и безопасности, финансовый менеджмент или менеджмент рисков. Однако стандарт позволяет организации согласовать или интегрировать свою собственную систему менеджмента качества с другими системами менеджмента с соответствующими требованиями.

Создание ИСМ, что называется «с нуля», должно строиться на принципах, установленных во всех международных стандартах менеджмента.

Порядок создания ИСМ может быть таким же, как и при создании СМК в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9001. В общем случае этот порядок включает последовательное выполнение этапов.            

Порядок создания ИСМ

Требования стандарта ИСО 9001 полностью совместимы с требованиями стандартов ИСО 14001. Однако организацией должны быть определены подходы к совмещению задач между этими системами/стандартами. Особенностью стандарта ИСО 9001 является то, что он предъявляет требования к системе организации управления производством, которое и влияет на качество продукции и услуги компании. Система менеджмента качества является частью всей системы менеджмента организации и направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, особенно потребителей организации. Основными требованиями к системе менеджмента качества является соответствие качества данной продукции требованиям нормативно-технических документов, обеспечение стабильного качества производства или оказания услуг.

Внедрение системы экологического менеджмента улучшает экологическую обстановку путем перехода от ликвидации последствий нештатных ситуаций к их предупреждению. Таким образом, применение стандарта ИСО 14001 улучшает экономические показатели за счет сокращения финансовых затрат на выплату штрафных санкций. Также      ИСО 14001 помогает организации проводить мониторинг и внедрять процедуры измерений, которые позволяют отслеживать прямые или косвенные воздействия на окружающую среду.

Общими для систем менеджмента качества и систем экологического менеджмента, являются разделы (пункты) стандартов:

-управление документацией;

-управление ресурсами;

-мониторинг, изменение, улучшение;

-внутренние аудиты.

Обе эти системы опираются на процессный подход и могут быть проверены при помощи процедуры внутренних аудитов. Поэтому их удобно и эффективно совместно применять на предприятии.

4 Теоретические основы внедрения принципов бережливого производства

4.1 Основные понятия и цели бережливого производства

Кайдзен зародился в Японии. Само слово является составным, и включает в себя два других - «кай» (изменение) и «дзен» (хороший, к лучшему). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что Кайдзен - это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии.

Основной задачей системы бережливого производства является улучшение бизнес-процессов на уровне операторов и линейного персонала. Поэтому и руководство компании, от которого исходит инициатива в освоении инструментов бережливого производства, должно рассматривать бизнес-процессы с этой точки зрения, а не абстрактно, на основании только аналитических показателей о бизнесе компании. Отсюда вытекает основа основ бережливого производства: для того чтобы, эффективно управлять производственными процессами и менеджментом в компании с применением инструментов бережливого производства, высшее и среднее руководство, специалисты должны отслеживать и анализировать существующие процессы и происходящие изменения непосредственно на рабочих местах, где создается основной продукт компании. Прежде чем принимать какое-либо управленческое решение, менеджеры должны увидеть проблемы (потери) на производстве своими глазами.

Инструменты бережливого производства позволяют рассмотреть всю цепочку продвижения товаров от склада до отгрузки, выделив в ней те этапы и состояния материального потока, в которых компания несет потери. Видение ситуации под таким углом позволяет менеджменту компании осознать, почему не достигаются поставленные цели. В современных условиях глобальной конкуренции и вступления в ВТО эти цели обычно включают снижение затрат, наращивание объемов производства, повышение гибкости и расширение номенклатуры производимых товаров. Правильное понимание причин неэффективности компании на уровне отдельных операций позволяет устранить или сократить затраты на выполнение операций, не создающих добавленной ценности в процессе движения товаров - от закупок до отгрузки [1].

Методики бережливого производства являются инструментами постоянного улучшения и позволяют:

- измерить существующие процессы;

- провести анализ: почему существующие процессы не позволяют достичь целей компании по снижению затрат, роста объемов, производства и т.д.

Бережливое производство есть именно та методика, которая позволит сертифицированной компании получить экономическую отдачу от внедренной СМК. Компания, приступающая к созданию собственной эффективной производственной системы, должна выстраивать ее на принципах бережливого производства в соответствии с требованиями стандартов на систему качества. Такую производственную систему можно эффективно использовать для достижения целей компании и при необходимости сертифицировать на соответствие требованиям ИСО 9001 или отраслевого системного стандарта [2].

Концепция бережливого мышления и производства - это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения зарубежных тенденций на российский рынок.

