IV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2012

Американский менеджер, бывший президент «Ford Motor Company» Ли Якокка утверждал: «Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей». Поэтому одна из основных задач любого руководителя состоит  в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. При разработке правильной системы мотивации сотрудников происходит повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности деятельности компании.

Спецификой управления в условиях рыночных отношений является возрастающая роль личности работника, в связи с чем человекоцентрический подход занимает фундаментальное место в деятельности современных руководителей [2, с.103].

Мотивация - это внутренний психологический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности, и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета.

Несомненно,  одним из основных стимулов для большинства сотрудников является высокий и стабильный доход. Однако необходимо учитывать такие важные стимуляторы, как  эмоциональная атмосфера в компании, социальная защищенность и другие.

Сложность поиска новых путей мотивирования заключается, во-первых, в растущей дифференциации общества, в резком разделении на богатых и бедных, следствием чего является большое различие в потребностях. Во-вторых, растущее обнищание низших социальных слоев ведет к снижению уровня потребностей до низших ступеней пирамиды Маслоу, что зачастую приводит к бездуховности и желанию жить одним днем. Кроме того, в настоящее время внимание перемещается с разработки новых теорий мотивации на связанные с ней области (лидерство, организационная культура) [3, с.111].

Итак, основными движущими мотивами к деятельности работников являются:

• 1. Мотив вознаграждения - сотрудник работает ради денег и других благ.
• 2. Социальный мотив - работнику важно одобрение руководства и коллектива.
• 3. Процессный мотив - сотрудник трудится ради удовольствия от самого процесса работы.
• 4. Мотив достижения - сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации.
• 5. Идейный мотив - для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких целей.

В 2009 году исследование в сфере бизнеса, проведенное английской компанией «Роффи Парк», показало, что произошли изменения факторов, мотивирующих труд. Доминирующую позицию стали занимать не деньги, а самостоятельность, хорошие взаимоотношения с коллегами, признание руководством [4, с. 75].

Возможно, возникнет вопрос: «Совпадает ли система ценностей российских работников с западным менталитетом? Ведь в России и на Западе разные уровни доходов, а, следовательно, и разные потребности». Безусловно, в России была и остается значимой система материальной мотивации труда (премии, повышение оклада). Такая система достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и для большинства предприятий она сохраняет свою актуальность. Тем не менее, она постепенно теряет свою эффективность. Связано это со следующими факторами.

 Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается - работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Затем, когда это принимает систематический характер, творческая инициатива и производительность труда снижаются, что является следствием закона уменьшающейся предельной полезности.

Итак, можно выделить основные принципы применения системы нематериального мотивирования:

• - необходима разработка системы оценки влияния деятельности работника на определенный показатель;
• - система мотивации для руководителя и персонала должна быть разной;
• - система мотивации не должна меняться слишком часто;
• - при построении системы необходимо учитывать психологические аспекты [3, с.112].

Для наибольшей эффективности применяемой системы нематериального мотивирования необходимо соблюдение условия: личные интересы отдельно взятого работника должны максимального пересекаться с общими интересами. Данное условие отражено на рисунке 1:

Чем больше область пересечения, тем сильнее:

• - чувство общего курса;
• - чувство внутренней причастности;
• - энтузиазм, ответственность, инициатива;
• - самоотдача, доверие [4, с.104]

Подтверждением вышесказанному может послужить следующий пример. Одна из маркетинговых служб проводила исследование в сфере организации менеджмента в  нефтегазовой отрасли. В ходе опроса, проведенного среди работников нефтегазового сектора, большинство из них отметили, что их удерживает на работе со столь тяжелыми условиями труда не столько высокая заработная плата, сколько дух коллективизма, понимание того, что они делают что-то действительно важное и полезное [5, с.45].

К основным группам инструментов нематериальной мотивации относятся:

1. Условия труда, т.е. все то, что обеспечивает сотрудникам комфортную работу. Всем известная компания Google, которой на сегодняшний день принадлежит самый дорогой в мире брэнд, добивается успешных результатов, главным образом, за счет создания благоприятных комфортных условий для своих работников. Google, обустраивая свои офисы, руководствуются принципом создания всех условий для творческой и приятной атмосферы. Это проявляется во всем: начиная от цветовой гаммы кабинетов, заканчивая шведским столом и свободным графиком работы.

2. Корпоративная культура - система ценностей, позволяющих сотрудникам чувствовать свою принадлежность к важной для него группы людей, получать от нее призвание. Например, в американской компании Lands End руководство построило для сотрудников спортивный комплекс с плавательным бассейном. На плитках рядом с бассейном написаны имена всех 1300 сотрудников фирмы, которые, как заявил владелец фирмы Гэри Комер, и сделали возможным ее процветание [1, с.39].

3. Социальная поддержка - обеспечение гарантии стабильности, уверенности в завтрашнем дне. Уже не один десяток лет в зарубежных организациях одним из наиболее эффективных методов мотивации для работников служит предоставление им хорошей социальной и медицинской страховки, которую они, зачастую, не в состоянии приобрести самостоятельно.

4. Возможность самореализации, корпоративного роста, повышения уровня своей компетенции.

5. Соревнование - это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Безусловно, существует опасность проявления зависти и конфликтов внутри коллектива, поэтому к вопросу создания здоровой конкуренции в компании нужно подходить тщательно и осторожно.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Создание системы нематериальной мотивации является только вспомогательной мерой, а  не решением проблемы мотивации. Она не может заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Таким образом, хорошо организованная система нематериальной мотивации должна приводить к синергетическому эффекту.

Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но, какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

Список литературы:

1. Абашин, А. Костя, садись за пианино! Или с чего начинается нематериальная мотивация / Александр Абашин // Кадровик.ру, № 1. - 2006. - с.39.
2. Коблева, А.Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом / А.Л. Коблева // Менеджмент в России и за рубежом, № 2. - 2010. - с.102.
3. Малова, И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе системы сбалансированных показателей / И.И. Малова // Менеджмент в России и за рубежом, № 4. - 2010. - с.110.
4. Сергеева, Е. Кризис заставил руководство предприятий пересмотреть систему мотивации сотрудников / Елена Сергеева // Прямые инвестиций, №3. - 2009. - с. 74.
5. Сергеева, И., Быков В. Материальные и нематериальные факторы мотивации труда /И. Сергеева, В. Быков // Человек и труд, № 9. - 2010. - с.43.

Код для цитирования: Скопировать