IV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2012

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий, независимо от сферы деятельности и формы собственности, является важной предпосылкой эффективного функционирования: свободного производства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Практическое значение системы внутрифирменного планирования состоит в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности предприятия, начиная с маркетинга и заканчивая сбытом готовой продукции.

В процессе планирования происходит в конкретизация целей развития как всего предприятия, так и каждого подразделения в отдельности на определенный период; определение задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

В целом, внутрифирменное планирование - это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, касающихся всех отделов, подотделов и подразделений организации и определяющих:

• стратегию, тактику и практику деятельности предприятия,
• прогноз развития внешнего окружения,
• цели функционирования, а также и другие системообразующие факторы.

Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени.

В процессе внутрифирменного планирования определяются: цели деятельности предприятия и его структурных подразделений различных уровней; будущие  значения плановых показателей  предприятия и его структурных подразделений; способы достижения поставленных целей; участники и календарные сроки действий, направленных на достижение целей; виды, объемы, структура ресурсов, необходимых для протекания запланированных процессов, и сроки их поступлений.

Многообразие внутрифирменного планирования может быть систематизировано по следующим признакам:

1. По уровню управления: корпоративное, заводское, цеховое, производственное (участок, бригада, рабочее место и т.д.).
2. По методам обоснования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное.
3. По степени точности: укрупненное, уточненное.
4. По сфере применения: межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное
5. По стадиям разработки: предварительное и окончательное.
6. По горизонту планирования: краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное

Важнейшим фактором классификации плановых решений является временной горизонт планирования в соответствии, с которым выделяют три вида планов: стратегические (долгосрочные), тактические (среднесрочные, годовые), оперативные (краткосрочные, оперативно-календарные). Конкретный период времени, для которого разрабатывается план, зависит от отраслевой специфики предприятия, от его традиций и опыта.

Стратегические планы определяют общее направление деятельности предприятия, его место в рыночной среде. В рамках стратегического планирования определяются приоритетные направления развития предприятия, даются ответы на следующие вопросы: каковы основные цели предприятия, что оно будет выпускать, на каких рынках работать, какова будет его организационная и производственная структура, как изменится правовая форма и т.п. Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1. исследование внешней и внутренней среды, определение главных компонент организационной среды, сбор и обработка информации об этих компонентах, составление прогнозов будущего состояния среды, оценка реального положения предприятия.
2. установление желаемых направлений и ориентиров деятельности (видение, миссия, комплекс целей).
3. проведение стратегического анализа (сравнение целей и результатов исследований факторов внешней и внутренней среды)
4. формируются различные варианты стратегии.
5. выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
6. подготовка окончательного стратегического плана деятельности предприятия.
7. выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;
8. контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Плановые решения тактического уровня направлены на пошаговую реализацию стратегии предприятия. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Тактическое планирование часто называют текущим. Текущие планы составляются по предприятию в целом, по функциональным областям и структурным подразделениям. В рамках тактического планирования определяется программа производства продуктов и услуг в разрезе ассортимента и объемов, а также необходимые для этого мероприятия в функциональных сферах. Схема тактического планирования приведена на рисунке 1.

В рамках тактического планирования выполняются следующие задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; оптимизация производственных, управленческих, рабочих процессов; внедрение новых методов управления; выведение тактических показателей и результатов для контроля.

Оперативное планирование является завершающим этапом внутрифирменного планирования. На оперативном уровне планируются конкретные действия в рамках тактического плана: дезагрегация тактического плана в месячные, недельные, суточные и часовые планы.

 На промышленных предприятиях принято различать несколько видов оперативного планирования (рисунок  2)

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования. Системы оперативного планирования производства это совокупность различных методик и технологий плановой работы: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации и др. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами. Виды систем оперативного планирования представлены в таблице 1.

