IV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2012

Сегодня основным фактором создания длительного конкурентного преимущества и роста инвестиционной привлекательности компании становятся оптимальные стратегии управления бизнесом. Эффективное управление - это такой же ресурс, как деньги или материальные ценности.

Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения безопасности фирмы, т.е. ее выживания в «суровых условиях действительности» и его последующего эффективного развития.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке.

Заинтересованность предприятий в результатах своей деятельности усиливает необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, что требует совершенствования работы всех служб и подразделений хозяйствующего субъекта. В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители фирм находятся в постоянном поиске новых инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности

В посткризисный период небольшие и средние компании будут расти за счет уникального предложения. Поиск и предъявление своей уникальности - главная стратегическая задача бизнеса в ближайшее время.

Для того, чтобы сохранить свои конкурентные преимущества на длительный период фирмам необходимо отказаться вставать в одну колею с транснационалами, то есть заниматься массовым производством стандартного продукта. Необходимо предложить уникальный продукт, причем не только по меркам локального рынка.

 

1. Конкурентоспособность предприятия в посткризисный период

Конкурентоспособность - понятие относительное, поскольку успешно конкурирующий на одних рынках товар будет совершенно неконкурентоспособным на других. Это порождает необходимость разграничения конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынках. Конкурентоспособность предприятия можно охарактеризовать как его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом.

Несмотря на большое количество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, все же основным и определяющим из них остается его способность производить конкурентоспособную продукцию и создавать условия для ее продвижения на рынок.
Сегодня для предприятий задача повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции становится особенно актуальной в связи с тем, что негативные последствия кризиса в значительной степени ослабили их позиции на внутреннем и зарубежном рынках. Неудовлетворительное состояние основных фондов и высокие издержки не позволяют еще многим предприятиям позитивно решать эту задачу.

В сложившейся ситуации для успешной конкурентной борьбы предприятиям необходимо не только обновлять технологии и технологическое оборудование, изучать внутренний и внешний рынок и вести маркетинговые исследования, также выявлять свои возможности, слабые стороны и уязвимые места конкурентов, но и оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность и определять ее основные направления.
Кроме того, в условиях рыночной экономики фирма-производитель, поставляющая свои товары как на внешний, так и внутренний рынок, не может длительное время занимать устойчивые позиции, опираясь в своей стратегии только на показатели конкурентоспособности товара, не учитывая мировые уровни качества и издержки по созданию и реализации товара.

При вступлении на новый для себя рынок, принятии решения о расширении производства или его сокращении, осуществлении инвестиций в целях модернизации технологического оборудования или обновления выпускаемой продукции непременно требуется оценка конкурентоспособности производителя или предприятия. В связи с этим особое место в Президентской программе подготовки управленческих кадров для отраслей народного хозяйства отводится курсу "Конкурентоспособность предприятия".
Рыночные условия функционирования российских предприятий требуют новых стратегических подходов к решению проблемы их конкурентоспособности. Эффективность функционирования предприятия в условиях рынка предполагает активный поиск и разработку каждым из них собственной стратегии повышения их конкурентоспособности. Именно конкурентная стратегия устанавливает направление деятельности предприятия в определении типа конкурентного преимущества и формирования ресурсного потенциала его реализации. Конкурентные преимущества, которыми обладают на конкретном рынке хозяйствующие субъекты, являются существенными факторами конкурентной ситуации на рынке. Конкурентные преимущества определяются набором характеристик и свойств товаров, которые создают для предприятий определенные превосходства над их прямыми конкурентами. При этом количественная оценка уровня конкурентоспособности предприятия позволяет ему целенаправленно формировать и распределять свой ресурсный потенциал и тем самым обеспечивать его конкурентоспособность.

Конкурентоспособность предприятия зависит от различных факторов, в том числе таких как:

• конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;
• вид производимого товара;
• ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);
• лёгкость доступа на рынок;

• однородность рынка;

• конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

• конкурентоспособность отрасли;

• возможность технических новшеств в отрасли;

• конкурентоспособность региона и страны.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке.

К основным фактором конкурентоспособности предприятия можно отнести следующие:

• экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);
• уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственного механизма с позиции нововведений и ответственности);
• производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную политику и т.д.);
• научно-исследовательский потенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);
• финансовое положение (платежеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала -- отношение собственного капитала к общей сумме активов и т.д.);
• репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;
• состояние и квалификация трудовых ресурсов.

