ОБОСНОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА - Студенческий научный форум

IV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2012

ОБОСНОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
  ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Очевидно, что в стране произошла переориентация с промышленного производства на сферу услуг, и общепит приносит в бюджет немалые деньги, становясь важной частью экономики. В связи с этим изучение рынка ресторанного бизнеса представляет собой актуальность исследования.

По разным оценкам, среднегодовые темпы роста ресторанного бизнеса в России составляют примерно 25-30%, и такая динамика сохранится еще, по крайней мере, в течение ближайших двух-трех лет. Это объясняется, прежде всего, тем, что уровень жизни основной части населения растет, увеличиваются доходы, а это значит, что увеличивается число потенциальных клиентов ресторанов и развлекательных центров.

Наибольшую долю российского рынка общественного питания в целом и сетевого сегмента в частности занимает столица. Так, на конец первого полугодия 2008 года в Москве располагались около 39% сетевых заведений общественного питания России. На I квартал 2011 года ситуация выглядит идентичной предыдущему наблюдению (2008 год). Столица, по-прежнему, является лидером по числу сетевых  заведений. На нее приходится более трети всех сетевых точек общественного питания (41,1%). По числу заведений также выделяется Санкт-Петербург, на которого приходится около 15% сетевых ресторанов, кафе, баров и уличных киосков России. Очевидно, что по мере развития российского рынка общественного питания и его насыщения этот дисбаланс будет сокращаться. Относительно регионов, следует отметить, что на сегодняшний день наиболее представленным форматом в регионах являются  фаст-фуд рестораны и уличные киоски.

Что касается юга Тюменской области, то здесь оборот общественного питания в 2009 составил 11569,8 млн. рублей и уменьшился по сравнению с  соответствующим   периодом  2008 года на  34,8 %. Оборот в 2010 году остался на уровне предыдущего периода.Развитие сети предприятий питания области осуществлялось в основном за счет роста объектов общедоступной сети. Наибольшее количество предприятий введено в эксплуатацию в областном центре, прирост сети составил 17 объектов, что составляет около 2% от общего количества.

В то же время во всемирном справочнике банкротств ресторанный бизнес занимает четвертое место в списке банкротств после магазинов, торгующих одеждой, мебелью и фотоматериалами. Среди основных причин банкротств в сфере ресторанного бизнеса - общая экономическая ситуация в стране, нехватка средств, неэффективное управление и неплатежеспособность клиентуры, то есть факторы, в большинстве своем не подвластные ресторатору.

Таким образом, в условиях увеличения платежеспособного потребительского спроса населения и  ускорения развития оборота розничной торговли и платных услуг населению, в частности, общественного питания, все большую актуальность приобретают вопросы поиска новых концепций развития ресторанного бизнеса, разработки и реализации действенных мероприятий, способствующих качественным структурным изменениям деятельности компаний. 

Объект исследования: ресторан «Ермолаев» ООО «Кега» (г. Тюмень).

Предмет исследования: планирование развития ресторанного бизнеса.

  Цель исследования: разработать научно-практические мероприятия по развитию организации ресторанного бизнеса разработать (на примере ресторана «Ермолаев»).

Задачи исследования:

  • - изучить развитие ресторанного бизнеса в г. Тюмени и провести мониторинг внешней среды организации;
  • - оценить потенциал развития организации;
  • - определить ориентиры развития ресторана;
  • - обосновать методические положения развития предприятия;
  • - сформировать комплекс мероприятий по развитию ресторана и обосновать последствия их реализации.

Научная новизна исследования:

1. Систематизированы и дополнены методические положения обоснования направлений развития предприятия ресторанного бизнеса с учетом отраслевой специфики. 

2. Обоснованы детерминанты и направления развития ресторана «Ермолаев» с учетом различных сценариев изменения конъюнктуры ресторанного бизнеса в г. Тюмени на краткосрочную перспективу. 

3. Предложены организационно-практические рекомендации по развитию ресторанного бизнеса предприятия общественного питания «Ермолаев», обоснованы возможные последствия реализации разработанных преобразований.  

Практическая значимость исследования: разработанные рекомендации  по развитию предприятия ресторанного бизнеса могут применяться для достижения целевых ориентиров предприятий и организаций торговли и общественного питания при наличии схожих предпосылок развития с учетом индивидуальных особенностей хозяйствующего субъекта.

Теоретико-методическая основа исследования: в исследовании рассматривались труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные вопросам корпоративного развития и осуществления эффективных стратегических преобразований (И. Ансоффа, П. Друкера, Жд. Стрикленда, А.Томпсона, О.С. Виханского, И.Н. Герчиковой и др.). В данной работе использованы методы стратегического анализа, сравнения и обобщения,  а также инструментарий мониторинга социально-экономических процессов.

Информационная база: открытые данные бухгалтерской и статистической отчетности ресторана «Ермолаев», планы развития ООО «Кега» на краткосрочную перспективу, экономико-статистическая информация, характеризующая общую ситуацию  в ресторанном бизнесе в регионах РФ,  аналитические материалы, материалы периодической печати.

 

1. Методические аспекты обоснования развития предприятия ресторанного бизнеса

Методические основы обоснования развития предприятия ресторанного бизнеса включают в себя инструментарий стратегического планирования, алгоритм осуществления преобразований и непосредственно практическое воплощение разработанных управляющих воздействий (рис. 1.1.).

                                               

Для обоснованного выбора стратегии развития предприятия необходимо адекватное информационное обеспечение, важнейшим звеном которого выступает система учетно-аналитических показателей оценки внутренней и внешней среды. Учетные показатели позволяют осуществлять мониторинг реализации стратегии, а методы и приемы анализа выступают основой составления прогнозов и отбора оптимального для той или иной организации варианта стратегии .

Графически матрица   БКГ  представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось).

При построении  матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне среднего темпа роста рынка ( 12РўР Р ),´>  рассчитываемого как среднее арифметическое значение между максимальным и минимальным значениями темпов роста объемов продаж. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом (рис. 1.2). Относительной долей рынка считается отношение доли рынка продукции (вида деятельности) данного предприятия к доле рынка, занимаемой ведущим конкурентом. Например, если продукт А занимает 10% рынка, а основной конкурент 25%, то относительная доля рынка для продукта А составит 0, 4. Если продажи предприятия по продукту Б имеют самую большую долю на рынке - 40%, а у главного конкурента - 20%, то относительная доля рынка для Б составит 2, 0. Число конкурентов при такой методологии построения матрицы не учитывается.

Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показы­вает, что предприятие близко к лидерству: его доля близка к доле сильнейшего конкурента. Коэффициент выше 1 говорит о лидирующей позиции продукта предприятия в отрасли. С этой точки зрения левая сторона матрицы выделяет лидирующие в отрасли виды продукции предприятия, правая - отстающие. Как представляется автору, в качестве такой границы можно использовать и среднеотраслевые показатели, что во многих случаях логичнее, проще и понятнее.

В зависимости от места, занимаемого в матрице, продукты (или продукт) имеют различные названия. Продукты, на которые приходится значительная часть быстро развивающегося рынка, помещаются в ее наиболее благоприятную верхнюю левую зону. Такие продукты получили образное название «звезды». Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Если же рыночная доля товара мала, но его продажи растут, то продукты относятся к категории «трудных детей» («телят» или «знаков вопроса»). Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при его слабом развитии, названы «собаки». В литературе по стратегическому управлению можно встретить и другие названия выделяемых типов продуктов, что не меняет методологии их группировки.

 Матрица   БКГ  составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация (табл.1.1).

Таблица 1.1

Информация, необходимая для построения матрицы БКГ

Вид информации

Использование информации при построении матрицы

Объем продаж продукта в стоимостном выражении.

Определяет площадь круга.

Доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента.

Определяет горизонтальное положение круга в  матрице.

Темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией.

Определяют вертикальное положение круга в  матрице.

На основе  матриц   БКГ, охватывающих различные периоды време­ни, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях, направлениях и темпах продвижения на рынке каж­дого продукта. Анализ  матриц  дает возможность определить, какие продукты или услуги предприятия занимают по сравнению с конкурентами ведущие позиции, какие - отстающие, а также оценить предварительно целесообразность и направления распределения стратегических ресурсов между ними. По такой форме представления результатов изучения положения продукции предприятия на рынке можно сказать, что это относительно простой, наглядный и остроумный инструмент стратегического анализа. Достаточно понятно, что такие результаты могут быть представлены и в другой форме: в виде аналитических таблиц, рядов динамики и т. д. и руководители предприятий обычно знают и объемы продаж своей продукции, и ее рентабельность, а также ближайших конкурентов. Новым в  матрице   БКГ  стала увязка этих показателей с положением продукции на рынке и его оригинальное деление, а также форма представления итогов анализа.

Развитием подхода, предложенного  БКГ, является  матрица  "Привлекательность отрасли - конкурентоспособность предприятия", разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» для анализа своего продуктового портфеля. В литературе по стратегическому управлению она встречается под этими двумя названиями. При ее  построении  авторы учли ряд недостатков матрицы Бостонской консультационной группы, ввели в анализ значительно большее число рыночных факторов и критериев оценки.