Дело в том, что эта концепция Бережливое производство является одной из форм нелинейного менеджмента. Целями такого производства являются:

- минимизация трудозатрат;

- минимизация сроков создания новой продукции;

- гарантия поставки продукции заказчику;

- максимальное качество при минимальной стоимости.

В основе концепции бережливого производства лежит постоянное совершенствование процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда.  Муда - любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. В рамках общего понятия полезно различать муда первого рода - виды действий, от которых нельзя отказаться немедленно, и муда второго рода - виды действий, которые можно быстро ликвидировать при помощи Кайдзен.

Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

-процессы, ведущие к перепроизводству;

-процессы ожидания;

-процессы лишней транспортировки;

-процессы излишней обработки;

-процессы, приводящие к избытку запасов;

-процессы, содержащие лишние движения;

-процессы, содержащие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму.

Внедрение системы «Бережливого производства» - это переход предприятия на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании.

В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут требования и к эффективности самого информационного обеспечения.

Поэтому обязательно наличие в системе четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение. Поэтому для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем работающим в пределах данной актуальной части потоков. Таким образом, проведение последовательных работ по внедрению полноценной системы менеджмента, основанной на концепциях Кайдзен и направленных на создание бережливого производства, позволяет предприятиям, уже внедрившим ERP-систему, использовать их на более высоком уровне эффективности. Предприятиям, собирающимся внедрять ERP-систему, необходимо вначале оптимизировать свои процессы и организацию бизнеса в соответствии с Кайдзен и требованиями бережливого производства [3].

Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство, не только используют информационные системы управления с максимальной эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения.

4.2 Алгоритм внедрения бережливого производства

 

Начало

Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность) ;

Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника)

Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения служит кризис в организации)

Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов

Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации)

Стремиться немедленно получить результат

Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам)

Конец

 

 

Рисунок 1 - Алгоритм внедрения бережливого производства 

 

4.3 Основные принципы бережливого производства

1. Принцип понимания ценности  - предполагает необходимость понимания того, что является ценностью для конечного потребителя. 

2. Принцип выявления потока создания ценности - когда будет определено то, что является действительно ценным для потребителя, необходимо проанализировать действующую систему производства и установить, где действительно создается ценность. Если действие не создает ценности, необходимо рассмотреть возможность его изменения или удаления из процесса.

3. Принцип борьбы с потерями -  предусматривает значительное сокращение или полную ликвидацию основных видов потерь.

4. Принцип потока изделий - предусматривается, что вместо того, чтобы перемещать продукт от одного рабочего центра к другому партиями, необходимо создать такой поток, в котором происходит непрерывное движение от сырья до готовой продукции через специализированные производственные ячейки.

5. Принцип постоянного совершенствования - когда будут устранены все потери из технологических процессов, а продукция будет плавно и непрерывно двигаться по мере поставки ее потребителю, станет понятно, что не будет конца процессу постоянного совершенствования, например сокращению времени операций, себестоимости, площадей, дефектов и объема работ. Бережливое производство именно потому называется бережливым, что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все меньше и меньше всех видов ресурсов.

6. Принцип вытягивания - по которому подразумевается, что  вместо того, чтобы работать на склад, потребителю должна быть предоставлена возможность «вытягивать» готовые изделия из производственной  системы [4].

 

4.4 Инструменты бережливого производства

- ТРМ;

- визуальный менеджмент;

- стандартные операционные процедуры;

- точно вовремя;

- картирование потока создания ценности

- встроенное качество;

- организация рабочих мест - 5 S;

ТРМ. Всеобщее производительное обслуживание - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько идеи методики донесены до сознания персонала и позитивно восприняты им.

Этапы TPM:

1. Оперативный ремонт неисправностей - попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.

2. Обслуживание на основе прогнозов - организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования.

3. Корректирующее обслуживание - усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.

4. Автономное обслуживание - распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.

5. Непрерывное улучшение - обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их    устранения [5].

Визуальный менеджмент. Визуальный менеджмент - это расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Визуальный менеджмент внедряется в несколько этапов:

Этап 1. Производится организация рабочих мест, это тот этап, на котором нужно использовать всю мощь и возможности 5S.

Этап 2. Визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах: информация о безопасности, о качестве, о том, как выполняются операции и о том какое и как должно использоваться оборудование.

Этап 3. Визуализируются результаты и показатели эффективности того или иного процесса.

Этап 4. Внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.

