ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ АНТИКРИЗИСНОГО РАЗВИТИЯ - Студенческий научный форум

IV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2012

ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ АНТИКРИЗИСНОГО РАЗВИТИЯ

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
Любая социально-экономическая система достигает успеха своей деятельности, если она находится и состоянии последовательного и неуклонного развития. Развитие - это приобретение нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности орга­низации (фирмы), ее рост. Как бы успешно она ни функциони­ровала, но если ее руководство не нацелено на освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами, она через опреде­ленный промежуток времени рискует стать неконкурентоспособ­ной. А это означает ослабление позиций на рынках сбыта, потерю потребителей продукции и снижение размеров прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации в организации и может послужить причиной банкротства.

Особенно актуальна эта проблема для экономики нашей страны, переживающей переход к рыночным отношениям. Сложившаяся в настоящее время ситуация в российской экономике характеризуется общим спадом производства и конкурентоспособности продукции, снижением заинтересованности большинства товаропроизводителей в проведении инновационных мероприятий, а также практически полным отсутствием у государственных структур целостной иннова­ционной политики.

Кризис в экономике страны усугубляется инновационным кри­зисом, который проявляется в резком снижении управляемости про­цессами создания и внедрения новшеств, в отсутствии источников финансирования, в свертывании деятельности исследовательских творческих коллективов. С учетом этого поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами становится одной из важнейших задач антикризисного управления.

Вместе с тем характер и особенности развития инновационных процессов определяют не только общая экономическая ситуация, но и закономерности развития, свойственные именно инновационной сфере, исследование которых осуществляется в рамках теории ново­введений начиная с момента ее возникновения. Кроме того, важен такой элемент антикризисного развития, как оценка возможностей эффективного использования в отечественной практике мирового опыта управления в целом и инновационными процессами в частности.

Известный американский экономист Эдвард Дёминг, которому японская промышленность обязана рождением и всемирным успе­хом, изложил в книге «Выход из кризиса» спою программу управле­ния корпорацией в условиях жесткой конкуренции, когда успех одних порождает сложные проблемы для других. Суть этой программы представлена в сформулированных Э. Дёмингом знаменитых 14 прин­ципах, следовать которым он призывает руководство компаний. Вот некоторые из них:

  • сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места;
  • постоянно совершенствуйте систему производства и обслужи­вания, чтобы повышать качество и производительность и та­ким образом непрерывно снижать затраты;
  • создайте систему подготовки кадров на рабочих местах;
  • сформируйте систему эффективного руководства. Цель ин­спектирования - помочь людям работать лучше. Контроль за деятельностью служащих нуждается в пересмотре не меньше, чем контроль за деятельностью рабочих;
  • внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования;
  • сделайте так, чтобы каждый сотрудник компании участвовал и программе преобразований. [3,с. 26]

Реализация отмеченных принципов напрямую связана с форми­рованием эффективной системы инновационного управления пред­приятием, позволяющей ему функционировать, избегая кризисных ситуаций и занимать лидирующие позиции и своей отрасли.

Важным условием понимания целей и задач инновационного развития предприятия являются теоретические знания, помога­ющие понять структуру инновационного процесса, в основе которого лежат инновационные циклы.

Наибольший вклад и развитие теории инновации принадлежит, по мнению специалистов, австрийскому экономисту И. Шумпетеру, разработавшему в начале века собственную теорию экономического развития. Он считал, что основу экономического роста составляют нововведения. В соответствии с классификацией И. Шумпетера по­нятие «нововведения» рассматривается, как:

  1. изготовление нового, т.е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;
  2. внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заклю­чаться также в новом способе коммерческого использования соот­ветствующего товара;
  3. освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;
  4. получение нового источника сырья или полуфабрикатов рав­ным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;
  5. проведение соответствующей реорганизации, например обес­печение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия. [5,с. 58]

Позже, развивая данную теорию, Шумпетер использовал термин innovation, что в русском переводе с английского означает «ново­введение».

Значительный вклад в формирование теории инновации внесли и русские исследователи. Это прежде всего Н.Д. Кондратьев - автор теории больших конъюнктурных циклов. Волновая теория Конд­ратьева дала возможность специалистам в области управления ис­следовать причины спадов в промышленности и определить пути преодоления кризисов за счет инновационного обновления капитала.