Матрица МакКинзи строится также в двухмерной системе координат, вертикальная ось в которой представляет собой многофакторный вектор «привлекательность отрасли (рынка продукта)», а горизонтальная - конкурентную позицию бизнес - подразделения предприятия (продукта) на данном рынке. Матрица  состоит из девяти полей (квадратов), или имеет размерность 3x3. По сравнению с  матрицей   БКГ  она более подробна и позволяет дать не только более детальную классификацию видов продуктов предприятия, но и рассмотреть более широкие возможности стратегического выбора направлений его деятельности (рис.1.3). Объемы продаж анализируемых видов продукции показываются на  матрице  в виде кружков. Их размер должен соответствовать общему объему продаж продукции данного вида на рынке. Доля предприятия выделяется в этом кружке в виде сегмента. Стратегические позиции продукта (направления бизнеса) при таком  построении  матрицы улучшаются по мере его перемещения в ней справа налево и снизу вверх.

Предприятие, решившее использовать матрицу МакКинзи, должно оценить свое положение по каждому из двух показателей. Численное значение их определяется методом экспертных оценок. Для расчета таких оценок можно использовать, например, шкалу значений от 1 до 5, которая позволяет выделить три уровня оценок: 1-2 - низкий, 3 - средний, 4-5 - высокий. При необходимости могут использоваться и другие шкалы. В табл.2.10 приведены факторы, которые могут быть использованы для оценки привлекательности рынка продукта и его конкурентной позиции (позиции бизнес - подразделения предприятия) на данном рынке.

Таблица 1.2

Факторы, определяющие привлекательность рынка и конкурентоспособность продукции предприятия

Привлекательность рынка

Конкурентоспособность предприятия

Размер рынка (объем продаж) и его темпы роста

Доля рынка продукта предприятия

Размеры сегментов рынка (характеристики основных групп покупателей)

Доля охвата предприятием основных сегментов рынка (групп покупателей)

Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов

Уровень затрат и рентабельности продукции предприятия по сравнению с конкурентами

Склонность к сезонности, цикличность

Уровень используемых технологий

Степень влияния поставщиков

Характер отношений предприятия с поставщиками

Технологическое состояние

Качество продукции

Уровень конкуренции

Качество руководства предприятием

Среднеотраслевой уровень рентабельности

Квалификация персонала

Другие факторы, важные для предприятия, например, экономические, социальные, экологические или юридические ограничения

Внешний образ, имидж предприятия и другие важные факторы

В каждом конкретном случае выбор оценочных факторов определяется самим предприятием, что позволяет учесть особенности каждой отрасли и каждого предприятия.

Интегральные оценки конкурентной позиции на рынке каждого продукта, выпускаемого предприятием и привлекательности рынка закладываются  в основу матрицы позиционирования с соответствующей   системой координат. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности рынка и положение на нем продукции предприятия. Пересечение линий, идущих от них, образует девять квадратов, или полей матрицы. Каждый продукт предприятия с указанием его рыночной доли размещается в одном из них в соответствии с полученными оценками. Общие объемы продаж продукции данного вида в отрасли и рыночная доля предприятия, как мы уже отмечали ранее, в матрице для наглядности изображается в форме круга с выделением в нем сектора предприятия. Площадь круга определяется исходя из общих пропорций объемов продаж всех анализируемых продуктов предприятия.

Одним из методологических подходов к рассмотрению основных направлений развития компании является матрица базовых стратегий завоевания преимуществ (матрица «охват рынка - конкурентные преимущества») (рис. 1.4).

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями.

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации и совершенствования товаров, за счет которых формируется их ценность для покупателей. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции (создается ценность для производителя). Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, без охвата всего рынка. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса, но может использоваться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей.

Таким образом, рассмотренные методические аспекты позволяют обосновать  направления развития предприятия ресторанного бизнеса с учетом отраслевой специфики и наполнить их конкретным практическим содержанием.

2. Условия функционирования предприятия ресторанного бизнеса в г. Тюмень

Ресторанный бизнес сегодня - одна из самых динамично развивающихся отраслей. По разным оценкам, среднегодовые темпы роста ресторанного бизнеса в России составляют примерно 25-30%, и такая динамика сохранится еще, по крайней мере, в течение ближайших двух-трех лет. Это объясняется, прежде всего, тем, что уровень жизни основной части населения растет, увеличиваются доходы, а это значит, что увеличивается число потенциальных клиентов ресторанов и развлекательных центров (рис. 2.1).

Оборот общественного питания в 2009 году  по югу Тюменской области (без учета автономных округов) составил 11569,8 млн. рублей и уменьшился по сравнению с  соответствующим   периодом  2008 года на  34,8 %. Оборот в 2010 году остался на уровне предыдущего периода. Динамика суммы оборота отображается на рис. 2.2.

На протяжении 2009 года наблюдалась тенденция снижения посещаемости предприятий общественного питания,   среднего чека, прослеживался переход клиентов  ресторанного бизнеса  из дорогих ресторанов в демократичные, а часть населения сократило  расходы на посещение ресторанов и  кафе или отказывались  от питания вне дома. В связи с этим наибольшее падение оборота общественного питания произошло в гастрономических ресторанах с высоким уровнем наценок на продукцию общественного питания - до 40%,  в меньшей  степени в демократичных ресторанах - до 20% . 

Вместе с тем, динамика развития сети общественного питания в 2010 году носит положительный характер. Развитие сети предприятий питания области осуществлялось в основном за счет роста объектов общедоступной сети. Наибольшее количество предприятий введено в эксплуатацию в областном центре, прирост сети составил 17 объектов, что составляет около 2% от общего количества . Показатели динамики оборота общественного питания России в целом, ее крупных городов и Тюменской области приводятся в табл.2.1.

 

Таблица 2.1

Динамика оборота общественного питания в 2007-2010 гг.

Регион

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2010 г.

млн.руб.

в % к 2006 г.

млн.руб.

в % к 2007 г.

млн.руб.

в % к 2008 г.

млн.руб.

в % к 2009 г.

Россия в целом

609902,4

14,4

725211,0

15,9

705015,0

-6,7

767001,0

8,1

г.Москва

100832,0

19,6

121470,3

20,5

115710,0

-4,7

122723,0

16,1

г. Санкт-Петербург

29276,0

15,5

35123,0

20,0

35505,0

1,1

43512,0

12,6

Тюменская обл.

14054,0

13,2

14480,1

13,0

11569,8

-20,1

11572,3

0,1

г. Тюмень

6124,0

14,3

8365,2

36,6

7154,3

-14,5

7311,0

2,2

По данным Управления по товарному рынку и услугам администрации Тюмени на 1 января 2011 года в Тюмени 34 ресторана, 239 кафе и кофеен ,82 бара, 149 закусочных и столовых. Наглядно структура рынка общественного питания Тюмени по количеству представленных заведений отображается на рис. 2.3.

Категория кафе в 2010 году занимает третью часть в общем объеме предприятий общественного питания, представленных на рынке ресторанного бизнеса Тюмени. К ним относится около 160 заведений, представляющих разную кухню и имеющих средний чек в размере от 150 до 1500 рублей .

К кафе, представляющим в Тюмени русскую кухню, относятся: «Добрый вечер», «Вена», «Барыня», «Лагуна», «Дежа Вю» и др. Итальянская кухня присуща таким кафе, как: «Каприччио», «Pizza Express», «Ченто пер Ченто», «Папа Карло» и др. Японская кухня в следующих кафе города: «Хаси - Хаус», суши-бар «Zебры», суши-бар «New» и др. Также в Тюмени отмечается тенденция последних лет - происходит открытие кафе смешанных кухонь, где одновременно предлагаются классические блюда средиземноморской кухни, хиты из русской и суши. К таким кафе, сочетающим в себе различные национальные кухни, в городе относятся: «АРТиШОК», «Кальян Хаус», «Café 37», и др. Рынок фаст-фудов в Тюмени представлен такими компаниями, как: «McDonald´s», «Ростикc», «Pizza Mia», «American Hot Pizza», «Food City», «Fastfood», «Дар Pizza» и др.

Категория ресторанов среднего ценового уровня отличается от закусочных фаст-фуд и кафе помимо разницы "среднего счета" разнообразием меню, интерьером заведения, заметно лучшим уровнем обслуживания. В Тюмени 34 ресторана, среди них только считанные единицы можно отнести к ресторанам высшей категории, а все остальные относятся к ресторанам среднего ценового сегмента.

Структура ресторанов с учетом их кухонь несколько отличается от аналогичной структуры кафе города. Ресторанами представлены такие национальные кухни, которых нет ни в одном из кафе города, такие как украинская, болгарская, китайская, средиземноморская. Кроме этого, наблюдаются изменения и в самой структуре. Среди ресторанов преобладают рестораны с русской кухней, а потом уже итальянские и японские рестораны. В категории кафе, напротив, лидирующее положения занимают японские и итальянские заведения. Отмечается недостаток национальных кухонь. В Тюмени  до сих пор не представлены рестораны арабской, греческой, турецкой, таиландской, вьетнамской и других кухонь.

К дорогим ресторанам высшего класса можно отнести лишь несколько ресторанов. Это, в первую очередь рестораны сети «Максим»: итальянский ресторан «MaxiMilian», классический русский ресторан "Потаскуй", единственный в Тюмени банкетный ресторан «Маска», ресторан рыбной средиземноморской кухни  «Посейдон», ресторан-музей северной кухни «Чум». Кроме этого к ресторанам высокого уровня в Тюмени относятся русский ресторан «Александр» и ресторан «Времена года» в отеле «Тюмень». Средний чек этих заведений от 1800 рублей на человека.

Все имеющиеся данные о рассматриваемых типах кафе и ресторанов  г. Тюмени можно обобщить и представить в виде табл.2.2.