Стандартные операционные процедуры. Стандартные операционные процедуры - документ, определяющий последовательность выполнения любой производственной операции:        

- устные инструкции забываются и искажаются, поэтому их надо заменить на письменные - SOP.

- SOP не должны требовать много времени на понимание, поэтому в них следует использовать наглядные обозначения, рисунки, схемы, фотографии и т.п.

- SOP должны постоянно актуализироваться с учетом изменения порядка выполнения операций.

- при разработке SOP следует привлекать работников, это гарантирует ее достоверность и не вызовет отторжения.

Точно время. Метод сокращения времени производственного цикла, когда материалы, услуги и другие ресурсы предоставляются только тогда, когда они необходимы.

- сокращение объема партии до минимального экономически выгодного (в идеале до одной единицы продукции).

- балансировка численности человеческих ресурсов, количества материалов и оборудования.

- «вытягивание» продукции. Производительность текущей операции определяется потребностью последующей.

- использование аудио-визуальных средств контроля за состоянием продукта и загруженностью оборудования.

- делегирование процесса принятия решений по управлению перемещением продукции на как можно более низкий уровень.

Картирование потока создания ценности.  Это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование - визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

 При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания - это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него.

Как  показывает практика, потери составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % - это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение, способ стремления к совершенству через устранение потерь и предложения по устранению потерь.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

Первым этапом является документирование карты текущего состояния. На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

Второй этап - анализ потока производства. Целью построения карты текущего состояния является выявление действий, создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Третий  этап - создание карты будущего состояния. Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

Четвертый этап - разработка плана по улучшению. Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию [6].

Встроенное качество. Методика  управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства.

Основные принципы встроенного качества.

- возможность остановки конвейера работником при возникновении брака или поломке оборудования.

- проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически.

-использование системы оповещения о проблемах на производственной линии.

- использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов или недостатков технологии. (Poka-Yoke - механизм или метод, исключающий или затрудняющий совершение ошибки либо образование дефекта и передачу его на следующий этап процесса.  Baka-Yoke - «защита от дурака» - механизм или метод, останавливающий процесс в случае обнаружения ошибки).

5. Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.

Организация рабочих мест - 5 S

Система 5S - это эффективный метод организации рабочих мест, повышающий управляемость рабочей зоны, повышающий культуру производства и сохраняющий время.

Система 5S включает в себя 5 основных этапов:

- сортируй - избавляйся от всего ненужного.

- соблюдай порядок - определи для каждой детали или инструмента свое место.

- содержи в чистоте свое рабочее место.

- стандартизируй процедуры поддержания чистоты и порядка.

- совершенствуй предыдущие пункты, стимулируй поддержание порядка и чистоты [7].

5  Применение метода 5 «S» на примере предприятия          ОАО «КДБ

Система 5S как - первый шаг внедрения Бережливого производства на предприятии ОАО «КДБ». 

Для его внедрения требуется трансформация менталитета работников и руководителей предприятия, которое обязано научиться выявлять потери, понимать, какие действия или состояния реально являются потерями, и непрерывно работать над их устранением. Начать внедрение бережливого производства можно  с системы организации рабочего пространства 5S. Система 5S включает в себя пять шагов, которые приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Суть этапов системы 5S и возможные эффекты на предприятии ОАО «КДБ»

Наименование этапа	Расшифровка	Виды эффектов: К- качество П -производительность;       Б-безопасность;
1	2	3
1.Удаление ненужного	Все предметы рабочей среды разделяются на три категории: нужные всегда, нужные периодически, ненужные. Нужные всегда сохраняются на рабочем месте. Ненужные удаляются по определенным правилам. Нужные периодически располагаются на определенном удалении от рабочего места или хранятся централизованно. Распределяются и закрепляются зоны ответственности каждого работника.	П: - Сокращение ненужных запасов; - сокращение занимаемых площадей. Б: Сокращение травматизма за счет освобождения производственной среды от ненужного. К: Улучшение сохранности сырья, материалов, готовой продукции.
2. Упорядочение размещения предметов	По отношению к нужным предметам и периодически нужным, вырабатываются и реализуются решения, которые обеспечивают:  - быстроту, легкость и безопасность доступа к ним;  - визуализацию способа хранения и контроля наличия, отсутствия или местонахождения нужного предмета;  - свободу перемещения и эстетичность производственной среды.	П: Эффективное использование рабочих мест, улучшение организации труда. Сокращение потерь времени на поиски, хождения и т.п. Б: Сокращение травматизма  из-за безопасного способа хранения предметов - создание безопасной ситуации. К: Сокращение брака из-за случайного использования несоответствующих компонентов.
3.Содержание в чистоте рабочего места	Определяются основные источники загрязнения рабочего пространства. Проводится анализ и определяется, кто имеет доступ к документам /деталям, к каким именно, каким образом и т.д.	П:     Сокращение простоев из-за неисправности оборудования Б: - улучшение санитарно-гигиенических условий; - сокращение аварий из-за неисправности оборудования;