Сегодня в жесткой конкурентной борьбе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический (качественный) анализ внешней и внутренней среды предприятия, который уделяет особое внимание двум группам факторов, во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании

Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

• стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);
• поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);
• фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).

Рассмотрим данные стратегии более подробно.

Низкие издержки производства как вид конкурентных преимуществ

Издержки никогда не должны определять цену, но они играют решающую роль в формировании стратегии ценообразования. Фирмы, эффективно устанавливающие цену, решают, что производить и кому это продавать, путем сравнения цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя. Таким образом, получается, что издержки влияют на назначение цен.

Таким образом, изменения в издержках вынуждают фирму изменять цены не потому, что это изменяет количество оплаченного товара, а потому, что это изменяет количество товаров, которые фирма может с выгодой предложить, и покупателей, которых она может с выгодой обслужить. Контроль затрат - это неотъемлемая функция управления любой успешно действующей компании.

Существуют три разных способа, используя которые компания может сократить свои затраты на единицу продукции благодаря эффективной организации своих внутренних операций: экономия за счет ассортимента, за счет масштаба и за счет накопленного опыта В дополнение к эффективности внутренних издержек компания также может снизить издержки за счет правильного выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками.

Дифференциация продукции как способ получения конкурентного преимущества

Дифференциация - это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

• устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
• продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
• сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация:

1. создает входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть;
2. ослабляет покупательную способность крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них;
3. ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели отдают предпочтение марке фирмы.

Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:

• технологическом превосходстве;
• высоком качестве продукции;
• предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;
• предоставлении потребителям большей "ценности" за ту же цену.

Возможности применения стратегии ниш для получения конкурентного преимущества

Фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей.

Согласно такой стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов.

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле крупного рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы.  Обратимся к конкретным примерам.

Долгое время считалось, что суперкорпорация "Дженерал моторс" не может быть низвергнута никакими силами, разве что только мощью государства. "Считалось, что "Дженерал моторс" настолько мощна, что ей не страшна никакая конкуренция. Экономическая мощь компании позволяла ей назначать цены на легковые автомобили, дизели, грузовики, холодильники и прочие предлагаемые ею товары  и быть уверенной, что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказавшись от её услуг". И вот теперь "Дженерал моторс" оказалась на грани катастрофы. И американское государство пытается спасти её от полного краха. Основной причиной такой метаморфозы состоит в том, что продукция фирмы уступила в конкурентной борьбе товарам японских автомобильных фирм.

Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается этим фактором. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала.

 

2. Нестандартные предпринимательские решения как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

Поиск и предъявление своей уникальности - главная стратегическая задача бизнеса в ближайшее время

Три сделки минувшего года обозначили новый этап развития русского бизнеса: два крупнейших молочных холдинга, «Юнимилк» и «Вимм-Билль-Данн» (ВБД), проданы транснациональным корпорациям Danone и Pepsico, а компания «Нидан», последний крупный актив на рынке соков, - Coca Cola. На первый взгляд это лишает перспектив местные компании, поскольку глобальные игроки, контролируя целые отрасли (в молоке - более половины рынка, в соках - около 90%), вынудят всех играть по своим правилам. Напомним, что еще раньше контроль был установлен над кондитерской отраслью, где три четверти рынка принадлежит Nestle, Kraft Foods и Mars. Да и на других рынках развитие событий по сходному сценарию, видимо, дело времени и появления заметных игроков, привлекательных для поглощения иностранным капиталом.

Спрашивается, существует ли стратегия, позволяющая предприятию включиться в глобальную хозяйственную жизнь иначе чем через поглощение иностранным капиталом? Да, такая стратегия есть.

Иная парадигма успеха давно существует на рынке, но до кризиса 2008-2009 годов она воспринималась скорее как маргинальная, ее потенциал проявлялся лишь в темпах роста компаний, намного превышавших рыночные. В кризис же конкурентоспособность «маргиналов» стала бить в глаза: несмотря на повсеместное сужение спроса, их продажи продолжали расти, и сегодня некоторые из них - уже влиятельные игроки национального рынка. Яркие примеры - «Сплат косметика» (около 15% рынка товаров по уходу за полостью рта), «Сады Придонья» (10% рынка соков, в том числе более 30% рынка детских соков) и «Нева металл посуда» (20% рынка посуды с антипригарным покрытием).