Таблица 2.2

Предлагаемая классификация кафе и ресторанов г. Тюмени  и их основные показатели в 2010 г.

Категория

Основные представители

Средний чек, руб.

Доля в общем количестве, %

Доля в общем обороте, %

1.Фаст-фуд

«McDonald´s»,«Ростикc», «Pizza Mia», «American Hot Pizza», «Food City», «Fastfood», «Дар Pizza» и др.

100-500

29,2

14,4

2. Пабы

«Пражечка», «Erdinger», «Ticket to Dublin», «Beer´n blues», «Храброе сердце», «Три кабана», «O´Brian´s», «Английский дворик» и др.

300-1500

14,7

10,6

3. Кафе

«Хаси - Хаус», «Café 37», «Ченто пер Ченто», «Каприччио», «Pizza Express», , «Лагуна», «Дежа Вю» «Папа Карло» и др.

150-1500

34,8

39,1

4. Рестораны среднего ценового сегмента

«Тсуру», «Casa Mia», «Урарту», «Сибирская корона», «Киш-Миш»,  «7-е небо», «Ермолаев», «Чердак», «BeeRлога» и др.

500-1800

18,8

25,4

5. Рестораны высшей категории

«Потаскуй", «MaxiMilian», «Чум», «Посейдон», «Александр», «Маска», «Времена года» и др.

от 1800

2,5

10,5

Объектом данного исследования является пивной ресторан «Ермолаев», относящийся к сети кафе и ресторанов ООО «Кега». По данной классификации принадлежит к ресторану среднего ценового сегмента с русской кухней. Находится в центре города по адресу: ул. Ленина, д. 37. Средний чек ресторана 1000 рублей.

К числу основных элементов среды функционирования предприятия общественного питания относятся: потребители, конкуренты, поставщики, рынок рабочей силы, инфраструктура.

«Покупатель» представляет собой гостей ресторана и характеризуется довольно неоднозначно. Гости ресторана в основном люди со средним уровнем достатка 17-35 тыс. руб. в месяц. Редко посещают ресторан успешные, богатые люди. Чаще всего ими бывают только постоянные гости или люди, приходящие в ресторан днем на бизнес - ланч.

Анализ социальных индикаторов уровня и качества жизни населения в Тюменской области, индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП), покупательная способность денежных доходов населения (ПС), доля населения с доходами ниже бюджета прожиточного минимума (БПМ), уровень экономического неравенства (коэффициент Джини) позволяют выявить следующие особенности в регионе.

Социальные индикаторы качества и уровня жизни населения в Тюменской области в 2010 г. в целом характеризовались «средними» и «ниже среднего» значениями. По сравнению с 2009 г. их размеры выросли. В области ИРЧП находился в размере 0,888 при размере индекса в целом по России - 0,805.

Покупательская способность в Тюменской области составляет 5,86, что выше среднего значения по России на 1,3. Доля населения с доходами ниже БПМ в большинстве субъектов Федерации превысила общероссийский уровень (13,4%). В Тюменской области же данный показатель был ниже (10,4%). Основные социальные индикаторы качества и уровня жизни, рассчитанные для Тюменской области, приведены в табл.2.3.

На основе выбранных индикаторов можно сделать вывод о том, что в Тюменской области довольно высокие показатели качества и уровня жизни населения. Это значит, что население будет чаще посещать различные центры отдыха, развлекательные заведения, предприятия массового питания, в частности, рестораны.

Таблица 2.3

Характеристика уровня и качества жизни населения в 2010 г.

Субъект

ИРЧП

ПС доходов (количество наборов ПМ)

Уровень  бедности по доходам, %

Коэффициент Джини, доли от единицы

Тюменская область (с округами)

0,888

5,86

10,4

0,453

Россия

0,805

3,26

13,4

0,422

При этом основную массу работающего населения г. Тюмени (47%) составляют люди, со среднемесячной номинальной начисленной заработной платой 17000-25000 руб. в месяц.

Поэтому, русский ресторан «Ермолаев» с демократичными ценами, живой музыкой, хорошей кухней и мангалом, находящийся в центре города, будет являться для большинства жителей города подходящим местом, чтобы весело провести время с друзьями, потанцевать, или просто поужинать.

Доля поставщиков, с которыми ресторан работает более 3 лет, то есть с момента самого открытия, наибольшая в общей структуре всех поставщиков ресторана «Ермолаев» и составила на начало 2011 года более 30%. При этом поставщики, с которыми ресторан работает менее 1 года, составляют всего 26% в общем количестве всех поставщиков. Основными поставщиками ресторана, обеспечивающим поставки большого ассортимента продуктов питания, необходимых для нормальной работы ресторана, являются: ООО «Северная торгово-заготовительная межрайбаза», ООО «Лидер - Продукт», ООО «БИС», ОАО «Юнимилк»,  оптовая компания «КондитерЪ», ООО «Лука-морье», ООО «Монтекристо», ООО «АлкоЭлит».

В число ближайшего окружения внешней среды «Ермолаева», кроме поставщиков и покупателей, включаются также конкуренты ресторана.

В г. Тюмени на конец 2010 года было зарегистрировано 34 ресторана и 15 пивных баров (пабов), которые не относятся к категории ресторанов, но тоже являются сильными конкурентами для пивного ресторана «Ермолаев». Каждое из перечисленных заведений конкурирует с рестораном по какому-либо признаку (табл.2.4).

Таблица 2.4

Основные конкуренты ресторана «Ермолаев» в 2010 г.

Признак

Основные конкуренты

1.Средний чек до 1000 рублей

Рестораны: Тсуру, Casa Mia, Урарту, Сибирская корона, Планета Суши, Кои Сан, IL Patio, Чердак, Плиска, Vintage, Шiнок Смачно як у хатi, Чайхана Киш-Миш, Распивин, Чарка, BeeRлога, 7-е небо

Ресторации: Вокруг Света, У Раневской

Пабы: Английский дворик, Пражечка, Erdinger, Ticket to Dublin, Beer´n blues, Храброе сердце, Три кабана

2.Местоположение в центре города

Рестораны: Сибирская корона, Тсуру, Casa Mia, Планета Суши, Кои Сан, IL Patio, Чердак, Плиска, Vintage, Чарка, Киш-Миш, Маска, Максим, MaxiMilian, Чум, Времена года, 7-е небо, Распивин

Ресторации: Вокруг света, У Раневской

Пабы: O´Brian´s, Ticken to Dublin, Erdinger, Пражечка, Beer´n blues, Три кабана, Черчилль

3.Русская кухня

Рестораны: Сибирская корона, Максимыч, Чарка, Александр, Урарту, Потаскуй, Русское подворье, Чердак, 7-е небо, Времена года, Кармак, Распивин

Ресторация: У Раневской

4.Высокий рейтинг (по результатам народного голосования в конкурсе «Золотая вилка 2010»

Рестораны: Casa Mia, Кои Сан, BeeRлога, Планета Суши, Халва, Урарту, Тсуру, Чарка, Сибирская корона, Плиска, Александр, Времена года, Максимыч, Максим, Посейдон, IL Patio, Маска, 7-е небо, Распивин

Ресторации: У Раневской, Вокруг Света

Пабы: O´Brian´s, Ticken to Dublin, Erdinger, Пражечка, Beer´n blues, Английский дворик, Три кабана

5.Наличие живой музыки, развлекательных шоу-программ

Рестораны: Плиска, Русское подворье, Потаскуй, Урарту, Vintage, BeeRлога, У Раневской, 7-е небо, Вокруг Света, Распивин, Чарка, Чердак

Пабы: Beer´n blues, Храброе сердце, Три кабана, Английский дворик

Наиболее сильным конкурентами ресторана «Ермолаев» можно считать тех, которым присущи все из вышеперечисленных признаков, то есть те заведения, которым присуща русская кухня, средний чек до 1000 рублей, местоположение в центре города, высокий рейтинг по результатам народного голосования и наличие живой музыки. К их числу относятся: рестораны «Распивин» и «Чарка»; ресторация «У Раневской».

Для оценки конкурентоспособности услуг ресторана «Ермолаев» используется метод экспертных оценок. В качестве базовых оценочных критериев выбираются 9 показателей. Данные критерии проранжированы по степени значимости с позиции потребителей, основываясь на проведенное ранее анкетирование потребителей целевого рынка. На первом месте находится наиболее значимый показатель. Для оценки экспертами базовых критериев была выбрана 10-балльная шкала.

Сначала проводилось бальное оценивание услуг каждого из 8 сильнейших конкурентов по рассматриваемым критериям. Результаты бальной оценки услуг конкурентов и услуг ресторана «Ермолаев» отражаются в табл.2.5.

Таблица 2.5

Результаты бальной оценки экспертами критериев услуг ресторана «Ермолаев» и его конкурентов

Критерии

«Ермо-лаев»

«Распи-вин»

«Чар-ка»

«У Ранев-ской»

«Урар-ту»

«Сиб.