Основными функциями оперативного планирования являются: разработка календарно-плановых нормативов движения; составление оперативных программ цехов, оперативный учет и контроль за ходом их выполнения; контроль за состоянием незавершенного производства; оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер их устранению; контроль за обеспечением цехов материалами, инструментом, тарой, покупными изделиями, транспортами тд.

Таблица 1 -Виды систем оперативного планирования

Виды систем оперативного планирования		Краткая характеристика основные особенности
По степени централизации	Централизованная	1. Планирование «сверху вниз» 2. Применение в массовом производстве
	Децентрализованная	1. Межцеховое планирование по укрупненным показателям 2. Детализация планов в цехах
По объекту планирования	Подетальная	1. Планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период - час, смену, день, неделю и т.д. 2.Точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и их поддержание в на расчетном уровне.
	Позаказная	1.Расчет длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом. 2.Объект планирования - отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного заказчика.
	Комплектная	1. Календарные задания производственным подразделениям разрабатываются по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг. 2. Планово-учетная единица - детали, входящие в сборочный узел или общий комплект товаров, сгруппированных по определенным признакам.
Планирование по такту выпуска изделий		1. Такт - планово-экономический регулятор хода производства на рабочих местах. 2.  Определение основных объемных и календарных показателей планового выпуска с помощью такта. 3. Выравнивание продолжительности технологических операций на всех стадиях общего производственного процесса в соответствии с единым расчетным временем выполнения взаимосвязанных работ.
Планирование по заделам		Определяются нормальные размеры производственных заделов, представляющих собой соответствующий запас заготовок.
Планирование по опережениям		Группировка деталей и работ по срокам выпуска и организацией их своевременного изготовления и передачи на соответствующие стадии производства в зависимости от расчетных опережений времени.
Планирование на склад		Определяется необходимое количество готовых деталей, которые должны постоянно находиться на промежуточной или конечной стадиях производства и продажи продукции.

Система внутрифирменного планирования - это система взаимосвязанных между собой различных видов планов, разрабатываемых на предприятии (таблица  2). Она предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием.

Таблица  2 -   Этапы внутрифирменного планирования

Этап
1.Стратегическое планирование	2. Тактическое   планирование	3. Оперативное   планирование
Содержание
Разработка    стратегии  предприятия	Разработка  планов  действий и оценка  потребности в ресурсах  для достижения стратегических целей	Дезагрегация тактического плана, составление календарного плана
Инструменты
SWOT-анализ, анализ конкуренции, анализ цепочки       ценности, портфельный анализ и др.	Проектное   планирование,  программное планирование,  функциональное и процессное планирование	Бюджетирование, построение  финансовой     модели
Результат
Сформулированные стратегические  альтернативы.   Главным образом качественные,   нефинансовые    показатели	Программы       действий,       проекты, планы  работы, бизнес- планы	Мастер-бюджет, финансовая часть бизнес-плана.
Ключевой вопрос
Куда мы идем?  Какая  отправная      точка?	Как мы туда идем?          (Качественные  показатели,    показатели процессов)	Как мы туда идем?          (Количественные показатели, показатели     финансов)

Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени.

Для того чтобы деятельность предприятия была результативной и эффективной, очень важно осуществлять прогнозирование финансовых результатов деятель­ности, а также постоянную финансовую оценку результатов  как одной из важнейших составляющих функционирования бизнеса. Финансовую оценку деятельности осуществляют с помощью бюджетов.

Поэтому бюджетирование является управленческой технологией, предна­значенной для финансового планирования деятельности компании, выработки оптимальных решений и контроля достижения финансовых целей компании. Бюджетирование включает бизнес-процессы составления финансовых планов, план-факторного анализа их исполнения и, в случае необходимости, пересмотра и корректировки бюджетов компании.

В отечественной и зарубежной литературе нет единого мнения о том, что может быть признано наиболее удачным определением понятия «бюджет».

Многие экономисты разделяют мнение специалистов в области финансового менеджмента, признающих наиболее удачным определение, данное Институтом дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США.

