IV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2012

Эффективное руководство предприятием требует от руководителя, во-первых, делегирования части своих полномочий подчинённым и помощникам, оставляя себе наиболее важные стратегические функции управления организацией, и, во-вторых, обеспечение четкого закрепления ответственности за каждым сотрудником. Каждый человек на предприятии должен знать свои права и обязанности, свою часть внутрифирменного регламента. Он четко должен знать, что он обязан делать на своем посту, за что и как его накажут, если он будет халатно относиться к своим обязанностям, а также в каких случаях его могут наградить. Он также должен понимать, где кончается зона его ответственности и начинаются зоны его руководителя и подчиненного.

Руководитель должен насколько это возможно, обеспечить эффективность действий подчиненных и их уверенность в своих силах.

Решать вопросы стратегического развития фирмы лежит на руководителе. Это звучит банально, но часто менеджеры высшего уровня пытаются (из самых благих побуждений, конечно), вмешиваться в работу своих подчиненных или делать ее самим. На самом деле лучше, если менеджеры низшего уровня пытаются выглядеть на один уровень выше своего руководителя - не для того, чтобы принимать решения за руководителя, а чтобы видеть картину в целом, и более ответственно принимая решения на своем уровне.

Здесь встаёт проблема дозирования доступа к информации у подчиненных. Недостаток информации может привести к неверному решению, а избыток знаний добавляет груз ответственности, а порой, может быть опасен для организации.

Поэтому порой руководителю имеет смысл вводить в курс дела своих подчиненных с тем, чтобы они сознательно выполняли (или не выполняли) те или иные действия. В то же время бывают моменты, когда условия безопасности требуют ограничить доступ части служащих к какой-то информации. В частности, такая ситуация возможна при подготовке к выпуску новой продукции, которая должна оказаться сюрпризом для конкурентов или при разработке крупной рекламной кампании. Третий вариант предусматривает «утечку» информации через каких-то сотрудников, и тогда речь идет не об информации, а, скорее, о дезинформации конкурентов.

Делегирование полномочий не исключает контроля, а просто делает его более мягким и менее регулярным. Постоянный жесткий контроль, являющийся нормой в жестких иерархических структурах, заменяется на возможность контроля, которую чувствуют люди, но это не должно давить на них и мешать творчески трудиться.

Чак Найт, председатель совета директоров «Эмерсон электрик», считает, что в случае неудачи следует обсуждать пути выхода из тупика, а не искать виноватого. Он называет такой стиль «компания без упреков» и полагает, что в результате подобной стратегии люди не боятся рисковать и брать на себя ответственность за те или иные практические действия.

При этом, передавая подчиненным часть полномочий высшего уровня, важно научить их ответственности и основам планирования своей деятельности.

На первый взгляд такая практика выглядит просто, как примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и всякого рода отчетность, но подразумевается гораздо больше, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но и служит так же надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Регулярно раз в три месяца любой  менеджер должен садиться за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью.

Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел».

Делегирование полномочий может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. Однако не следует делегировать чисто управленческие функции руководства, а также выполнение стратегически важных для предприятия задач. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами. Стиль делегирования рассчитан на тех руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии, что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Существуют две модели управления делегированием.

1. Традиционная модель (делегирование задач). Она предполагает постановку конкретных задач, дается возможность проявлять инициативу в деле поиска путей и решений. Руководитель сохраняет за собой всю ответственность, поэтому может часто вмешиваться в действия сотрудника.

2. Модель Р. Хена (делегирование ответственности). Она не только предоставляет работнику свободу в поиске путей решения задачи, но и наделяет его ответственностью. Эта модель требует четкого определения тех случаев, когда работники имеют право принятия самостоятельных решений; определение круга лиц, с которыми работник может контактировать, минуя непосредственного начальника.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимо не только предоставить сотрудникам свободу в выполнении задний, передать им часть своих полномочий, но и предусмотреть и обговорить порядок и случаи вмешательства руководителя в случае ошибки при выполнении задачи. Поставленные задачи должны совпадать с реальными возможностями сотрудников, иметь общий характер действий. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему. Прежде чем применять управление методом делегирования, руководитель должен определить, для чего, кому, каким образом и какие полномочия передавать. При этом необходимо учесть, какие выгоды для него, самих подчиненных и всей организации в целом могут быть получены от реализации данного метода. Как правило, делегируются следующие виды полномочий:

• 1. решение узкоспециальных задач, в которых конкретные исполнители разбираются лучше руководителя;
• 2. осуществление подготовительной работы, носящей в большинстве своем рутинный характер, но позволяющей работнику показать свои возможности (например, обобщение материала, написание различных проектов, носящее "бумажный" характер;
• 3. присутствие на мероприятиях информационного характера, выступление с обменом опытом.

Условиями эффективного управления методом делегирования являются:

• 1. благоприятная моральная атмосфера в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненными;
• 2. предварительная оценка способностей исполнителей, поручение работы, с которой ранее не приходилось сталкиваться;
• 3. объяснение задания, обеспечение необходимой информацией;
• 4. заинтересованность сотрудников участием в управлении, наличие у них достаточных знаний и опыта, добровольность участия;
• 5. равномерность в распределении решаемых задач, отсутствие излишнего вмешательства и опеки со стороны руководителя.

Если рутинная, не очень интересная работа будет сменяться увлекательной, заставляющей людей улучшать свои знания и получать новые навыки, соревноваться друг с другом, то успех делегирования обеспечен. Если же наоборот, то произойдет подрыв самой идеи делегирования.

Несмотря на то что управление делегированием связано с определенным риском, он вполне оправдан, так как сулит немалые выгоды. Особенно часто делегирование применяется в том случае, когда работник обладает специфическими знаниями в той или иной узкоспециальной области. Примером активного использования делегированного стиля при решении исследовательских задач может быть компания "Майкрософт". Кроме "Майкрософт", делегирование возрождается в компании "Форд Моторс". Структура этой компании напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Применение делегирующего стиля в управлении дает возможность этим огромным финансово-промышленным империям быть всегда мобильными и восприимчивыми к конъюнктуре рынка.

К недостаткам управления методом делегирования можно отнести то, что руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач; преобладает ориентация на задачи, а не на сотрудников; могут устанавливаться иерархические отношения "по горизонтали" с точки зрения выполнения конкретных задач.

Управление методом делегирования определяется стилем руководства и набором личностных качеств менеджера. Как правило, руководители не применяют метод делегирования по следующим причинам:

• 1. не доверяют подчиненным и опасаются того, что они недостаточно компетентно выполняют поручения;
• 2. опасаются потери собственного авторитета или статуса вследствие того, что подчиненные начинают приобретать высокую компетенцию;
• 3. испытывают страх перед риском и боятся потерять контроль за ходом решения проблемы.
• 4. из-за недостатка времени или неумения консультировать подчиненных и управлять ими.

Также руководителю следует помнить, что подчиненные не готовы к участию в управлении делегированием, если они недостаточно уверены в себе, испытывают дефицит информации и страх перед возможной критикой, не получают положительных откликов на успешно выполненные поручения, недостаточно мотивированы, в коллективе присутствует отрицательная атмосфера.