IV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2012

В настоящее время наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны представителей бизнеса и руководителей компаний. Это связано с осознанием того влияния, которое оказывает организационная культура на успехи и эффективность деятельности компаний. Современные менеджеры отождествляют организационную культуру с мощным стратегическим инструментом, который позволяет ориентировать всех работников на общие цели.

Под организационной культуройпонимается система разделяемых коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Влияние организационной культуры на деятельность предприятия в целом проявляется в достижении главной цели организационной культуры - в обеспечении самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала, повышении трудового потенциала организации, который является составляющей общего экономического потенциала фирмы [1].

Существует ряд подходов, которые определяют влияние культуры на организацию.

1. Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман, обнаружив связь между культурой и эффективностью деятельности организации, выявили ряд черт, которые присущи успешным компаниям:

• решения принимаются даже в условиях нехватки информации;
• центральным моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя;
• поощрение самостоятельности и инициативности;
• человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;
• руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их работы;
• строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется;
• простота организационной структуры, немногочисленный штат управления; сочетание гибкости и жёсткости в организации.

2.Влияние организационной культуры на жизнь организации В. Сате рассматривает через семь процессов:

• кооперация между индивидами, частями организации;
• принятие решений;
• контроль;
• коммуникации;
• посвященность организации;
• восприятие организационной среды;
• оправдание своего поведения.

При этом выделяются два уровня организационной культуры: поверхностный и подповерхностный.организационной культуры: поверхностный и подповерхностный. Первые три процесса корреспондируются с поверхностным уровнеморганизационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - с подповерхностным уровнем, который имеет «ценностную» основу. Эффективность функционирования организации зависит от того, как протекают эти процессы.

3.Американский социолог Т.Парсонс разработал обобщенную модельвзаимосвязи организационной культуры и результатов деятельностиорганизации - модель AGIL, состоящую из функций, которые организация, чтобы добиться успеха, должна выполнять: Адаптация (Adaptation),Достижение целей  (Goalachievment), Интеграция (Integration) и Легитимность (Legitimate).

Суть модели - для своего выживания и процветания организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрироватьсвои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.

Влияние организационной культуры на конкурентоспособность организации проявляется в формировании положительной репутации ипривлекательного имиджа фирмы и производимой продукции среди потребителей и деловых партнеров. Организационная культура, ориентированная на инновации, повышая трудовой потенциал работников, формирует интеллектуальную собственность организации, чем повышает конкурентоспособность фирмы за счет наличия уникальных разработок, технологий, продукции.Достижение главной цели организационной культуры - повышения трудового потенциала приводит к росту компетенции персонала, что означает рост прибылиорганизации. Это объясняется тем, что более компетентные работники могут работать на более совершенном оборудовании и по более совершенной методике. Все это положительно скажется на качестве продукции, позволит организации разрабатывать собственные уникальные технологии, продукцию, тем самым повышая прибыльность[3, с.118].

Для оценки эффективности организационной культуры может использоваться интегральный показатель, позволяющий оценить уровень или качество изменения культуры, после проведения мероприятий по ее развитию. Интегральный показатель рассчитывается методом геометрической средней:

где:К_инт- интегральный коэффициент уровня организационной культуры, n - количество параметров оценки уровня организационной культуры,  K₁, K₂, K₃, K₄, К_n- параметры оценки организационной культуры, представленные в виде коэффициентов (коэффициент образовательного уровня, коэффициент стабильности персонала, коэффициент трудовой дисциплины, коэффициент удовлетворенности работой и т.д.).

K₁ - коэффициент образовательного уровня, характеризует общий уровень образования персонала предприятия и рассчитывается по формуле:

где a_i- балл, соответствующий i-му образовательному уровню, Ч_ij- численность работников с i-м образовательным уровнем в j-м году, Ч_j- общая численность работников в j-м году, k - количество образовательных уровней.

Каждому из уровней присваивается определенный балл. Например, высшее и второе высшее образование - 6 баллов, высшее и специальное обучение на курсах - 5 баллов и т. д.

K₂- коэффициент стабильности персонала тесно связан с показателем текучести кадров:

где - коэффициент текучести кадров в i-м диапазоне стажа работы, Ч_ij- численность работников i-го диапазона в j-м периоде, Ч j - численность работников в j-м периоде, m - число выделенных диапазонов стажа работы.

K ₃ - коэффициент трудовой дисциплины,

где D_i- число нарушений i-го вида; n - число учитываемых видов нарушений трудовой и технологической дисциплины; N - среднесписочная численность персонала.

K₄- коэффициент удовлетворенности работой и т. д.

При анализе и оценке данного параметра учитываются стремления работников покинуть место трудовой деятельности. При этом важно не только желание работника покинуть предприятие, но и перейти в другое подразделение. Сбор исходных данных осуществляется методом анкетирования.

Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др. [2, с.88].

Одним из немаловажных вопросов, является вопрос о том, стоит ли инвестировать в организационную культуру?Эффективность вложений в организационную культуру можно определитьростом доходности предприятия, так как достижение ее цели -повышение трудового потенциала - приводит к росту прибыли.

где:R - ожидаемый доход от вложений (прибыль);r - норма прибыли с учетом инфляции и риска (доля %);t - количество лет, на которое делаются вложения;С- величина затрат на организационную культуру (руб.);

В свою очередь,

где:И - инфляция, r_{безриск} - процентная ставка без учета риска, r_риск- процентная ставка,учитывающая премию за риск.

ЕслиЕположительное (Е>0), то затраты окупаются, и проект вложений

в организационную культуру удовлетворительный. ЕслиЕ<0, то затраты

превышают ожидаемые доходы, то есть являются неэффективными. ПриЕ=0, фирма ничего не получает от формирования и развитияорганизационной культуры [3, с.125].

Эффективная организационная культура - это культура, которая способствует росту прибыли организации, ее капитализации, рыночной стоимости. Значит, инвестиции в организационную культуру - это инвестиции в потенциал организации.

Таким образом, в условиях рыночной экономики формирование организационной культуры и использование ее в управлении организацией способствует успеху в реализации краткосрочных и долгосрочных  стратегических целей.

Список литературы

• 1. Рукавицына А.А., Стельмах А.А., Влияние организационной культуры на деятельность предприятия, интернет-источник:http://www.rusnauka.com/17_AND_2010/Economics/69060.doc.htm
• 2. Стеклова О.Е., Организационная культура: Учебное пособие, Ульяновск: УлГТУ, 2007.
• 3. Тихомирова О.Г., Организационная культура: формирование, развитие и оценка, СПб: ИТМО, 2008.