Бюджет представляет собой количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели[1].

Также Энтони А. Аткинсон, Раджив Д. Банкер, Роберт С. Каплан предлагают следующее определение:

Бюджет - количественное выражение денежных притоков (поступлений) и оттоков (выплат), которые предсказывают последствия текущих операционных решений и показывают, сможет ли финансовый план удовлетворять целям организации[2].

В месте с тем, И.А. Аврова отмечает, что Применительно к отдельному хозяйствующему субъекту термин «бюджет» (от фр. Bougett - «кожаная сумка») рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми (то есть прогнозными или нормативными показателями)[3].

Таким образом, можно сказать, что бюджет - это документ, в котором содержатся плановые показатели деятельности предприятия на ближайшую (операционную) перспективу.

Однако следует отметить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет.  Финансовый план - это документ, в котором отражаются финансовая стратегия и способы ее реализации, обеспечивающий прибыльность, платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, а в целом - увеличение доходов собственника. Финансовый план включает в себе решения и политику предприятия в отношении вида, уровня и приоритетов программных мероприятий, необходимых для решения задач и достижения целей данного предприятия. Бюджет является обязательным элементом финансового плана.

С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегическое, тактическое, оперативное.

Различия между ними определяются возможностями варьирования различных ресурсов, сроками прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия.

О стратегической перспективе говорят тогда, когда на определенных промежутках времени можно поменять все (или почти все) ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности.

Тактическая перспектива охватывает периоды, на которых можно варьировать некоторые ресурсы в широких пределах, другие же ресурсы - лишь ограниченно.

Оперативный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного количества факторов производства, да и то только в известных переделах.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (1 - 5 лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь. Обычно осуществляется в форме бизнес-планирования.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Осуществляется в форме бюджетирования. Таким образом, бюджет - это документ, в котором содержатся плановые показатели деятельности организации на ближайшую (операционную) перспективу[4].

Бюджет - это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период времени по:

• использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;
• привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;
• доходам и расходам;
• движению денежных средств;
• инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Бюджеты разрабатываются с целью:

• координации использования ресурсов фирмы,
• улучшения внутрифирменной коммуникации,
• выявления слабостей организационной структуры,
• распределения должностных обязанностей.

Бюджет - это формализованное выражение затрат и эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений и сегментов деятельности. Бюджет не может существовать вне плана, так же, как форма не может существовать вне содержания.

С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления сводного бюджета, как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла - без «сквозного» охвата бизнеса.

Сводный бюджет позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия. Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.

Следует отметить, что структура бюджета необходима для формирования иерархии бюджетообразующих статей, а именно:

1. распределения ответственности между структурными подразделениями - бюджетообразующие статьи уточняются, и в дальнейшем структурные подразделения могут работать как с общим правилом, так с собственной уточняющей статьей;
2. формирования совокупных доходов и расходов - формируют удобную для рассмотрения различных расчетов величин иерархию статей;
3. формирования бюджета денежных средств - в структуре бюджета имеются статьи имеющие отношение к движению денежной массы.

Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений предприятия. Он побуждает руководителей отдельных центров ответственности строить свою деятельность, принимая во внимание интересы предприятия в целом.

Кроме того, бюджет -  основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснованность мотивационной функции в рамках управления предприятием. К тому же сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия[5].

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. (рисунок 3).Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

1. Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets). Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

2. Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

3.Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы[6].

Бюджетирование (в узкой трактовке этого термина) представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает ответственного за ее исполнение. Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование бюджетов. Составление бюджетов, или бюджетирование, является составной частью финансового менеджмента и управленческого бухгалтерского учета.

«Сквозной» характер бюджетирования (системность) означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет предприятия в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит предприятие как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Планирование, как стратегическое, так и оперативное, помогает контролировать деятельность предприятия в определенный момент времени. Без плана руководитель только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее.