корона»

«Англ. дворик»

«Три кабана»

Ценовая

политика

9

9

9

9

9

8

8

8

Местополо-жение

10

10

8

10

6

10

8

9

Качество

обслужива-ния

8

8

9

9

8

8

9

8

Вечеринки,

мероприятия

9

7

8

5

6

2

2

2

Контингент

ресторана

8

8

9

9

7

6

8

6

Интерьер

8

8

9

10

8

7

9

7

Живая музыка

10

9

9

10

8

2

4

4

Рейтинг в

народном

голосовании

8

8

9

9

8

6

8

6

Удобство

помещений

9

9

9

10

9

8

8

7

Для того чтобы узнать насколько каждый из показателей конкурентоспособности ресторана «Ермолаев» отличается от аналогичных показателей конкурентов рассчитываются индексы отдельных показателей конкурентоспособности (Уi) по формуле (2.1):

где    Уi - индекс i-ого показателя конкурентоспособности;

Кi - величина i-ого показателя;

Кiэ - «эталонная» величина i-ого показателя.

Далее проводился расчет индексов конкурентоспособности по каждому из критериев у рассматриваемых ресторанов и пабов. В качестве эталона (базой для сравнения) был выбран ресторан «Ермолаев». Значения данных индексов представлены в табл.2.6.

Таблица 2.6

Индексы конкурентоспособности услуг конкурентов и ресторана «Ермолаев»

Критерии

«Ермо-лаев»

«Распи-вин»

«Чар-ка»

«У Ранев-ской»

«Урар-ту»

«Сиб.

корона»

«Англ. дворик»

«Три кабана»

Ценовая

политика

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

0,89

0,89

0,89

Местополо-жение

1,00

1,00

0,80

1,00

0,60

1,00

0,80

0,90

Качество

обслужива-ния

1,00

1,00

1,13

1,13

1,00

1,00

1,13

1,00

Вечеринки,

мероприятия

1,00

0,78

0,89

0,56

0,67

0,22

0,22

0,22

Контингент

ресторана

1,00

1,00

1,13

1,13

0,88

0,75

1,00

0,75

Интерьер

1,00

1,00

1,13

1,25

1,00

0,88

1,13

0,88

Живая музыка

1,00

0,90

0,90

1,00

0,80

0,20

0,40

0,40

Рейтинг в

народном

голосовании

1,00

1,00

1,13

1,13

1,00

0,75

1,00

0,75

Удобство

помещений

1,00

1,00

1,00

1,11

1,00

0,89

0,89

0,78

Далее определяется обобщающий показатель конкурентоспособности для рассматриваемых ресторанов и пабов по формуле (2.2):

где    У0 - обобщающий индекс конкурентоспособности;

Уi - индекс i-ого показателя конкурентоспособности;

 i - весовой коэффициент, учитывающий значимость i-ого показателя конкурентоспособности с позиции потребителей.

Весовые коэффициенты, учитывающего значимость каждого из показателей конкурентоспособности, присваиваются каждому критерию экспертным путем. Весовые коэффициенты для каждого критерия приводятся в табл. 2.7.

Таблица 2.7

Весовые коэффициенты критериев услуг

Критерий

Цено-вая поли-тика

Место-поло-жение

Качест-во обслу-живания

Вече-ринки

Контин-гент

Инте-рьер

Жива музы-ка

Рей-тинг

Удобст-во поме-щений

Весовой коэффи-циент

0,2

0,15

0,13

0,13

0,11

0,1

0,09

0,08

0,01

Полученные путем расчета по формуле (2.2) значения обобщающего показателя конкурентоспособности для ресторанов представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Обобщающий показатель конкурентоспособности

Название ресторана или паба

Значение показателя

«У Раневской»

1,03

«Ермолаев»

1

«Чарка»

0,99

«Распивин»

0,95

«Урарту»

0,87

«Английский дворик»

0,82

«Сибирская корона»

0,75

«Три кабана»

0,74

Обобщающий показатель конкурентоспособности для ресторана «Ермолаев» равен единице, поскольку предоставляемые им услуги были выбраны эталоном.

Проведенный анализ показывает, что ресторан «Ермолаев» выше  среднего уровня среди своих конкурентов. По отношению к сильнейшим конкурентам занимает лидирующее положение после ресторации «У Раневской», которая имеет самое высокое значение обобщающего показателя конкурентоспособности. Немного отстают по данному показателю от «Ермолаева» рестораны «Чарка» и «Распивин». При этом, рассмотренная внешняя среда содержит как возможности, так и угрозы для деятельности ресторана «Ермолаев» (табл.2.9).

Таблица 2. 9

Возможности и угрозы для деятельности ресторана

«Ермолаев»

Возможности

Угрозы

Увеличение уровня доходов и рост покупательской способности населения

Высокий уровень конкуренции на рынке ресторанного бизнеса г. Тюмени

Наличие свободных ниш на рынке ресторанного бизнеса г. Тюмени

Нехватка квалифицированного обслуживающего и управленческого персонала для ресторанного бизнеса в городе

Рост числа гостей города и туристов

Неблагоприятное изменение налоговой политики в отношении предприятий общественного питания

Появление на рынке современных систем автоматизации и систем вентиляции для ресторанного бизнеса

Повышение цен на сырье, электроэнергию и на отдельные виды лицензирования деятельности

Таким образом, мониторинг среды функционирования ресторана «Ермолаев» позволяет сделать вывод о том, что ресторан занимает хорошее положение на рынке общественного питания города, имеет сильные конкурентные преимущества. Динамичное развитие ресторанного бизнеса в г. Тюмени, высокая покупательская способность покупателей, повышение уровня доходов населения и наличие надежных связей с поставщиками способствует дальнейшему процветанию ресторана, повышает уровень посещаемости и обеспечивает стабильность ресторану «Ермолаев».

Однако обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ возможно только при планировании направлений развития компании, соизмеримых с ее потенциалом, включающем набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет возможности внутренней среды организации.   

Основная задача деятельности ресторана «Ермолаев» - удовлетворение потребности населения в качественной и вкусной пище, создание мест проведения досуга и отдыха. Данный ресторан относится к классу «Высший», а потому имеет интересный интерьер с высоким уровнем комфортности, широким ассортиментом фирменных и заказных блюд сложного приготовления и разнообразием коктейлей.

В меню ресторана включаются такие полюбившиеся гостям фирменные блюда, как салат «Ермолаев», рулька свиная «Ермолаев», набор колбасок для больших компаний «Ермолаев», ну и конечно же, главная гордость заведения, живое пиво «Ермолаев», сваренное с добавлением натурального чешского солода и хмеля.

Живое пиво «Ермолаев» представлено в ресторане шестью сортами.   Все пиво варится специально для сети заведений ООО «Кега» на собственной фирменной пивоварне и подается «кружками» - объемом 0,5 литра, «большими кружками» - 1 литр, графинами - 2,3 литра и пивными «жирафами» - 4 литра.

Интерьер ресторана выполнен в стилистике пивных заведений начала 20 века. Благородное состаренное дерево, приглушенный свет медных светильников, массивный буфет «под старину», ностальгические картины на стенах - все это органично вписалось в атмосферу старинного купеческого дома, в котором разместился ресторан.

Для удобства клиентов в зале располагается специальная площадка, где музыканты играют музыку и предлагают желающим танцевать, а также специальные двухместные, четырехместные, шестиместные и столики в vip-зале, выполненные из дерева, покрытые атласными скатертями и засервированные по первому классу.

В ресторане предусматривается оплата как по наличному, так и по безналичному расчету, для постоянных клиентов предусмотрены скидки.

Предоставляемые рестораном услуги можно систематизировать следующим образом:

  • а) Услуги общественного питания:
  • - услуга питания в ресторане;
  • - услуга доставки блюд на заказ;
  • - услуга изготовления кулинарной продукции и кондитерских изделий по заказам потребителей, в том числе в сложном исполнении и с дополнительным оформлением на собственной пекарне.
  • б) Услуги по организации потребления и обслуживания, в том числе организация и обслуживание банкетов, корпоративов, юбилеев и свадеб.
  • в) Бронирование мест в зале ресторана.
  • г) Услуги по организации досуга:
  • - услуги по организации музыкального обслуживания;
  • - организация проведения концертов, развлекательных программ, шоу и видеопрограмм.
  • д) Парковка личных автомобилей потребителя на бесплатную видеонаблюдаемую организованную стоянку у ресторана.

В структурированном виде портфель платных услуг «Ермолаева», в зависимости от доли их вклада в общий среднегодовой оборот ресторана, представлен на рис.2.4.

Ресторан работает с 12:00 до 01:00. Имеется два зала: основной зал и банкетный зал. Общее количество посадочных мест - 170, максимальная вместимость - 250 человек.

Ресторан «Ермолаев» специализируется на приготовлении национальных русских блюд. Высокое качество приготовленных из свежих продуктов блюд гарантировано не только высоким профессионализмом поваров, но и четким соблюдением отработанной технологии, опирающейся на современное кухонное оборудование.

Услуги оказываются во всех предприятиях общественного питания в соответствии с правилами оказания услуг общественного питания, которые утверждены постановлением Правительства РФ от 15.08.97 г. (с изменениями от 21 мая 2001 г., 10 мая 2007 г.), а так же с ГОСТом Р 50762-95 "Общественное питание. Классификация предприятий". В ресторане используется современная полнофункциональная компьютерная система R-Keeper для организации высокотехнологичного кассового обслуживания.

Финансовый анализ деятельности предприятия говорит об устойчивости его финансового положения, о чем свидетельствую данные табл. 2.10.

На протяжении 2008-2010 гг. наблюдался рост чистой  прибыли большими темпами, стремительное уменьшение доли коммерческих расходов в структуре валовой прибыли, а также снижение внереализационных и операционных расходов.

 

Таблица 2.10

Результаты финансового анализа деятельности ресторана «Ермолаев» за 2007-2010 гг.