Окончание таблицы 1

1	2	3
		- устранение причин аварий, пожаров, несчастных случаев. К: - сокращение брака и потерь, связанных с загрязнением;  - сокращение брака из-за неисправности оборудования и контрольно-измерительных приборов.
4.Стандартизация правил уборки	Разрабатывается инструкция       (Приложение А). Определяется круг лиц, которые имеют право ими пользоваться.	П: Сокращение потерь за счет визуализации контроля и управления Б: Визуализация контроля безопасности К: Стандартизация методов контроля
5. Формирование привычки соблюдать чистоту и порядок	Разработанные на 4-м этапе инструкции утверждаются приказом директора, изданным по предприятию. С людьми, занимающими должности, которые имеют доступ к документам проводится инструктаж по работе. По окончанию инструктажа,подписывается документ,подтверждающий, что человек с инструктажем ознакомлен. При необходимости вводится система штрафов.	П: Рост выработки за счет мотивированности персонала. Б: - Соблюдение правил охраны труда; -безопасное  производственное поведение. К: Сокращение брака из-за невнимательности или недисциплинированности персонала.

Внедрение системы 5S является первым шагом к развёртыванию бережливого производства и воспитания в персонале способности осуществлять постоянное совершенствование производственной среды и поддерживать достигнутый уровень.  Для повышения эффективности внедрения 5S на ОАО «КДБ» следует вводить конкурсы «Лучный цех», «Самый чистый рабочий участок» и т.д. Одновременно следует присваивать звание «Худший цех» и «Самое грязное рабочее место» для повышения дисциплины. В ходе проведения 5S - упорядочения, необходимо провести инвентаризацию специализированной оснастки и составить перечень незадействованного специального инструмента. По её итогам должно быть списано и отправлено на дальнейшую утилизацию изношенных и снятых с производства агрегатов, оборудования, металлического лома.  Однако, эффект от данных мероприятий заключается не только в снижении затрат на производство, увеличения цены выпускаемой продукции за счёт роста качества, снижении затрат времени на изготовление единицы продукции, но и в психологической составляющей - работники будут с большим энтузиазмом и эффективностью работать на аккуратном, чистом рабочем месте, как показано в таблице 1.

Основным результатом является относительная экономия ресурсов, а не затрат, в первую очередь сокращение остатков незавершённого производства, что ведёт к экономии на кредитовании или возможности вложения раньше высвободившихся денежных средств в альтернативные мероприятия.

Для внедрения данных изменений необходим человек-лидер, занимающий руководящее положение и имеющий право принимать важные решения и нести за них ответственность, который также будет продвигать идею и контролировать процесс.

Перед внедрением системы требуется провести для всех руководителей подразделений однодневный семинар-тренинг. Менеджеры должны реализовать на своих рабочих местах три первых принципа системы за три месяца.

Каждые три недели они должны участвовать в индивидуально-групповых консультациях по внедрению: сначала обсуждаются накопившиеся вопросы и проблемы в аудитории (в группах по 10-12 человек), а затем все члены группы вместе с консультантами последовательно обходят кабинеты, рабочие места каждого члена группы. При этом решения многих проблем находятся именно в ходе таких обсуждений и посещений. Руководители легко будут перенимать опыт друг друга. Достижение результата должно проверяться по контрольному листку.

Следует изменить организационную схему управления. В первую очередь - изменить штатное расписание. Управление производством доверить мастерам и бригадирам. Все промежуточные управленцы в лице бывших заместителей переводятся в группу развития.

Предположим, какими будут выгоды при успешной реализации системы 5S на предприятии ОАО «КДБ».  Ожидаемые выгоды от внедрения бережливого производства показаны на рисунке 2.

При успешности внедрения системы 5S возможно перейти к внедрению системы Кайдзен, которая основана на:

- ориентации на потребителя;

- всеобщем контроле качества, кружках качества;

- системе предложений;

- автоматизации;

- дисциплине на рабочем месте;

- всеобщем уходе за оборудовании;

- повышении качества;

- росте производительности;

- разработке новой продукции.