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения на определенных временных горизонтах. Любое планирование представляет собой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это станет нужно, и в тех количествах, которые потребуются.

Процесс планирования может быть представлен в виде цикла    (рисунок 4).

Определение общей стратегии - это результат стратегического планирования, в результате которого уже определены приоритеты и сформирован общий стратегический план программной деятельности.

Анализ внешней среды - это выяснение ситуации, в которой находится организация в данный момент, и факторов, которые оказывают влияние на выбор финансовых возможностей предприятия, таких как политическая, экономическая ситуация, политика доноров, спонсоров, финансирующих агентств, ожидания целевых групп, налоговая политика государства и т.д.

Анализ внутренних возможностей предприятия - это наличие трудовых, временных, технических ресурсов внутри самого предприятия, соответствие вы бранной стратегии целям и задачам по уставным документам, выявление узких мест и возможность более эффективного использования имеющихся резервов.

Постановка финансовых целей и задач - это выбор способов финансирования деятельности с учетом оптимальных на данный момент вариантов.

Написание общего бюджета организации - это следующий шаг планирования, на котором определяются источники финансирования и общие направления расходования средств.

Написание оперативных бюджетов - это более детальная проработка краткосрочных бюджетов и смет отдельных проектов и мероприятий, составление календарных планов и бюджетов денежных потоков.

Финансовый контроль и анализ финансового состояния - это заключительный этап цикла финансового планирования, на котором контролируется выполнение поставленных задач, определяется уровень, которого НКО достигла, анализируются положительные и отрицательные результаты и факторы, которые повлияли на эти результаты, выявляются узкие места и делаются выводы для последующего планирования.

Следовательно, бюджетирование - это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей.

Таким образом, бюджетное управление можно рассматривать как управление деятельностью предприятия с помощью целевых показателей, установленных для целей финансовой ответственности в бюджетных формах (бюджетах).

В результате рассмотрения данной проблемы можно выделить основные понятия и определения (таблица3).

Таблица 3 - Основные понятия и определения

План - документ, в котором отражаются финансовая стратегия и способы ее реализации, обеспечивающий прибыльность, платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, а в целом - увеличение доходов собственника	Бюджет - это документ, в котором содержатся плановые показатели деятельности организации на ближайшую (операционную) перспективу	Смета - расчет затрат на мероприятие, процесс
Планирование - процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения на определенных временных горизонтах	Бюджетирование - процесс составления и принятия бюджетов, а также последующий контроль за их исполнением	Бюджетное управление -управление деятельностью предприятия с помощью целевых показателей, установленных для ЦФО в бюджетных формах (бюджетах)

Главная цель бюджетного управления - структурирование желаемого будущего предприятия в оперативном периоде.

Механизм бюджетного управления соответствует классическому управленческому циклу, состоящему из последовательных этапов   (рисунок 5).

Создание системы бюджетного управления на предприятии предполагает совершение следующих действий:

1. Назначение директора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.
2. Привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом.
3. Выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования.
4. Разработка руководства по бюджету - в виде набора инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Разработанные инструкции выполняют функцию свода правил и рекомендаций.
5. Выделение центров ответственности и назначение менеджеров,  несущих персональную ответственность за каждый центр.
6. Организация обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования.
7. Разработка системы оперативного учета и отчетных форм.
8. Формирования графиков документооборота по бюджетированию.
9. Создание бюджетного комитета (комитета по бюджету) - консультативной группы из руководителей верхнего звена и внешних консультантов. В задачи данного комитета входит в качестве постоянно действующего органа заниматься тщательной проверкой стратегических
   и финансовых планов, разработкой рекомендаций и разрешением конфликтных ситуаций, оперативной корректировкой финансовых планов.

Разработка бюджета осуществляется группой, в состав которой должны входить бухгалтер, финансовый менеджер, менеджеры по продажам и закупкам. Данные, полученные группой от разных служб предприятия, сверяются и исправляются.