Современная концепция теории инновации включает такие по­нятия, как «жизненный цикл продукции» и «жизненный цикл тех­нологии производства». В самом общем виде структуру жизненного цикла продукции, включая инновационный процесс, можно пред­ставить следующим образом.

В начальной фазе научно-исследовательских и опытно-конструк­торских работ (НИОКР) проводятся фундаментальные теорети­ческие исследования, прикладные изыскания и проектно-конструкторские разработки. Результатом их проведения являются новые знания, научные идеи, т.е. полезная информация более высокого порядка, чем ранее существовавшая. В связи с тем, что научное знание стало теоретической основой развития производства, в раз­витых странах фундаментальным теоретическим исследованиям и поисковым НИР уделяется особое внимание. Именно они образуют потенциал знаний для инновационной деятельности, представляющий собой интеллектуальный продукт, рыночную стоимость кото­рого оценить весьма сложно. [12, с 315]

В процессе прикладных изысканий новые знания воплощаются в оригинальных образцах техники и технологии или отдельных элементах, подтверждающих возможность их практического применения.

Этап проектно-конструкторских разработок - заключительный для стадии исследования. Исследование должно завершаться поиском действенных форм внедрения в производство полученных знаний, способных обеспечить его качественные изменения. Выполнение этого требования возможно посредством нововведений, способству­ющих внедрению изобретений в производство.

В процессе проектно-конструкторских, опытно-технологических работ формируется новая научно-техническая информация, отражаемая в соответствующей документации. На данном этапе часто изго­тавливается первый образец новой техники или другого новшества, который является формой выражения полученной информации, ее своеобразной иллюстрацией.

Основными целями фазы технологического освоения производ­ства являются его подготовка к внедрению результатов разработок и обеспечение необходимых для этого условий. Здесь осуществляется посредственное взаимодействие науки и производства, от которого зависят темпы освоения прогрессивных новшеств, сроки их внедрения и начало массового производства новых продуктов.

На следующей фазе происходит тиражирование новых продуктов. Стабильное производство призвано обеспечить удовлетворение потребностей общества в конкретных видах изделий заданного качества и количества. В этом состоит сущность данного этапа.

Последняя фаза жизненного цикла продукции демонстрирует стадию, когда рынок достигает насыщения, происходит снижение объемов продаж и дальнейшее обеспечение спроса на продукцию возможно благодаря применению новых технических или технологических решений с целью обновления выпускаемой продукции и закрепления положения предприятия на рынке. Изучение жизненного цикла продукции приводит к ряду выводов, которые полезно иметь в виду, определяя стратегию инновационного процесса:

  • кривые изменения прибыли и объема продаж продукции де­монстрируют случай успешного внедрения новшеств на ры­нок. После компенсации всех стартовых затрат, связанных с НИОКР, требующих больших инвестиций, рост прибыли зна­чителен. Однако инновационный процесс характеризуется ус­ловиями неопределенности и всегда существует большой риск рыночной неудачи новшества;
  • первоначальный успех зависит во многом от способности раз­работать действительно новый продукт, удовлетворяющий спрос рынка, тогда как последующая прибыль зависит в ос­новном от маркетинга и уровня производства, обеспечива­ющего требуемый объем продаж с наименьшими затратами. [24,с. 87]

Инновационный процесс, являясь частью жизненного цикла продукции, включает различные стадии - начиная от исследования и разработки новой технической идеи, технологии и кончая доведением ее до промышленного внедрения, получения нового продукта его коммерциализации. Заключительный этап инновационного процесса, связанный с освоением масштабного производства новой продукции, требует реконструкции производственных мощностей, совершенствования технологии, подготовки персонала, рекламной деятельности и т.д. На финансирование работ на данном этапе потребуется значительно больше (примерно в 6-8 раз) затрат, чем на исследования и разработки. Величина этих затрат также зависит от объемов освоения новых видов продукции. Однако инвестиции про­должают носить рисковый характер, так как реакция рынка на этом этапе еще неизвестна и риски отторжения предлагаемого товара весьма вероятны. Здесь важно помнить, что новый продукт, создан­ный с учетом всех достижений научно-технического прогресса, мо­жет быть не востребован на рынке. Поэтому очень важен этап ком­мерциализации, где через маркетинг формируется спрос на новую продукцию, осуществляется обратная связь с потребителями произ­веденного нового продукта и определяется дальнейший ход иссле­дований и разработок.