Показатели

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Коэффициент капитализации

0,66

0,73

0,83

0, 85

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования

0,13

0,14

0,25

0,2

Коэффициент финансовой независимости

0,6

0,72

0,78

0,69

Коэффициент финансирования

1,1

1,2

1,28

1,34

Коэффициент финансовой устойчивости

0,6

0,71

0,73

0,72

Что касается трудовых ресурсов, то численность работников в ресторане «Ермолаев» в 2010 г. составила 66 человек, что является всего на 6,45% выше аналогичного показателя за 2009 г. При этом значительно увеличилось количество работников зала и работников торговой группы - 25% и 25% соответственно.

Как показал анализ движения рабочей силы, в 2010 г. значительно выросла среднесписочная численность населения по сравнению с 2008 г. (на 26%). При этом увеличилось количество людей принятых на работу в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 33,3%. Это за счет увеличения количество официантов и барменов, для улучшения качества и повышения скорости обслуживания. При этом сократилось и число уволенных работников на 7,14% за аналогичный период. Таким образом, можно сделать вывод, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. производительность труда выросла на 22,8%, что во многом предопределенно ростом денежной выручки за анализируемый период на 29,5%.

В ресторане «Ермолаев» применяется повременно-премиальная система оплаты труда работника, при которой не только начисляется заработная плата за отработанное время, но и премия за достижение определённых количественных и качественных показателей. Такая система оплаты предусматривает размер оплаты каждого часа выполняемых работ, в зависимости от категории работника (например, у официантов данная оплата составляет 43 руб. в час). В конце месяца подсчитывается количество отработанного времени и умножается на данный размер почасовой оплаты. При этом в заработную плату включается премия, зависящая от объема продаж и устанавливаемая в  процентах Положением о премировании, разработанным в ресторане, для каждой категории работников. Поэтому одним из главных способов мотивирования в ресторане «Ермолаев» является увеличение размера премий за отличное выполнение своих обязанностей и хорошее знание меню.

Обобщающими показателями эффективности использования основных фондов являются фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность труда и фондорентабельность. Расчет этих показателей для ресторана «Ермолаев» приводится в табл.2.11.

Таблица 2.11

Эффективность использования основных средств ресторана

«Ермолаев» в 2009-2010 гг.

Показатели

2009 г.

2010 г.

Абсолютное изменение 2010 г. к 2009 г.

Темп роста 2010 г. к 2009 г.

Выручка, тыс. руб.

43822

56728

12906

129,5

Прибыль, тыс. руб.

987,9

1094,84

106,94

110,82

Среднегодовая полная стоимость основных фондов, тыс. руб.

3475,00

3865,00

390,00

111,22

Фондоотдача

2,10

1,97

-0,13

93,87

Фондоемкость

0,48

0,51

0,03

106,53

Фондовооруженность

54,72

59,01

4,28

107,83

Фондорентабельность

0,24

0,34

0,10

140,56

Исходя из полученных данных таблицы 2.12  можно сделать вывод о том, что основные средства в 2010 г. в ресторане использовались не так эффективно, как в 2009 г., т.к. фондоотдача за 2010 г. снизилась на 0,13 тыс. руб. на 1 руб. произведенной продукции (на 6,13%). Фондовооруженность ресторана «Ермолаев» при этом увеличилась в 2010 г. на 7,83% по сравнению с предыдущим годом - это означает, что обеспеченность предприятия основными фондами повысилась. Это произошло за счет того, что произошло увеличение стоимость основных производственных фондов в 2010 г. на 11,22%, а среднесписочная численность работников при этом практически не изменилась. Кроме того, повысилась в 2010 г. и фондорентабельность предприятия на 40,56% по сравнению с 2009 г.

При оценке внутренней среды «Ермолаева» важно оценить сильные и слабые стороны ресторана (табл.2.12).

Таблица 2.12

Сильные и слабые стороны ресторана «Ермолаев»

Сильные стороны

Слабые стороны

Наличие в меню фирменных блюд и фирменного пива

Плохая система вентиляции и кондиционирования

Выгодное положение в центре города

Старая мебель и давний ремонт

Хорошая сложившаяся репутация ресторана с уютной атмосферой и ежедневной живой музыкой

Регулярное наличие стоп-позиции в карте бара и основном меню

Относительно невысокие цены на блюда при отличном качестве

Устаревшее оборудование для розлива пива

Наличие собственного производства (пивоварня, пекарня)

Высокая текучесть обслуживающего персонала

Таким образом, у ресторана «Ермолаев», несмотря на большое количество сильных сторон внутренней среды, есть и достаточное число слабых, на которые руководству ресторана следует обратить внимание и попытаться устранить их уже в ближайшем будущем, чтобы не уменьшать количество потенциальных клиентов и не терять имеющихся у ресторана в настоящий момент времени.

3. ОБОСНОВАНИЕ РАЗВИТИЯ предприятия РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

Основной информацией о текущем состоянии внешней среды ресторана «Ермолаев» являются показатели состояния рынка ресторанного бизнеса г. Тюмени и региона в целом (табл.3.1).

Таблица 3.1

 

Показатели динамики рынка ресторанного бизнеса

г. Тюмени в 2008-2010 гг.

Показатели динамики

2008 г. к 2007 г.

2009 г. к 2008 г.

2010 г. к 2009 г.

Темп роста рынка общественного питания Тюменской области (по обороту), %

13,0

-20,1

0,1

Темп роста рынка ресторанного бизнеса Тюменской области (по обороту), %

6,6

-31,5

0,09

Темп роста рынка ресторанного бизнеса

г. Тюмени (по обороту), %

13,8

-34,1

2,2

Темп роста рынка ресторанного бизнеса   

г. Тюмени (по количеству ресторанов), %

21

-6,5

15

 

По мнению экспертов, в 2011 г. будет также наблюдаться положительная динамика данных показателей (табл.3.2).

Таблица 3.2

Перспективы развития рынка ресторанного бизнеса

г. Тюмени в 2011 г.

Показатели динамики

2010 г., млн. руб.

2011 г., млн. руб.

2011 г. к 2010 г., %

Оборот общественного питания Тюменской области

11572,3

12798,9

110,6

Оборот рынка ресторанного бизнеса г. Тюмени

7311,0

8196,4

121,1

Количество ресторанов в г. Тюмени

34

44

129,4

 

Специалистами при этом прогнозируется рост рынка ресторанного бизнеса г. Тюмени в 2011 г. темпами, вдвое выше, чем в 2010 г. К 2014 г. планируется увеличение оборота ресторанного бизнеса до 13210 млн. руб., что почти вдвое больше оборота 2010 г.

Данный рост оборота предполагается в связи с тем, что в г. Тюмени, по данным Госкомстата, заметно вырос уровень жизни горожан. За последние пять лет среднемесячная номинальная начисленная заработная плата одного работника увеличилась более чем в два раза. Положительная динамика среднемесячной заработной платы в городе прогнозируется экспертами и на ближайшую перспективу. Темпы роста заработной платы на одного работника будут достигать 12-15% в год. К 2014 г. предполагается, что размер среднемесячной номинальной начисленной заработной платы жителя г. Тюмени достигнет 30031,5 руб.

Социальные индикаторы качества и уровня жизни населения в Тюменской области в 2010 г. в целом характеризовались «средними» значениями. Индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП) находился в размере 0,888, что выше размера индекса в целом по России - 0,805. Покупательская способность населения в Тюменской области составляла 5,86, что выше среднего значения по России на 1,3. Оба эти показателя заметно выросли по сравнению с 2009 г. и предполагается, что они сохранят свою положительную динамику в следующие 5 лет [40].

Доля населения с доходами ниже БПМ в большинстве субъектов Федерации превысила общероссийский уровень (13,4%). В Тюменской области же данный показатель составил 10,4%, и уменьшился по сравнению с 2009 г. на 7,1%. Уровень безработицы в городе в 2010 г. составил 0,7% от численности экономически активного населения, что на 30% ниже соответствующего показателя 2009 г.

Таким образом, уровень и качество жизни населения в г. Тюмени возрастает, и если судить по росту благосостояния населения, то перспективы развития ресторанного бизнеса в городе вполне позитивные.

При этом наблюдается и рост общей численности населения, проживающего в г. Тюмени за счет увеличения числа гостей города и туристов. За 2010 г. сложился миграционный прирост 7887 человек. Численность населения города увеличилась за счет внутрирегиональной миграции на 4562 чел., миграции из других регионов России - на 2125 чел., прироста населения из государств - участников СНГ - 1210 чел. За счет естественного и миграционного приростов прогнозируется увеличение численности населения г. Тюмени к 2014 г. почти до 1,5 млн. чел. 2014 гг.

Кроме этого, стремительно растут деловые и офисные центры, и  благодаря этой закономерности тюменский ресторанный бизнес получает серьезные возможности для развития. С увеличением количества бизнес организаций, увеличивается число работников, которые в обеденный перерыв нуждаются в еде, при этом повышается выручка ресторанов от бизнес - ланчей и проходимость посетителей.

При этом будет продолжать расширяться сектор демократичных ресторанов. Несмотря на то, что кризис закончился и наблюдается рост посещаемости предприятий общественного питания, отрасль рынка ресторанного бизнеса города еще не полностью оправилась от удара, жители г. Тюмени возвращаются в качественные демократичные рестораны.

Сектор гастрономических ресторанов в 2011 г. будет расти незначительно или вообще остановится, т.к.  они так и не завоевали сердца тюменцев. Больше шансов привлечь богатую публику имеют рестораны-клубы или, попросту говоря «тусовочные» рестораны.