Суть стратегии всех трех компаний - изначальный отказ вставать в одну колею с транснационалами, то есть заниматься массовым производством стандартного продукта. Ведь, по опыту тех же «Юнимилка» и ВБД, все, что можно себе позволить в этом случае, - занять положение догоняющего, причем ненадолго, до прихода на рынок глобальных конкурентов. Производство стандартного продукта живет за счет массированных инвестиций в его продвижение, и глобальные игроки, располагающие несопоставимо большими финансовыми возможностями, легко перехватывают здесь инициативу. Кроме того, догоняющей компании не под силу развивать продукт в той мере, в какой требует конкуренция: и средств недостаточно (надо выбирать между инвестициями в продукт и продвижение), и навыка нет, поскольку все время лишь догоняли. Продажа бизнеса в этих условиях является лучшим выходом для его владельца, иначе его ждет истощающая гонка бюджетов и снижение капитализации.

Не так в случае со «Сплат косметикой», «Садами Придонья» и «Нева металл посудой».

Все три бренда предложили потребителю уникальный продукт, причем не только по меркам локального рынка. Сравним с тем же ВБД, который в начале 1990-х стал разливать разведенный из концентрата сок в бумажные пакеты и массово стерилизовать молоко, что было новинкой лишь в России. А вот найти на мировом рынке аналог соков и фруктовых пюре «Садов Придонья» невозможно, поскольку эти продукты основаны на особой компетенции компании - выращивание садов в определенном регионе. «Нева металл посуда» противопоставила обычной антипригарной сковородке продукт с уникальным покрытием - высокой прочности и экологически чистым, а кроме того, из специального сплава, что по свойствам приближает сковороду к чугунной. Идея «Сплат косметики» состояла в том, чтобы зубная паста действительно хорошо чистила зубы, для этого компания бросила вызов мировым грандам в области инноваций. Одним из результатов стали рекордные показатели антикариесного эффекта детских продуктов компании - 98%, согласно международным исследованиям.

Пришло время говорить не просто о перспективности, а о безальтернативности этой бизнес-парадигмы - назовем ее созданием уникального продукта, или, шире, уникального предложения. Она, во-первых, помогает решить проблему хронической нехватки у российских компаний ресурсов для развития, поскольку снижает затраты на промоушен. Во всяком случае, трем указанным компаниям удалось стать федеральными брендами без чрезмерного напряжения финансовых сил, большую часть прибыли вкладывая в развитие продукта. Во-вторых, она адекватна фундаментальным изменениям в характере потребительского спроса, происходящим на наших глазах. Все важнее для потребителя становится функциональность бренда, а не его так называемая эмоциональная составляющая, наведенная с помощью маркетинга. Но функциональность эта другая, нежели была в эпоху массового производства. Спрос становится фрагментарным, и отвечать на него можно одним способом - создавая продукт, способный раскрыть себя как можно в большем числе фрагментов. Такой продукт не может быть простым - значит, к нему должен быть приложен творческий импульс и самые разнообразные компетенции.

На вопрос, насколько сложен такой продукт, как питьевая бутилированная вода, в 99 компаниях из 100 ответили бы, что открытия здесь возможны только в системе очистки. Но в компании «Аква-Дон» (Ростов-на-Дону) к воде подошли иначе: она не только утоляет жажду, но и является источником полезных и хорошо усваиваемых макро- и микроэлементов. Результатом такого взгляда стал новый продукт - вода с добавлением растворимого пищевого волокна.

Этот пример мы привели для того, чтобы подчеркнуть: технологические инновации становятся стержнем продуктовой стратегии в самых «обычных» бизнесах.

Ещё одной стратегией, связной с уникальностью предложения является расширение ассортимента - очевидный путь создания уникального предложения. Но не в привычном смысле, а именно как индивидуальный подход к клиенту в буквальном смысле.

Благодаря современным производственным технологиям компании по-новому начинают смотреть и на проблему повышения качества. Уникальное качество - плод не столько технической модернизации, сколько уникального способа производства, в принципе не поддающегося копированию.

Среди возможностей создания уникального предложения особое место занимает дистрибуция

По мнению аналитиков, ключевой компетенцией той же Pepsico давно является не производство напитков, а умение ставить продукт на все существующие розничные полки. Несколько лет назад, покупая крупнейшего в России производителя соков «Лебедянский», Pepsico, у которой не было и близко ничего похожего на соковом рынке, продемонстрировала свое стратегическое превосходство тем, что видела перспективу в дальнейшем распространении этого продукта, в отличие от владельцев «Лебедянского», для которых дистрибуция не была ключевой компетенцией.