Все рассмотренные этапы инновационного процесса предпола­гают свои методы организации труда, управления, финансирования, кадрового обучения. Для уменьшения риска и обеспечения успеха предприятие должно интегрировать различные этапы инновацион­ного процесса в единую цепь, каждое звено которой выполняет важную задачу в достижении общей цели - получения нововведения, а затем нового изделия или технологии.

Здесь особую важность приобретает стыковка звеньев, обеспечи­вающая непрерывность, гибкость и динамику всего процесса, когда результат предшествующего этапа служит основой для поступательного движения на следующий. Эти процессы сопровождаются принятием инновационных решений относительно приоритетных направлений инновационной деятельности предприятия. Причем объектом ин­новаций в антикризисном управлении могут быть не только, новая продукция и новые технологии на что, обычно обращается основное внимание, но и новые рынки, новые методы управления, новые организационные структуры и т.д. [12, с 412]

В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации и интернационализации рынка, усиления конкуренции, которое сопровождается сокращением сроков действия конкурент­ных преимуществ и необходимостью разделения рынка на сектора, ниши и микросегменты, инновационность становится ключевым фактором успеха, если не единственным средством выживания. А стратегическое управление нововведениями - важнейшей задачей антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых инновационных реше­ний, от возможности находить такие решения, которые организаци­онно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции. При принятии такого рода управленческих решений следует исходить из особенно­стей инновационного процесса, учитывать степень новизны ново­введений, их потенциал, ресурсные возможности предприятия.

Отправной точкой процесса принятия инновационного решения является формирование инновационной цели. Инновационная цель предприятия представляет собой желаемый результат его деятель­ности, который может быть достигнут в определенные сроки за счет повышения инновационного потенциала предприятия. Инноваци­онная цель зарождается на стадии фундаментальных разработок, где генерируются идеи, и уточняется в зависимости от ресурсных воз­можностей предприятия, а затем реализуется в форме проектов или программ.

Инновационная деятельность связана с привлечением различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и затраты времени на НИОКР и технологическое освоение масштабного про­изводства новой продукции, особая роль здесь принадлежит управ­ленческому персоналу, его способности разрабатывать и принимать инновационные решения. [19,с. 63]

 Инновационный потенциал предприятия, его роль в антикризисном управлении

Процесс формирования эффективной системы инновационного управления зависит от уровня инновационного потенциала пред­приятия - его возможности в достижении поставленных инноваци­онных целей. Реализация этих целей в глобальных масштабах высту­пает как средство получения достаточно высокой прибыли в долго­срочной перспективе, упрочения, а затем и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом.

Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций. Инно­вационный потенциал предприятия определяется как техническими факторами, так и управленческими. К ним относятся:

  • сложившийся ранее уровень развития производства;
  • состояние механизма и системы управления;
  • тип и ориентация организационной структуры;
  • тенденции экономической и инновационной политики;
  • понимание потребности в различного рода изменениях и го­товность к ним персонала и т. д.

Все факторы, определяющие уровень инновационного потенциала, можно подразделить на следующие группы:

факторы собственно инновационного процесса как самосто­ятельного объекта управления;

  • факторы внутренней среды;
  • факторы внешней среды.

Первая группа факторов представляет собой совокупность собственных внутренних возможностей инновационного процесса как сложной обособленной системы, определяющих ее развитие. Здесь в первую очередь выделяют такие элементы инновационного процесса, постановка целей, выработка инновационных решений, разработка проектов и программ.

Состав второй группы складывается из возможностей самого предприятия, проявляющихся в различных аспектах его финансово-хозяйственного положения, состояния организационной структуры управления, организационно-технического уровня коммуникационной системы и т. д. Инновационный потенциал предприятия определяется также величиной его ресурсов как материальных, так и информационных, и напрямую зависит от качества, профессионализма и решительности управленческих кадров. . [7, с. 570]

Перечислены причины, способствующие и затрудняющие разработку нововведений в организации, инновационные способности эрой определяются не только ее размерами, величиной капитала, развитием производственной базы и др., но и уровнем научно-технического и управленческого потенциала специалистов. Отличительными признаками инновационных предприятий (фирм) явля­ются:

  1. организация специальной группы, отвечающей за создание новых идей;
  2. поиск этой группой разнообразных источников информации, как внутри-, так и внефирменных;
  3. использование разнообразной современной практики стиму­лирования творческой активности работников;
  4. поощрение и поддержка менеджерами инновационной активности служащих на всех уровнях с помощью специальных бюджет­ных ассигнований;
  5. поощрение принятия решений по отбору и внедрению ново­введений на коллективной основе;
  6. четкая стратегия управления нововведениями.