С ресторанами быстрого обслуживания (фаст-фудом) положение более непонятное. Это единственный сектор общественного питания города, который не пострадал за время кризиса, а по некоторым данным и расширился.

Все чаще будут появляться недорогие семейные рестораны с акцентом на качественную кухню. По инерции продолжат развитие пивные рестораны и рестораны японской кухни, до сих пор пользующиеся устойчивым спросом. Но их рынок близок к насыщению, поэтому через год-два они сбавят темпы роста.

Что касается ресторанов национальных кухонь, то здесь прогнозируется появление кухонь Юго-Восточной Азии - Китая, Таиланда, Малайзии - мировых лидеров общепита. Из кухонь Средней Азии наибольшие шансы к расширению лидера - узбекской кухни. Будет расти количество ресторанов европейской и русской кухонь, за счет того, что в меню почти  каждого нового ресторана они будут присутствовать.

Еще одно направление развития на рынке ресторанного бизнеса - услуги по выездному обслуживанию, организация банкетов, фуршетов и праздников.

Таким образом, в сфере ресторанного бизнеса г. Тюмени сейчас достаточно сложная экономическая ситуация: оборот предприятий еще не достиг уровня докризисного периода, а затраты на бизнес увеличились. Но вместе с тем, прогнозируется повышение покупательской способности населения города, рост его численности за счет миграционного прироста и повышение уровня доходов, а значит, произойдет увеличение числа потенциальных посетителей предприятий общественного питания, в частности, ресторанов.

На рынке ресторанного бизнеса г. Тюмени будут постепенно заполняться свободные ниши: начнут появляться недостающие национальные кухни, открываться недорогие семейные рестораны с акцентом на качественную кухню, развиваться направления выездного обслуживания и организации фуршетов, праздников, вечеринок.

Одной из важнейших задач корпоративного управления является эффективное развитие организации и контроль ее деятельности с целью повышения благосостояния собственников в долгосрочной перспективе.

В качестве основополагающего инструмента обоснования направлений развития ресторана «Ермолаев» используется матричная модель  «рост - доля рынка», или матрица БКГ. Для ее построения потребуются данные о портфеле услуг ресторана «Ермолаев», информация о рынке каждого типа услуг в г. Тюмени и сведения о портфеле услуг крупнейшего конкурента - ресторана «У Раневской» (табл.3.3).

С использованием этих данных рассчитываются необходимые для построения осей координат матрицы темп роста рынка и относительная доля рынка (табл.3.4).

 

Таблица 3.3

Данные для расчета показателей матрицы БКГ для

ресторана «Ермолаев», 2010 г.

Услуга

Дата ввода услуги (год)

Фаза ЖЦТ

Размер рынка услуги в   г. Тюмени в 2010 г. (млн. руб.)

Прогноз. размер рынка в 2011 г. (млн. руб.)

Оборот «Ермо-лаева» в 2010 г. (тыс. руб.)

Оборот крупнейш. конкурента «У Раневской» (тыс. руб.)

1.Общественное питание

2007

упадок

4523

4749,2

3957,4

4210,2

2.Организация банкетов

2007

зрелость

1087

1119,6

1445,96

1522,3

3.Бронирование мест

2008

зрелость

241

245,8

837,1

798,5

4.Доставка блюд

2010

взлет

754

829,4

684,93

691,2

5.Изготовление кулинарных изделий

2009

рост

423

465,3

380,5

452,3

6.Проведение концертов

2007

упадок

283

274,5

304,4

0

 

Таблица 3.4

Показатели ресторана «Ермолаев», необходимые для построения матрицы БКГ, 2010 г.

Показатель

Услуга

1

2

3

4

5

6

Темп роста рынка, %

5

2,8

2

9

1

4

Относительная доля рынка

0,77

0,84

1,19

0,99

0,84

1,9

Доля продукта в портфеле ресторана

52

19

11

9

5

4

 

С учетом того, что ось Х - относительная доля рынка, ось У - темп роста рынка, а диаметр круга - доля продукта в портфеле ресторана,  матрица БКГ для ресторана «Ермолаев» будет иметь следующий вид (рис. 3.1).

Так, матрица БКГ ресторана «Ермолаев» позволяет сделать следующие выводы:

«Звезды» - общественное питание, доставка блюд. Быстроразвивающиеся направления деятельности ресторана «Ермолаев». Эти услуги имеют большую долю рынка и достаточно высокие темпы роста. Требуются инвестиции для поддержания хорошего роста, который со временем замедлится и данные услуги перейдут в «Дойные коровы».

«Дойные коровы» - организация банкетов и изготовление кулинарной продукции. Эти услуги ресторана имеют низкие темпы роста, но занимают большую долю рынка. В них требуется меньше инвестиций, при этом они приносят высокий доход, который ресторан использует для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования.

«Знаки вопроса» - проведение концертов. Данная услуга имеет небольшую долю на быстрорастущем рынке. Требует большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения.

«Собаки» - бронирование мест. Услуга приносит ресторану небольшой доход, и скорее всего не станет более серьезным источником дохода.

Но, следует заметить, что высокие темпы роста - далеко не главный признак привлекательности отрасли.

Для многокритериальной оценки рынка услуг ресторанного бизнеса и портфеля ресторана используется матрица МакКинзи. Она строится на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции услуги ресторана в отрасли; ось Y - привлекательность отрасли. При этом, в отличие от матрицы БКГ, матрица МакКинзи применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции.

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Для оценки параметров привлекательности рынка используется метод бальной оценки по 5-ти бальной шкале (1-2 - низкая привлекательность, 2-4 - средняя, 4-5 - высокая). Оценка привлекательности рынка по каждому виду услуг в портфеле «Ермолаева» представляется в табл.3.5.

Таблица 3.5

Оценка привлекательности рынка услуг ресторана «Ермолаев» в 2010 г.

Критерии

Услуга

1

2

3

4

5

6

Размер рынка

5

4

3

4

3

3

Темп роста рынка

4

3

3

5

2

4

Интенсивность конкуренции

4

4

4

5

3

5

Возможности неценовой конкуренции

5

5

3

5

3

4

Средняя оценка привлекательности

4

4

3,25

4,75

2,75

4

 

Аналогичным способом оценивается конкурентоспособность услуг ресторана «Ермолаев» на рынке ресторанного бизнеса г. Тюмени (табл.3.6).

Таблица 3.6

Оценка конкурентоспособности  услуг ресторана «Ермолаев» в 2010 г.

Критерии

Услуга

1

2

3

4

5

6

Качество

5

4

5

4

4

5

Цена

4

4

4

5

4

4

Относительная доля рынка

4

4

5

5

4

5

Известность, имидж

5

3

5

3

2

5

Средняя оценка конкурентоспособности

4,5

3,75

4,75

4,25

2,75

4,75

 

Все рассчитанные данные,  необходимые для построения матрицы МакКинзи, сводятся в обобщающую таблицу показателей (табл.3.7).

 

Таблица 3.7

Показатели ресторана «Ермолаев», необходимые для построения матрицы МакКинзи, 2010 г.

Услуга

Конкуренто-способность

Привлекатель-ность рынка

Объем рынка услуги в       г. Тюмени, тыс. руб.

Доля "Ермолаева" на рынке, %

Общественное питание

4,5

4

4523000

0,87

Организация банкетов

3,75

4

1087000

1,33

бронирование мест

4,75

3,25

241000

3,47

Доставка блюд

4,25

4,75

754000

0,90

Кулинарная продукция

2,75

2,75

423000

0,89

Проведение концертов

4,75

4

283000

1,07

 

С учетом того, что конкурентоспособность услуги определяет положение круга по горизонтальной оси матрицы, степень привлекательности рынка - по вертикальной оси, размер рынка услуги в городе определяет диаметр круга, а доля услуги ресторана «Ермолаев» на этом рынке - размер сегмента, то матрица МакКинзи для ресторана будет иметь следующий вид (рис. 3.2).

Как видно из матрицы МакКинзи все виды услуг ресторана «Ермолаев» попадают в области «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. Общественное питание и доставка блюд вообще попадают в зону «Победитель 1». Данные виды услуг являются наиболее выгодными для ресторана, и стратегия организации должна быть направлена на защиту этого положения, в первую очередь, за счет дополнительных инвестиций.

Матрицы БКГ и МакКинзи помогают принять решение лишь об основной линии поведения: уйти с рынка или оставаться. Они показывают, к какому положению услуги  нужно стремиться, однако не дают никаких рекомендаций относительно того, как это положение можно достичь, т.е. не могут помочь в разработке содержания стратегии.

Как показал анализ портфеля услуг ресторана с помощью матриц БКГ и МакКинзи, услуга общественное питание «Ермолаева» занимает относительно большую долю рынка по сравнению с сильнейшим конкурентом на рынке услуг ресторанного бизнеса г. Тюмени, развивается хорошими темпами. При этом данная услуга является главной услугой ресторана «Ермолаев», занимает большую часть в портфеле по сравнению с другими услугами, которые являются лишь дополнительными или сопутствующими услуге общественного питания в ресторане. Поэтому необходимо поддерживать рост данной услуги путем дополнительных инвестиций и повышением ее конкурентоспособности.

Матрица М. Портера при выборе направлений развития услуги общественного питания ресторана «Ермолаев» будет иметь следующий вид (рис. 3.3).