 Одна из отличительных особенностей системы в том, что она направлена на разработку предложений и инноваций «снизу вверх», то есть работник делает предложение по улучшению, предложение рассматривается, принимается решение - внедрять его или нет. Далее происходит внедрение предложения, и работник поощряется за его идею.

Данные мероприятия повлекут не только несомненный материальный эффект для предприятия, но и изменение корпоративной культуры,  выражающиеся в более аккуратном и внимательном отношении к собственному рабочему месту и предприятию в целом, росте рационализаторских предложений. Поощрять такие предложения следует материально (премии от 5 до 15% от заработной платы, организация поездок, экскурсий) и морально в виде грамот, досок почёта и так далее.

ПРОЕКТ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО» на ОАО «КДБ»

Цели: 1) сокращение издержек производства; 2) улучшение качества выпускаемой продукции; 3) ускорение потока создания ценности

ОЖИДАЕМЫЕ ВЫГОДЫ ОТ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ Задача 1. - сокращение расстояния перемещения персонала и транспортировки продукции; - уменьшение используемой площади; - повышение управляемости производством; -возможность улучшения контроля и рационального использования ресурсов; - при перспективном расширении производства - задействование высвободившихся площадей.  Задача 2. -экономия времени, все находится рядом; - экономия площади; - экономия времени руководства, процесс в целом становится виднее всем; - снижение трудоемкости; - возможность быстрее выявлять дефекты, устранить причину, снизить уровень брака и затрат на переделку.   Задача 3. - ускорение потока производства за счет сокращения запасов; - повышение эффективности процесса; - освобождение производственных площадей от хранения излишних запасов; - поставка сырья и комплектующих «точно вовремя»; - сокращение потерь основных рабочих, связанных с получением сырья и комплектующих; - высвобождение персонала.

Анализ производства   1.Анализируется поток создания ценности в цехах; 2.Выявляются основные потери, определяются области для улучшения. Задачи проекта Задача 1. Рациональное размещение производственных и вспомогательных участков цехов; Задача 2. Рациональное размещение рабочих мест; Задача 3. Усовершенствование цепочек поставок за счет снижения скрытых потерь (транспортировки, хранения и другие).

Заключение

Внедрение системы «Бережливого производства» - это переход предприятия на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании ОАО «КДБ». При этом активное участие обеспечивается как материальными стимулами (за внедренные или утвержденные к внедрению предложения), так и нематериальными (например, возможностью участия в управлении предприятия, реализацией своих идей, карьерным ростом и т.д.). Это должно стать отдельным элементом системы стимулирования и мотивации персонала, действующей на предприятии.

Если 5S внедряется на предприятии должным образом, то не редки случаи, когда производительность труда увеличивается на 20-50% в первые месяцы работы.

Одной из наиболее распространенных ошибок при внедрении 5S является то, что руководство предприятия, признавая необходимость совершенствования процессов, пытается внедрить этот инструмент «Бережливое производство» не консультируясь и не вовлекая сотрудников, которые будут внедрять и реализовывать 5S на ежедневной основе. Без вовлечения всех и каждого сотрудника на предприятии, компания никогда не сможет достичь результатов, заложенных в 5S.

5S, сначала кажущийся сложным, на самом деле довольно простой инструмент. Его пять этапов  представляют собой не что иное, как стандартный подход к оптимизации любой деятельности.  В концепции 5S заложено, что все этапы должны быть переплетены друг с другом. Если организация действительно внедрила у себя 5S как процесс, то 5S будет работать как непрерывный цикл совершенствования, при этом каждый из этапов «S» будет сливаться с другими этапами, что делает практически невозможным определить, когда  кончается один и начинается другой.

Основные преимущества, которые принесет внедрение метода 5S на предприятии ОАО «КДБ»

-снижение числа ошибок в документах;

-создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать;

-повышение производительности труда;

-повышение прибыли предприятия и соответственно повышение уровня дохода рабочих;

-инструмент не требует применения новых управленческих технологий и теорий.

Список использованных источников:

1. Имаи, М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. М. Имаи. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2005.- 274 с. 

2. Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества, 2009.- 444 с.

3. Попов, С.Г. Применение методик концепции «Бережливое производство», 2011.- 13 с.

4. Растимешин, В.Е., Т.М.Куприянова. Упорядочение. 5S - система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины с участием всего персонала, 2006. - 11 с.

5. Хоббс Д. П.  Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. Минск: Гревцов Паблишер,2007.-226 с.