Если первые пять признаков характеризуют организационную, направленность фирмы на работу с персоналом, то шестой отражает необходимость существования четко сформулированной инновационной стратегии, которая на долгосрочной основе создает необхо­димые условия для генерирования новых идей. [15,с. 113]

Инновационная стратегия теснейшим образом связана с прин­ципами предпринимательского управления, она требует от руководителя способности предвидения, личного мужества и реализма, предпринимательского подхода,  воображения,  инициативности и рациональности. Важное условие управления в сложных системах - способность определения приоритетов. Ответственность за иннова­ционную стратегию, определяющую выживание предприятия, ле­жит на плечах управляющих. Задача высшего руководства в этой связи состоит в том, чтобы выявлять управленческий потенциал,    необходимый для конкретных условий функционирования организации,  систематически  просматривать свои  внутренние «запасы»  управленческих талантов, определять масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

В литературе различают два основных типа инновационной стратегии:

  • адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохранения своих позиций на рынке, т. е. в целях выживания;
  • конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получе­ния конкурентных преимуществ.

Адаптивную стратегию характеризует концентрация усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле сложив­шихся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и, к тому же, делает ее, стратегию, весьма предсказуемой для конкурентов. Эта проблема обычно остро стоит перед теми предприятиями, которые занимали весьма прочные позиции в своей отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов. В практике было много примеров, когда фирма относительно успешно функционировала, но не развивалась. Между этими двумя процессами возникает противоречие, которое в случае обострения может привести к кризису. Примером тому может служить история развития таких компаний, как General Motors или IВМ, которые не смогли избежать кризиса, хотя являлись одними из преуспевающих. Одну из основных причин кризиса и возможности выхода из него они увидели в управлении.  [17, с 115]

Адаптивные организации могут продолжать свой привычный путь, приведший их в прошлом к успеху, лишь в той степени, в какой конкурентные условия остаются относительно статичными. Но когда эти условия резко меняются, адаптивный подход не дает возможности критически переоценивать методы решения проблем, в чем и состоит его опасность.

Конкурентная стратегия, основанная на творческом подходе, предполагает как бы двойную обратную связь путем анализа инно­вационной среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационности, самосовершенствования организации через постоян­ную оценку и экспериментирование в области способов анализа и решения проблем.

Примером постоянной и интенсивной инновационной деятель­ности, ведущей к завоеванию рыночных позиций, может служить южнокорейский конгломерат Samsung, состоящий из 25 фирм, вы­пускающих широкий ассортимент продукции: электронные компо­ненты, компьютеры, грузовые автомобили, строительное оборудо­вание, суда и др. Созданный 50 лет назад, Samsung на первых порах лишь копировал образцы, осваивал чужую продукцию по ли­цензиям и т. п., теперь же имеет собственные передовые разработки в области электроники, идущие на экспорт.

Основу его стратегии составляют интенсивные инвестиции в иссле­дования и разработки, развитие производства, подготовку кадров.

На эти цели расходуется ежегодно 2,5 млрд. дол. Один из аспектов стратегии Samsung - перевод сборки простых изделий бытовой элект­роники в страны с более дешевой рабочей силой и концентрация отечественных мощностей на разработке и производстве продукции высокой стоимости, в частности вкладываются большие средства в производства с перспективой роста (например, в аэрокосмическую промышленность). С целью освоения областей высокой технологии созданы 13 центров НИОКР в других странах.

Стратегия нововведений уже привела к значительным успехам на рынке электроники. Дочерняя компания Samsung Electronics превра­щается из массового производителя дешевых телевизоров в новато­ра в некоторых областях мирового рынка продукции электроники, в частности полупроводников, элементов памяти, телефонной аппаратуры. На эти цели фирмой было затрачено более 3 млрд. дол. В исследования и разработки в области бытовой электроники Samsung вкладывает около 10% объема продаж.