Суть новой стратегии успеха в отказе вставать в одну колею с транснационалами, а именно - заниматься массовым производством стандартного продукта

Для большинства предприятий дистрибуция носит подчиненный характер по отношению к производству, но это не отменяет самой необходимости иметь особую компетенцию в этой области.

Если дистрибуция и производство - это базовые компетенции бизнеса, то овладение другими уникальными навыками и активное предложение их на рынке в виде добавленной стоимости зависит от стратегии конкретной компании. Хотя здесь тоже есть свои тренды.

Одним из них стало совершенствование внутренней логистики, внедрение бережливого (гибкого) производства. В числе востребованных рынком компетенций, которые гибкое производство может предъявить, - уменьшение срока исполнения заказа. На этом изначально обыгрывала конкурентов «Нева металл посуда», выполняя заказ за неделю, а не за месяц.

Таким образом, мы имеем дело еще с одним уникальным навыком - находить то, что называется решением для своих клиентов. Последние не всегда могут четко сформулировать, чего они ждут от поставщика, или не осознают, чем он может им помочь. В этом случае инициатива должна исходить от продавца.

В конечном итоге стратегия уникальности компании должна доказать, что потребитель должен купить именно этот продукт.

Российским компаниям не стоит ожидать в наступившем году возвращения потребительского бума начала 2000-х. Чтобы развиваться, им нужно создавать либо дешевый, либо уникальный по качеству продукт

Кризис продемонстрировал исчерпанность господствующей модели жизни - модели непрерывного потребления.

Близится ли конец эпохи потребления? Какая модель должна прийти ей на смену? Эти вопросы сегодня актуальны во многих странах - кризис продемонстрировал исчерпанность господствующей модели жизни - модели непрерывного потребления. Пока нет серьезных предпосылок, но есть первые ощущения того, что в ближайшее время образ жизни начнет меняться. Конечно, прежде всего речь идет о развитых государствах. Однако, вероятно, перемены затронут и нашу страну, хотя у нас общество потребления по западному образцу начало развиваться совсем недавно, меньше десяти лет назад, и преимущественно в достаточно крупных российских городах.

До кризиса российский потребительский рынок был одним из самых динамичных в мире. Покупатели регулярно приобретали новые товары, заменяя вышедшие из моды, брали кредиты, совершали эмоциональные покупки, гонялись за брендами.

 Кризис обуздал эту гонку. Продажи во всех сегментах потребительского сократились на десятки процентов, и восстановление идет крайне медленно. По словам участников рынка, в кризис потребитель резко изменился: теперь он меньше тратит, готов платить только за адекватные по соотношению цены и качества продукты, покупки стали куда рациональнее и продуманнее, более востребованным оказался дешевый ассортимент. Многие склонны считать, что это временные перемены: кризис закончится, и на рынке снова возникнет ажиотаж.

Вряд ли стоит ожидать возвращения предкризисной ситуации, по крайней мере в ближайшие годы. Наиболее платежеспособные потребители уже «насытились» и, не находя в неограниченном потреблении большого счастья, стали менять свое мировоззрение: структура их трат постепенно смещается в сторону нематериальных ценностей - путешествий, хобби, образования и прочее.

Безусловно, было бы преждевременно утверждать, что потребление перестает быть жизненным приоритетом в нашей стране - тысячи людей по-прежнему проводят свои выходные в «Ашане»-«Меге»-IKEA. А самая главная проблема состоит в том, что никто пока не знает, какая модель жизни может заменить общество потребления, - на Западе уже не первый год ищут ответ на этот вопрос. Сегодня одни специалисты говорят о том, что человек должен прийти к ограниченному потреблению, чтобы сохранить себя и окружающую среду. Другие считают, что происходит движение в сторону потребления информации, культурных ценностей.

У нас пока сформировались следующие тенденции посткризисного потребления: востребованность дешевого ассортимента, преобладание рациональных покупок над эмоциональными, внимание к соотношению цены продукта и его качества, уменьшение значимости брендов - приоритет отдается функциональности товара.

В сложившейся ситуации у российских производителей есть два пути: либо предлагать более дешевый ассортимент, рассчитанный на большую часть населения, которая заботится лишь об удовлетворении базовых потребностей, либо работать над созданием уникального качественного продукта, цена которого в глазах потребителя выглядела бы оправданной.