6. Томас Фабрицио, Дон Тэппинг. 5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место. Перевод с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 214 с.

7. Вумек Джеймс, Джонс Дэниел. Бережливое производство, 2008. - 65 с.

Приложение А

«Инструкция  по организации рабочих мест с использованием системы 5S»

1.     ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

 Настоящая инструкция устанавливает общие требования к организации рабочих мест с использованием системы 5S. Инструкция распространяется на подразделения основного и вспомогательного производства ОАО «КДБ».

2. ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

2.1 Система 5S: Система создания качественной и комплексной рабочей среды, применяемой для повышения производительности и качества результатов труда, создания безопасных условий труда, основанная на 5 этапах («сортировка», «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование») 

2.2 Рабочее место (РМ): Ограниченная площадь с необходимым оснащением, где работник выполняет возложенные на него функции (операции)

2.3 Рабочая зона (РЗ): Пространство, связанное с выполнением непосредственных производственных операций, в котором находятся места постоянного или временного (непостоянного) пребывания работников. На постоянном месте работающий находится большую часть своего рабочего времени (более 50 % или более 2 ч непрерывно). Если при этом работа осуществляется в различных пунктах рабочей зоны, постоянным рабочим местом считается вся рабочая зона

2.4 Предмет: вещь, конкретный материальный объект

2.5 Центральная зона карантина: централизованная площадь не входящая в состав подразделения и не задействованная в существующем производстве.

Используется для хранения предметов, которые не могут или не должны быть удалены в связи с объективными обстоятельствами 

2.6 Локальная зона карантина: зона непосредственно на территории подразделения или производственного участка для хранения предметов, помеченных красными ярлыками, по которым принимается решение дальнейшего местонахождения

2.7 Визуализация:  Метод представления информации в виде рисунков, фотографий, графиков, диаграмм, структурных схем, таблиц, карт и т. д.

2.8 Диаграмма Спагетти: Траектория, которую описывает продукт, двигаясь по потоку создания ценности на заводе, работающем по технологии массового производства

2.9 рабочая группа подразделения (РГП): Коллектив, созданный из работников подразделения для реализации проекта «бережливое производство»

2.10 руководитель рабочей группы подразделения (РРГП): Сотрудник, который осуществляет руководство деятельностью РГП назначенный из числа руководителей структурных подразделений.

 3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИНЦИПОВ 5S

Эффективность применения системы 5S для формирования качественной рабочей среды напрямую зависит от полноты совместного использования всех пяти этапов системы. 

 1 этап «Сортировка» - освобождение рабочего места от всего, что не требуется при выполнении операций закрепленных за данной РЗ, т.е. удаление из рабочей зоны всех предметов, которые не нужны для текущей производственной деятельности.

 2 этап «Соблюдение порядка» (рациональное расположение) означает расположение предметов таким образом, чтобы их было легко использовать, легко находить и возвращать на место. Все предметы и материалы должны находиться на своих определенных местах, в чистоте и готовности к применению, при этом должны быть обеспечены быстрота, легкость и безопасность доступа к предметам.

 3 этап «Содержание в чистоте» (уборка) означает тщательную регулярную уборку РЗ (рабочего места, оборудования, оснастки, помещений и закрепленных территорий).

 4 этап «Стандартизация» означает разработку рабочих инструкций, методик, положений для выполнения работы и содержания рабочего места в чистоте и соблюдение порядка. Наличие наглядной информации (схемы, рисунки, указатели и т.п.) на рабочем месте.

5 этап «Совершенствование» - неукоснительное соблюдение  установленных правил и совершенствование результатов достигнутых ранее.

4. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ ПО ПРИВЕДЕНИЮ РАБОЧИХ МЕСТ В СООТВЕТСТВИИ С ТРЕБОВАНИЯМИ 5S

4.1 Сортировка. Необходимо определить объекты, которые не используются в закрепленном технологическом процессе в данном подразделении. 

 Объектами для сортировки являются объекты, расположенные в РЗ: сырье, материалы, детали, комплектующие, оборудование, инструменты, годная продукция, отходы, оснастка, производственная мебель, документация, канцелярские принадлежности и др.