Samsung Havy Industries  впервые в мире разработала новый тип танкера, затратила 900 млн. дол. на строительство автомобильного завода, планирует совместные с американскими компаниями рабо­ты по созданию электромобиля. Samsung aerospace, начав в 1977 г. с производства электронных часов и фотокамер, сейчас участвует в производстве вертолетов с Bell Canada, сотрудничает с Lockheed и Рratt & Wyttny, выпускает многие виды компонентов для самолетов, производимых во всем мире, планирует самостоятельное производ­ство самолетов и коммуникационного спутника. Ее производство еще не достигло уровня рентабельности, но, как считает президент компании, приобретение технологии намного важнее, чем высокие, показатели текущей прибыли. Как видно из примера, инновационная деятельность крупных, компаний, успешно действующих на рынке, развивается, как правило, широким фронтом и распространяется на соответствующие органи­зационные подразделения.[22,с. 136]

Уровень инновационного потенциала предприятия во многом зависит от всего предшествующего опыта, условий функциониро­вания подразделений НИОКР, уровня производства, маркетинга. Решающим фактором здесь является то, как усваивается управлен­ческий опыт, какие уроки извлекаются из прошлого. Специалисты выделяют четыре различных, но взаимосвязанных уровня организа­ционного опыта.

  1. Уровень внешнего окружения - условия, конкуренты, потре­бители и т. п.
  2. Уровень собственных действий организации (менеджера) - инновационная стратегия, процедуры и методы управления и т. д.
  3. Уровень процессов и методов выявления, определения и решения проблем, применяемых организацией (менеджером), например культура, уровень знаний, функциональная специализация;
  4. Уровень организационного сознания, объединяющий первые три.

Адаптивные организации рассматривают в каждый данный мо­мент явления одного уровня, ограничивая тем свое развитие, имеют при этом лишь краткосрочный финансовый успех, но не получают конкурентного преимущества.

Организации, нацеленные на использование всех уровней организационного опыта, отличаются способностью экспериментировать, анализировать успехи и неудачи, делать выводы из практики. В основе их деятельности - системное мышление, открывающее возможности для творчества.

Творчество имеет два важных аспекта. Один из них - личная гибкость, т. е. способность изменить собственное поведение под воздействием реальности. Менеджеры должны быть способны отка­заться от укоренившихся привычек и рутины, расширять возможно­сти своего поведения, проникая в неисследованные области. Другой аспект - желание принимать риск. Придать менеджменту творчес­кий характер значит освободить его от страха потерпеть неудачу. В этом контексте результаты действий, положительные или отрица­тельные, рассматриваются не как успех или неудача, а как информа­ция, используемая для выработки дальнейших действий. [16,с. 56]

Таким образом, инновационный потенциал организации, помимо качеств НИОКР и технологического производственного уровня раз­вития организации, зависит от уровня организационного сознания управленческого персонала.

Инновационные проекты, критерии их отбора

Инновационные структуры типа технопарка, бизнес-инкубатора, техноцентра, инновационного фонда и др. при формировании стратегии своего развития, как правило, определяют, в какой роли они будут выступать: адаптера, инноватора или реципиента (или выбирают их эффективное сочетание). В зависимости от избранной стратегии формируются критерии отбора инновационных проектов.

Инновационные проекты характеризуются:

  • высокой степенью неопределенности получаемых научно-тех­нических результатов;
  • длительностью периода разработки и доведения продукта до конечного потребителя;
  • высокой степенью риска достижения коммерческого успеха;
  • значительным объемом необходимых инвестиций;
  • в случае успеха - высокой доходностью;
  • цикличностью развития инновационных процессов.

Отбор проектов может происходить в три этапа.

Первый этап заключается в формулировке задач, стоящих перед данной инновационной структурой, здесь определяются приоритетные направления научно-технического развития с учетом экономических задач, стоящих перед регионом.

На втором этапе формируется исходное множество проектов.

На третьем этапе проводится экспертиза проектов, т. е. отбор наиболее перспективных. Эта задача во многом определяется проведением первых двух этапов, а также квалификацией экспертов.

После получения оценки всех проектов необходимо выбрать про­екты с максимальными оценками и расположить их в порядке убы­вания оценок, при этом суммарная стоимость проектов не должна превышать суммы выделяемых ресурсов.[5, с. 42]

Основная особенность обоснования и оценки инновационных проектов заключается в том, что разработчики и авторы научной идеи, как правило, не имеют должной квалификации по оценке рынка и ориентированы в большей степени на научную и техничес­кую новизну проекта. Но основное правило оценки инновационных проектов заключается в том, что потребитель не выбирает продукт, руководствуясь его новизной, а исходит из его способности удовлет­ворить потребности лучше, чем другие виды товаров и технологии.