В основном отечественные компании решают проблему стимулирования спроса за счет снижения цены, используя в производстве более дешевые материалы и комплектующие. Скажем, производители колбасных изделий в минувшем году предложили рынку серию колбас на основе куриного мяса, заменив им свинину и говядину. Схожая ситуация и на рынке молочных продуктов. «При сложившейся высокой ценовой конъюнктуре на сырье у переработчиков появляется соблазн использовать дешевые немолочные ингредиенты. Сегодня очень выросло производство плавленых сырных продуктов, молочных консервов, творожных, сметанных продуктов и спредов. К сожалению, это альтернатива традиционным молочным продуктам. В условиях, когда уровень доходов населения остается невысоким, потребители, несомненно, будут ориентироваться больше на цены, чем на качество. И это не на пользу производителям натуральных продуктов», - сетует Владимир Лабинов, исполнительный директор Молочного союза России.

Аналогичная тенденция на рынке обуви, одежды и текстиля. «В кризис мы ввели в демисезонный ассортимент модели из кожзаменителя, - рассказывает Андрей Титов, генеральный директор компании "Обувь России". - Это дешевое предложение помогло привлечь к нам новых покупателей, стремящихся сэкономить». Помимо кожзаменителя отечественные обувщики активно используют другие виды сырья, более доступного, чем подорожавшая кожа, - велюр и нубук, например. Швейники же все чаще применяют при изготовлении одежды полиэстер вместо хлопковых тканей.

 Ставка на дешевый ассортимент позволила многим компаниям сохранить и даже нарастить продажи в последнее время. Так, быстрее всего выходит из кризиса автомобильная отрасль, где многие производители за короткий срок смогли предложить покупателям более дешевые модели, что вкупе с развитием кредитного финансирования привело к резкому росту продаж. Есть и другие примеры. Скажем, сеть дешевой обуви «ЦентрОбувь» поглотила несколько региональных сетей и благодаря дешевому ассортименту стала крупнейшим розничным оператором на обувном рынке.

Дешевый продукт стали предлагать и строительные компании: в последние два года на рынке стало стремительно расти предложение малогабаритного жилья, построенного из экономичных материалов. Стоимость единицы жилья для покупателя снижается, застройщик же, в пересчете на общий метраж продаваемой недвижимости, сохраняет свою доходность.

Очевидно, однако, что до бесконечности снижать издержки, используя более дешевые сырье и комплектующие, невозможно.

Альтернативной стратегией для наших компаний может быть создание качественного адресного продукта, такого, который не может остаться невостребованным даже в условиях рационального потребления.

Необходимость в продвижении качественного продукта на российском рынке почувствовали и иностранные компании. Голландский одежный холдинг MEXX меняет позиционирование - помимо привычных сдержанных и функциональных моделей компания сегодня начинает выпускать эксклюзивные и более элегантные коллекции, улучшает стилистику и интерьер магазинов.

Выводы. Подводя итог отметим, что функционирование предприятий в рыночных условиях, происходит в форме постоянной конкуренции, непрерывного соперничества.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов. Каждый из представленных в работе факторов имеет право на существование, а их использование будет зависеть от цели проводимого исследования и от того принципа, который положен в ее основу.

Можно сделать вывод, что отечественным компаниям реализовать идею создания уникального качественного продукта по приемлемым ценам сегодня крайне сложно из-за растущих издержек.  Однако, интеллектуальный потенциал позволит предпринимателям реализовать стратегию уникальности, изменить подходы к менеджменту и выйти на новый уровень развития.

Таким образом, достижение конкурентных преимуществ на рынке во многом определяется конкурентоспособностью организации, природа которой обусловлена, прежде всего, наличием множества детерминирующих ее внутренних и внешних факторов. Очевидно, что чем шире у организации набор конкурентных преимуществ, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности рынке или отдельных сегментах этого рынка.

 

Список используемых источников

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л.Азоев. - М: Центр экономики и маркетинга, 2004
2. Замураева Л.Е. Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества организации. Проблемы Экономики отраслей и предприятий / Л.Е.Замураева. - Тюмень: МИФУБ ТюмГУ, 2007
3. Прахова Т.С. Понятие и сущность конкурентоспособности / Т.С.Прахова // Сборник научных трудов СевКавГТУ. - 2005
4. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие / А.Ю.Юданов. - М.: ГНОМ-ПРЕСС, 2003
5. Фасхиев Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Х.А.Фасхиев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №4
6. Лина Калянина и Лилия Москаленко. Докажи, что я должен купить //Эксперт - 2011 - №2
7. Вера Краснова и Анастасия Матвеева. Своя колея// Эксперт - 2011 - №2

Код для цитирования: Скопировать