Как показал портфельный анализ, мониторинг внешней среды ресторана, а также проведенный анализ сильных и слабых сторон организации, приоритетными стратегиями развития услуги общественного питания будут являться следующие конкурентные стратегии:

- для основного зала - стратегия лидерства на издержках;

- для vip-зала - стратегия дифференциации.

Таким образом, оптимальной стратегией развития является так называемая комбинированная стратегия, сочетающая в себе элементы двух конкурентных стратегий.

В vip-зале основное внимание будет уделяться совершенствованию интерьера, дизайна, качества обслуживания, формированию привлекательного имиджа, особого сервиса, повышения уровня vip-зала до класса «люкс» и др. Повышение ценности услуги для потребителей, добавление ей уникальных свойств приведет к тому, что они будут готовы платить за нужную им услугу более высокую цену.

В основном зале особое внимание станет уделяться стабильности инвестиций, стандартизированным услугам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. То есть, будет производиться повышение качества предоставляемых услуг при относительном сохранении затрат.

Таким образом, проведенный портфельный анализ услуг ресторана «Ермолаев» позволил выявить, что почти все услуги имеют достаточно хорошее положение и от них не стоит отказываться. Услуга общественное питание занимает наибольшую долю в портфеле и имеет самую прибыльную позицию - большую долю рынка и достаточно высокие темпы роста, - поэтому требует повышенного инвестирования для поддержания роста.

Развитие услуг общественного питания ресторана «Ермолаев» будет производиться в двух направлениях - отдельно для основного зала, отдельно для vip-зала ресторана.

В vip-зале  реализуется стратегия лидерства за счет дифференциации. Предлагается целый комплекс мер по повышению качества предоставляемых услуг, их конкурентоспособности, популярности и индивидуальности. К основному стратегическому мероприятию относится повышение уровня vip-зала до класса «люкс».

В имеющемся vip-зале на 32 посадочных места производится капитальный ремонт. Пол будет покрываться паркетом, потолок аккуратными деревянными рейками. На искусственно-состаренную штукатурку будет наноситься ручная художественная роспись с видами старой Тюмени 18-19 веков. Кроме этого, будет производиться полная замена дверных и оконных проемов. Ставятся новые двери и окна «под дерево» с повышенной звукоизоляцией, чтобы громкая музыка из основного зала не была слышна гостям в vip-зале. Интерьер полностью выполняется по авторскому дизайн-проекту. Дизайн предполагается очень оригинальный, и в то же время классический, «в старорусском стиле».  В зале создается аристократическая обстановка в лучших традициях дворянской России.

В vip-зал набирается только высококвалифицированный обслуживающий персонал с презентабельной внешностью и хорошей дикцией.

В меню в связи с повышением уровня до класса «люкс» вводятся новые фирменные блюда с соблазнительными названиями, например: «Утка с антоновскими яблоками и квашеной капустой», «Свинина дворянская с картофелем хрустящим, жареным с вешенками», «Рулетики из оленины с белыми грибочками, томленными в сливках» и др. Изменяется подача имеющихся в меню блюд, она становится более красивой и оригинальной.

      В зал к посетителям будет выходить шеф-повар и как гостеприимный хозяин рекомендовать гостям блюда, советовать, с чем их лучше сочетать, и прислушиваться к их пожеланиям. 

Расчет примерной стоимости и объема работ по ремонту vip-зала по среднерыночным ценам приводится в табл.3.8.

В основном зале реализуется стратегия ценового лидерства.  Основной упор будет делаться на повышение качества услуг общественного питания при относительном сохранении затрат. При этом цены будут ниже, чем у конкурентов с таким же качеством предоставления услуг.

Официантам заказывается и шьется новая форма одежды и обувь единого образца в «старорусском» стиле. Выдается фирменная форма хостессам и гардеробщику. В зале производится установка современных систем вентиляции и кондиционирования для создания оптимального климата в помещении и хорошей вытяжки табачного дыма, который вызывает постоянные жалобы гостей. Обновляется посуда, приборы и бокалы. Увеличивается количество резервной посуды на случай резкого заполнения зала и организации больших банкетов. В бар покупается и устанавливается новое качественное оборудование для розлива пива с хорошими пеногасителями, которое повысит скорость наливания пива.

Таблица 3.8

Расчет примерной стоимости ремонта vip-зала ресторана «Ермолаев»

 

Вид расходов

Единица измерения

Объем работ (количество)

Стоимость с учетом материалов, руб.

Дизайнерские работы

 

 

 

Разработка авторского дизайн-проекта

шт.

1

25000

Демонтажные работы

 

 

 

Демонтаж дверного блока

шт.

2

1000

Демонтаж оконного блока

кв.м.

12

6000

Демонтаж полов деревянных

кв.м.

40

4500

Демонтаж плинтуса

м.п.

40

500

Электромонтажные работы

 

 

 

Демонтаж старых розеток, выключателей, коробок распределительных

шт.

4

200

Демонтаж светильников

шт.

2

250

Демонтаж электропроводки

м.п.

15

300

Монтаж розеток, выключателей

шт.

6

1250

Монтаж светильников

шт.

8

28000

Монтаж систем кондиционирования и вентиляции

шт.

1

60000

Общестроительные работы

 

 

 

Кирпичная кладка (камина)

кв.м.

4

15000

Отделочные работы

 

 

 

Высококачественная штукатурка стен

кв.м.

160

10000

Высококачественная окраска стен краской "Flugger-Flutex-10" (на 2-4 раза)

кв.м.

160

25000

Художественная роспись стен

кв.м.

10

30000

Монтаж дверного блока пластикового под «дерево» с повышенной звукоизоляцией

шт.

1

48000

Монтаж оконных блоков и подоконников

кв.м.

12

64000

 

м.п.

6

19000

Монтаж реечных потолков деревянных

кв.м.

40

36000

Тепло-, звукоизоляция стен и потолка

кв.м.

160

30000

Настил паркетной доски

кв.м.

40

46000

Покупка и заказ

 

 

 

Кресла (диваны)

шт.

32

350000

Столы

шт.

8

200000

Картины, зеркала

шт.

5

385000

Шторы, карнизы

шт.

4

85000

Ковры

шт.

4

40000

Посуда, приборы, бокалы

шт.

по 50

305000

Столовое белье и салфетки

шт.

50

90000

Старинные вещи

шт.

5

60000

Итого:

 

 

1928200

             

С обслуживающим персоналом проводятся регулярные тренинги, и дегустации, путем которых повышается качество и скорость обслуживания, расширяются теоретические знания о напитках и еде, представленных как в «Ермолаеве», так и в мировой кухне. Официант будет владеть всеми необходимыми знаниями о продукции ресторана,  и при этом уметь грамотно и красиво рассказать о предлагаемом блюде или напитке, правильно его подать.

            Для того чтобы обслуживающий персонал был заинтересован в повышении объема продаж ресторана вводится хорошо продуманная система премирования как способ мотивирования, повышается процент от продаж, идущий к зарплате работника. Проводятся изменения в штатном составе. Появляются новые должности, такие как швейцар и сомелье. Швейцар, одетый в красивую форму, будет встречать гостей на входе, принимать у них верхнюю одежду и провожать до хостессов. Сомелье будет составлять винную карту, проводить дегустации, выходить в зал и давать рекомендации по выбору напитков гостям ресторана и обеспечивать их правильную подачу.

Производится расширение винной карты. В баре появляются также дорогие марочные и коллекционные вина. В связи с этим, осуществляется покупка специального оборудования для хранения вина (температурные и климатические винные шкафы, кондиционеры, деревянные и металлические стеллажи для вина), способствующего долгому хранению вина, без ухудшения, а при правильном хранении, улучшению свойств самого вина.

Организуется услуга по вызову такси гостям ресторана, чтобы они могли отправиться домой в удобное им время без длительного ожидания машины и уведомления от оператора.

Суммарные расходы на мероприятия по реализации стратегии развития услуг общественного питания в ресторане «Ермолаев» приводятся в табл. 3.9.

 

Таблица 3.9

Расходы на реализацию мероприятий по развитию услуг общественного питания

Мероприятие

Сумма расходов, руб.

Ремонт и смена интерьера в vip-зале

1928200

Заказ и изготовление новой единой формы и обуви обслуживающему персоналу

80000

Расширение виной карты и покупка специального оборудования для хранения вина

250000

Введение новых должностей в штат и оплата их труда

180000

Установка в зале современных систем вентиляции и кондиционирования

70000

Обучение обслуживающего персонала (проведение тренингов, дегустаций)

35000

Покупка новой посуды и приборов

180000

Покупка и установка нового оборудования для розлива пива

110000

Организация услуги по вызову такси

40000

Итого

675000

Таким образом, общая сумма расходов на реализацию проекта составляет 2603, 2 тыс. руб.

За необходимыми для реализации стратегии денежными средствами ресторану «Ермолаев» придется взять кредит в банке. Хорошая кредитная история ресторана позволит оформить долгосрочный  кредит на часть суммы. Остальные средства у «Ермолаева» имеются в наличии. Возможный вариант финансового обеспечения реализации предложенных мероприятий предствлен в табл.3.10.

 

Таблица 3.10 Финансовое обеспечение реализации мероприятий

Источник денежных средств

Сумма, тыс. руб.

Долгосрочный кредит в банке на 3 года

1800

Возврат краткосрочной дебиторской задолженности

230

Поступления по краткосрочным финансовым вложениям

144

Нераспределенная прибыль

429,2

Итого:

2603,2

Из табл. видно, что большую часть денежных средств (69%), необходимых для реализации стратегии, ресторану придется использовать из заемных источников. Предполагаемый срок реализации стратегии 2 года.