Прибыльность реализации новых высокотехнологичных проектов во многом определяется способностью распределять значительные затраты на НИОКР на объем реализованной продукции: высокие издержки на научные исследования при небольшом выпуске продукции существенно повышают цену изделия, тем самым снижая ее конкурентоспособность по ценовому признаку. Больший объем продаж высокотехнологичной продукции приводит к увеличению объема затрат на производство и снижению удельных затрат на НИОКР на единицу изделия. При этом меньшие затраты на разработку обеспечивают состояние равновесия при меньшем объеме продаж. Но с ростом объема продаж, например, при производстве компьютеров в два раза удельные затраты на разработку, как правило, снижаются практически в два раза, а удельные издержки на произ­водство - на 10-15%.

Метод оценки движения денежных потоков дает возможность, оценить «приток» денежных средств за счет всех возможных источников и «отток» по всем предполагаемым направлениям. [13,с. 38]

Библиография

  1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 240 с
  2. Антикризисное управление: Учебник/Р.А. Попов. - М.: Высш. шк., 2005.-429 с
  3. Балдин К. В., Быстров О. Ф., Рукосуев А. В.: Антикризисное управление . - издательство «Дашков и К» , 2005 -316 с.
  4. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление / 2-у изд., перераб. и доп. ­ М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2009. ­ 311с.
  5. Бузырев В.В. Формирование многоуровневой системы управления инновационно- инвестиционной деятельности в РФ (инновационный проект) / В.В. Бузырев, А.Д.Кот, С.Н. Стрижков // Проблемы современной экономики. - 2003. - №2(6).- С.42 - 46
  6. Вакуленко Т.Г. Анализ бухгалтерской ( финансовой) отчетности для принятия управленческих решений / Т.Г. Вакуленко, Л.Г. Фомина.- СПб.: Герда,2006.-288с.
  7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.
  8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - 7 -е изд., доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА -ИНФРА - М), 2007. - 448 с
  9. Донцова Л.В., Никифоров Н.А. Анализ финансовой отчетности: Практикум. - 2-е изд. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004.-352 с
  10. Зуб А.Т. -Антикризисное управлении : учебное пособие для студентов- М.: Аспект Пресс, 2005.-319 с.
  11. Ковалев В.В., О.Н. Волкова. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. - M.: OOO «ТК Велби», 2002.- 424 с.
  12. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность - М.: Экзамен, 2005. - 576 с.
  13. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. - М: ДЕКА, 2006.- 304с.
  14. Коссов В. Проблемы повышения инвестиционной активности в экономике / Проблемы теории и практики управления.- 2004. -№5 - с 316 -324
  15. Кувшинов Д.А.Рейтинговая оценка финансового состояния предприятия / Д.А.Кувшинов// Экономический анализ. - 2007. - №6. - С.25-28.
  16. Левшин, Г.В.Анализ финансовой устойчивости организации с использованием различных критериев оценки / Г.В.Левшин// Экономический анализ. - 2008. - №4. - С.58-62.
  17. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дькова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 471 с.
  18. Моисеева И.В.Планирование процесса финансового оздоровления предприятия / И.В.Моисеева// Экономический анализ. - 2006. - №6. - С.6-10.
  19. Пучкова С.И. Бухгалтерская (финансовая) отчетность организации и консолидированные группы. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004.- 315 с
  20. Савицкая Г. В. - Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 7-е изд., перераб. и доп. - Минск: 000 «Новое знание», 2002. - 704 с.
  21. Сапрыкин, В.Н.Распределенные статьи баланса в анализе показателей ликвидности предприятия / В.Н.Сапрыкин// Экономический анализ. - 2008. - №14. - С.62-64.
  22. Финансовый менеджмент/ Под ред. Акад. Поляка.- 2-е издание, переработка и доп. - М. 2006. - 527 с
  23. Финансовый менеджмент: Учебно-практическое руководство. / Под редакцией Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 2006. - 233 с.
  24. Шопенко В.Д. Государственное финансирование и программирование инновационной деятельности // Проблемы современной экономики, июнь 2004г. -№1(9) -С.38-45
  25. Шумпетер И. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 2007 - 243 с
  26. Экономический анализ: Учебник для вузов /Под ред. Л.Т. Гиляровской. - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 615 с.
Просмотров работы: 177