 Последовательность проведения этапа «Сортировки»:

 Шаг 1 - установление критериев нужности предмета: Каждый оператор совместно с мастером и технологом участка определяет необходимое количество и критерии предметов (нужные всегда, нужные периодически, ненужные) в зависимости от частоты их использования в подразделениях основного и вспомогательного производства, в отделах совместно с работником и непосредственным руководителем. К нужным предметам всегда относятся предметы, которые постоянно используются в производственном процессе. К нужным периодически предметам относятся предметы, которые редко (например, 1 раз в месяц) используются в производственном процессе. К ненужным предметам относятся: сломанные, с истекшим сроком пользования, оставшиеся от производства продукции в прежние периоды, лишняя мебель, канцелярские принадлежности, тара, избыток материалов, полуфабрикатов и готовой продукции сверх потребного количества.

 Шаг 2 - удаление ненужных предметов с участков. На предметы, по которым требуется принять решение, прикрепляются «Красные ярлыки» и переводятся в специально отведенное место - центральную или локальную зону карантина. Если предметом пользуется редко, то его нужно хранить вне рабочего места. Составляется перечень указанных предметов, по которым принимается решение в течение 30 дней. На красном ярлыке необходимо указать: дату прикрепления, дату принятия решения, категорию, название предмета, производственный номер, количество, стоимость, причины прикрепления ярлыка, подразделение, Ф.И.О.

 Шаг 3 - отчет о результатах «кампании красных ярлыков» (заполняется мастером и утверждается руководителем).

 Отчет состоит из:

-фотографий проведения кампании;

-фотографии зоны карантина, если она имеется;

-заполненного бланка отчета о результатах кампании красных ярлыков.

Отчет хранится в отделе бережливого производства 1 год. Каждое подразделение устанавливает собственные окончательные критерии для удаления предметов из РЗ и каждое подразделение может видоизменять

стандарт критериев в соответствии со своими потребностями. Однако решение о хранении предметов на территории участка должно быть объективно обоснованно.

4.2 Соблюдение порядка (рациональное расположение)

4.2.1 Рабочей группой осуществляется предварительный анализ технологических потоков на действующей планировке участка, которую необходимо оптимизировать с учетом местонахождение запасов, инструментов и приспособлений, оборудования и механизмов. На действующей планировке участка стрелками указываются направления, нумеруются и обозначаются движения, в которых выполняются операции.

 4.2.2 Разрабатываются предложения по внесению изменений в технологическую планировку участка с учетом перепланировки участка для сокращения потоков, обозначений границ рабочих зон, мест хранения, погрузочно-разгрузочных зон, установки дополнительных грузоподъемных средств, стеллажей, специальной тары и технологической оснастки. По результатам, оформляется новая планировка.

 4.2.3 В соответствии с новой планировкой определяются зоны и место для каждого нужного предмета (детали, инструмент, заготовки, материалы и т.д.), обеспечивается рациональное размещение и их возвращение после использования в установленные места.

 При этом следует придерживаться следующих требований:

-если предметы используются вместе, то следует хранить их рядом;

-чем чаще используется предмет, тем ближе к рабочему месту он должен находиться;

-необходимо минимизировать перемещения оператора и перемещение предметов;

-следует избегать сложных зигзагообразных движений и перемещений;

-каждому предмету, своё место.

4.2.4 Все предметы должны быть промаркированы таким образом, чтобы любой рабочий мог быстро найти то, что ему нужно.

 4.2.5 Для хранения предметов должны выполняться условия идентификации и визуализации.

 Идентификация реализуется в виде:

- обозначения мест хранения предметов (где и какие предметы должны храниться);

- указания количества предметов (сколько предметов должно храниться в обозначенном месте).

Визуализация реализуются в виде:

- ярлыков, указывающих места хранения, или нанесения маркировки, указывающей максимальный и минимальный уровни хранения;

- оконтуривания - оконтуривание подразумевает под собой нанесение контура предмета в месте его хранения;

- разметки для определения границ рабочих зон, зон хранения, проходов и других зон.

4.2.6 Разрабатываются организационно-технические мероприятия с указанием этапов выполнения мероприятий, сроков, ответственных исполнителей.

 Мероприятия должны быть 2 видов:

- оперативными, не требующими значительных материальных затрат;

- реализуемыми в течении года, с определением затратами.

 4.2.7 По результатам шага 2S составляется отчет, состоящий из:

- диаграмм до оптимизации и после;

- фотографии участка до рационального расположения и после.

 4.3 Содержание в чистоте (чистота и порядок)

 4.3.1Необходимо определить источники загрязнений, труднодоступные для уборки места и принять меры по устранению причин загрязнения.

 4.3.2 С целью персонализации ответственности разрабатывается схема закрепления рабочих зон за исполнителями, пример схемы закрепления приведен на рисунке 1. 