Таким образом, у ресторана «Ермолаев» имеется возможность реализации стратегии развития услуг общественного питания. За счет проведенных мероприятий значительно повысится уровень и качество обслуживания в ресторане, повысится общая конкурентоспособность услуг и увеличится посещаемость.

Проведенный ранее анализ внешней среды ресторана и рассмотренные возможные сценарии развития рынка ресторанного бизнеса г. Тюмени в целом очень оптимистичны. Спрос на услуги общественного питания имеет высокие темпы роста в настоящее время и в перспективе на ближайшие 5 лет, ресторан «Ермолаев» занимает выгодное конкурентное положение.  В связи с этим, последствия реализации стратегии развития услуг в «Ермолаеве» должны быть позитивными.

Приобретенная услугой дифференциация привлечет дополнительную группу гостей. Кроме людей со средним уровнем заработной платы, которые в настоящее время составляют основную часть клиентов «Ермолаева»,  ресторан станут посещать богатые, обеспеченные люди, чтобы посетить vip-зал с аристократической атмосферой. Изысканный интерьер и разнообразие фирменных блюд будут привлекать в ресторан не только тюменцев, но и гостей и туристов города. Оригинальная художественная роспись с видами старой Тюмени станет своеобразной экскурсией в историю города.

За обслуживание в vip-зале появится наценка в виде 20% от суммы чека. Это в свою очередь также будет способствовать увеличению выручки ресторана, которая станет расти более быстрыми темпами.

Сохранение невысоких цен на услугу общественного питания в основном зале ресторана при высоком уровне предоставления услуги, хорошем сервисе, отличном качестве обслуживания и приготовления блюд также будет способствовать привлечению дополнительных гостей в ресторан «Ермолаев». Потенциальными клиентами будут являться люди, нежелающие переплачивать за такой же уровень обслуживания в других ресторанах.

Рассчитать приблизительный доход от реализации стратегии, то есть определить сумму, на которую увеличится выручка ресторана за счет проведенных мероприятий, можно следующим образом: среднее количество дополнительных клиентов необходимо умножить на средний чек ресторана.

Средний чек ресторана после появления наценки в vip - зале повысится и, по оценкам экспертов, составит 1115 рублей на человека. Посещаемость после реализации стратегии повысится в среднем на 20 человек в день. Таким образом, выручка ресторана повысится за счет проведенных мероприятий на 22400 руб. в день, или на 667,2 тыс. руб. в месяц.

Но, с течением времени стоимость денег изменяется, и поэтому, чтобы привести сумму будущей выручки к текущему периоду, проводится дисконтирование. Для того чтобы провести его, необходимо выбрать ставку дисконтирования. Если бы реализация стратегии финансировалась полностью за счет средств банковского кредита, то ставка дисконтирования равна процентной ставке по кредиту. Но в данном случае, инвестируемый в капитал будет взят из разных источников, поэтому вместо процентов по кредитам, в расчете используется понятие средневзвешенной стоимости капитала (WACC). Этот показатель рассчитывается по формуле (3.1).

WACC = 12РљРєСЂГ-RРєСЂ+ РљСЃРєГ-RСЃРє ´>,                       (3.1)

где   Ккр - доля кредитных средств в источниках финансирования;

        Кск - доля собственных средств;

        Rкр - ставка процентов по кредиту;

        Rск - доход на собственный капитал.

 

Ставка дисконтирования, учитывающая требования каждого из инвесторов проекта к своим доходам на вложенные средства, получается равной для данного проекта 15% в год, или в пересчете на месяц 1,25%.

Расчет окупаемости вложенных в реализацию стратегии средств и суммы чистого дисконтированного дохода (ЧДД) приводится в табл.3.11.

 

Таблица 3.11

Расчет срока окупаемости инвестиций и суммы чистого дисконтированного дохода

Месяц

Денежный поток, тыс. руб.

Коэффи-циент дисконти-рования

Дисконтированный поток, тыс. руб.

Доход

Расход

Сумма

Нарастающим итогом

В месяц

Нарастающим итогом

1

0

2603,2

-2603,2

-2603,2

1

-2603,2

-2603,2

2

667,2

0

667,2

-1936

0,988

659,1936

-1944,0

3

667,2

0

667,2

-1268,8

0,975

650,52

-1293,5

4

667,2

0

667,2

-601,6

0,963

642,5136

-651,0

5

667,2

0

667,2

65,6

0,952

635,1744

-15,8

6

667,2

0

667,2

732,8

0,94

627,168

611,4

7

667,2

0

667,2

1400

0,928

619,1616

1230,5

 

Из табл. видно, что в абсолютных цифрах срок окупаемости проекта 5 месяцев, а срок окупаемости с учетом дисконтирования - 6 месяцев.

Для того чтобы оценить эффективность проекта, определяется внутренняя норма рентабельности (ВНР). ВНР определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным. Рассчитывается как значение ставки дисконтирования, при которой ЧДД = 0. Для реализации стратегии развития услуг общественного питания в ресторане «Ермолаев» внутренняя норма рентабельности равняется 21,26%. Это означает, что проект обеспечивает положительный ЧДД и доходность, равную 5,26%, то есть реализация стратегии развития услуг общественного питания будет являться эффективной. С учетом того, что после реализации стратегии выручка увеличится дополнительно на 667,2 тыс. руб. в месяц, то за год эта сумма составит 8006, 4 тыс. руб.

Увеличение выручки после реализации стратегии в свою очередь при относительном сохранении доли затрат будет способствовать увеличению прибыли. Появится возможность дополнительных путей ее распределения: досрочное погашение кредита в банке, взятого на реализацию стратегии развития; проведение обучающих курсов и тренингов для обслуживающего персонала; повышение уровня рекламы и других маркетинговых мероприятий ресторана; увеличение размера премий персоналу как способа мотивации и повышения производительности труда и др.

Последствия реализации комплексной стратегии и прогнозные значения показателей деятельности ресторана «Ермолаев» после осуществления стратегических мероприятий представлены в табл.3.12.

 

Таблица 3.12

Последствия реализации мероприятий по развитию  ресторана «Ермолаев»

Показатель

Фактическое значение

Прогнозное значение

Посещаемость ресторана, чел. в день

125

145

Средняя заполняемость основного зала, %

50

62

Средняя заполняемость vip-зала, %

15

50

Выручка, тыс. руб. в год

56728

64734,5

Прибыль, тыс. руб. в год

1094,84

1245,5

Средний чек, руб./чел.

1000

1115

Общий показатель конкурентоспособности

1

1,03

Доля на рынке ресторанного бизнеса

г. Тюмени, %

0,77

0,85

Таким образом, реализация мероприятий по дифференциации vip - услуг и ценового лидерства традиционных услуг питания является коммерчески эффективным проектом. Срок окупаемости составляет   6 месяцев с учетом снижения стоимости денег. За счет проведенных мероприятий увеличится число гостей, повысится выручка ресторана, что в свою очередь откроет новые перспективы развития, увеличит относительную долю на рынке ресторанного бизнеса г. Тюмени и конкурентоспособность ресторана в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  • 1. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: Юнити - Дана, 2009 г. 239 с.
  • 2. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2008 г. 248 с.
  • 3. Грузинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2009 г. 375 с.
  • 4. Егоров В. А. Планирование доходов предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2008 г. 342 с.
  • 5. Канов А.Н. У индустрии гостеприимства г. Тюмени - радужное будущее / А.Н. Канов [и др.] // Состояние ресторанного бизнеса г. Тюмени и перспективы его развития: материалы Отраслевого совещания Управления по товарному рынку и услугам администрации г. Тюмени от 26 февраля 2011 г.
  • 6. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы М., 2008. 247 с.
  • 7. Логинов Г.О., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании / Г.О.Логинов, Е.В. Попов // Маркетинг в России и зарубежом. - 2009. - №24. - С. 24-27.
  • 8. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007 г. 304 с.
  • 9. Наумов С.Н. Предприятия общественного питания России: тенденции и перспективы // Финансовая газета. - 2011. - №46. - С.19-21.
  • 10. Основные экономические и социальные показатели г. Москвы за 2008-2010 гг. // Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по г. Москве, 2011 г.
  • 11. Основные социально-экономические показатели РФ за 2008-2011 гг. // Федеральная служба государственной статистики, 2011 г.
  • 12. Основные экономические и социальные показатели Тюменской области за 2008-2010 гг. // Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Тюменской области, 2011 г.
  • 13. Правила оказания услуг общественного питания от 15.08.97 г. (с изменениями от 21 мая 2001 г., 10 мая 2007 г.) // Постановление Правительства РФ. - 2007. - №1036. - Ст. 11.
  • 14. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т. Г. Морозова, А. В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 г. 212 с.
  • 15. Прогноз социально-экономического развития Тюменской области в 2011-2014 гг. // Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Тюменской области, 2011 г.
  • 16. Развитие ресторанного бизнеса в России. / М.А. Исаев [и др.] // Социально-экономические показатели регионов России: данные исследовательской компании «Комкон». - М.: 2010 г. С. 56-69.
  • 17. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. - М.: Финансы и статистика, 2008 г. 246 с.
  • 18. Экономический анализ. Г.В. Савицкая: учеб. - 9-е изд.,- М.: Экономъ, 2008 г. 332 с.
Просмотров работы: 949