Рисунок 1 - Пример схемы закрепления рабочих зон за исполнителями

4.3.3 Объектами уборки являются: пол, оборудование, устройства, закрепленные территории, полки, шкафы и т.д. 

4.3.4 Уборку рабочих мест, помещений, оборудования необходимо производить в два этапа:

 - ежедневная уборка, приемка и сдача РМ (оборудования) за            15-20 минут до окончания рабочей смены;

 - общая уборка РМ производится в соответствии с графиками уборки.

 4.3.5 Качество проведенной уборки и приемку РМ осуществляет мастер, либо рабочий следующей смены, в случае отсутствия мастера. В целом содержание РМ (оборудования) оценивает начальник подразделения и цеховая рабочая группа подразделения. Ежедневно мастером отмечается график уборки. График уборки хранится 1 год в отделе бережливого производства.

 4.4 Стандартизация

 4.4.1 Стандартизация, применительно к системе 5S, заключается в установлении норм и требований к содержанию РМ в соответствии с требованиями 5S, промышленной и экологической безопасности и выполнению процедур первых трех этапов. Каждый работник должен знать свои обязанности и быть в состоянии выполнить все, что записано в специально разработанных стандартах.

 4.4.2 Информация (фотографии участков, планировка, стандарт по уборке, стандарт рабочего места) должна быть систематизирована, в том числе и на персональном компьютере, таким образом, чтобы любой заинтересованный в ней сотрудник мог быстро ее найти.

 4.4.3 Должны быть оформлены информационные стенды, отражающие существенные характеристики состояния и правил функционирования РМ.

 4.4.4 Внедрение стандартизации включает в себя три этапа:

- определение ответственности, т.е. должно быть четко прописано: кто, где, когда и как должен делать, или выполнять;

- встраивание первых трех шагов 5S в производственный процесс;

- постоянный контроль исполнения стандартизованных процедур.

 4.4.5 По результатам этапа 4S разрабатывается стандарт подразделения по содержанию рабочих зон по системе 5S.

 4.5 Совершенствование (дисциплина и совершенствование)

 Для обеспечения дисциплины, постоянного совершенствования и поддержания результатов, достигнутых ранее, необходимо выполнить несколько условий:

- выработка у персонала правильных привычек, закрепление навыков соблюдения правил (работники самостоятельно вырабатывают правила организации своей работы и вносят предложения по улучшению);

- внесение предложений по улучшению и проведение дальнейшего улучшения при непосредственном участии всех сотрудников, трудовая деятельность которых связана с рабочим участком и рабочими местами на нем;

- проведение цеховых дней «Бережливое производство», на которых должны подводиться итоги достижения запланированных показателей, анализироваться выполнение мероприятий, обсуждаться текущие проблемы и перспективные задачи.

- при организации РМ с использованием системы 5S проводятся аудиты на всех пяти этапах.

Цель аудита: определить уровень внедрения системы 5S (система организации рабочего места) на производственном участке (подразделении). Членами рабочей группы проводятся еженедельные аудиты по системе 5S. Аудит проводится по вопросам, утвержденным отделом бережливого производства.

 При проведении аудита рассматриваются следующие вопросы:

- оценка текущего состояния производственного участка (подразделения);

- результаты по реализации запланированных мероприятий по внедрению системы 5S;

- обсуждаются любые предложения членов рабочей группы, работников производственного участка (подразделения) по улучшению организации рабочих мест или поддержанию достигнутого уровня;

- проводится анализ причин, которые приводят к снижению уровня реализации принципов 5S;

- заполняется график внедрения 5S на производственном участке (подразделении).

На начальном этапе (8 недель) внедрения системы 5S аудит проводится еженедельно, по истечению 8 недель - раз в две недели и отмечается на графике аудита.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

5.1 За организацию деятельности по данной инструкции несут ответственность руководители подразделений, РРГ и линейный персоналпроизводственных участков (подразделений Общества). 

 5.2 В случае несоблюдения данной инструкции к работникам могут применятся дисциплинарные и административные меры.

6. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ 5S

6.1 Для организации, планирования и проведения работ по внедрению системы 5S в подразделении или на пилотных участках, распоряжением начальника создается РГП. 

6.2 Рабочая группа строит свою работу на основании приказа «Положение о рабочей группе проекта по внедрению методов бережливого производства».

6.3 Для организации работ разрабатывается план мероприятий по внедрению системы 5S. Контроль реализации указанных документов возлагается на РРГП и начальника отдела бережливого производства.

Код для цитирования: Скопировать