После того как бюджет составлен и утвержден, его копии раздаются всем ответственным сотрудникам предприятия. Периодические отчеты об исполнении бюджета, в свою очередь, должны также распространяться среди работников.

Бюджетное управление, кроме организации работы по формированию бюджета, предполагает также организацию системы по сбору и накоплению информации и последующую ее обработку и анализ.

Система бюджетирования должна быть максимально простой и автоматизированной, чтобы затраты на нее не превысили прибыль от ее внедрения (рисунок 6). Для успешной постановки и внедрения бюджетирования на предприятии, как показывает практика, необходимо следующее:1. Разработка и утверждение единых условий, на основании которых будет строиться система бюджетирования (рисунок 7).

2. Разработка и внедрение управленческих процедур, с помощью которых реализуется система бюджетирования. Результатом решения данной задачи будет формирование совокупности нормативно - распорядительных документов (управленческих регламентов, стандартов предприятия) в области бюджетного управления.

3. Автоматизация процессов бюджетирования.

Бюджетный процесс начинается с того, что сначала бюджет проекта составляется в первом приближении. Чаще всего решение о вхождении в проект принимается на основе предварительных вычислений, и в этот момент большое значение имеет опыт финансового директора, понимание им специфики отрасли.

Затем подразделениям отдается указание на составление операционных бюджетов. Срок представления таких бюджетов у всех подразделений единый: 25-го числа месяца, предшествующего отчетному периоду, все службы защищают свои бюджеты, а 5-го числа месяца, следующего за отчетным периодом, отчитываются об исполнении. Можно выделить три основные группы целей, которые могут быть достигнуты с помощью системы бюджетного управления: (таблица 4)

Таблица 4 - Основные группы целей бюджетного управления

Цель бюджетного управления	Задачи
Решение тактических задач управления	ликвидация кассовых разрывов, управление расходами и т.п. Достаточно широкий круг задач, с которыми, как правило, сталкиваются небольшие предприятия или вновь открыты бизнесы
Повышение управляемости бизнеса	управление по бюджетам, внедрение процедур средне- и долгосрочного планирования, включая анализ тенденций рынка и внутренних бизнес-ограничений компании, реорганизация структуры бюджетного управления и т.п.. Задачи этого круга могут стать перед любой компанией. Их постановка означает, что менеджмент стремится к прозрачной бизнес модели и активно работает над повышением эффективности компании. Второй характерной задачей этого этапа становится встраивание системы бюджетного управления в общую систему управления активами, прибылью и денежными средствами предприятия.
Реализация стратегических целей	построение комплексной системы бюджетного управления, направленной на достижение амбициозных целей стратегического развития. Эта задача выходит за рамки чисто финансового управления и становится одной из составляющих системы стратегического менеджмента компании.

Конечно, реализация стратегических целей - важная задача, которая стоит перед любой компанией, ориентированной на развитие. Но, часто оказывается, что на первом этапе можно добиться значительно большего эффекта внедрением достаточно простых систем бюджетного управления, делающих финансовые потоки более прозрачными и управляемыми. Поэтому, следует взвешенно оценить приоритетность задач повседневного и стратегического управления, стоящих перед компанией. Это позволит сэкономить и силы, и время и деньги.

Помимо круга задач, большое влияние на особенности системы бюджетного управления оказывает бизнес-модель компании (рисунок 8).

Жесткая бизнес-модель: Компания работает на стабильном рынке. Длительности производственного и финансового циклов колеблются в небольших пределах. Отношения с поставщиками и потребителями строятся на стабильной и долговременной основе.

Адаптивная бизнес-модель: Рыночная среда быстро изменяется, компания выпускает различные виды продукции, сильно различающиеся по длительности производственного цикла.

Модель холдинга: Это модель появляется, когда необходимо объединить в рамках учета несколько различных производств, использующих разные бизнес-модели, а зачастую и географически разнесенных.

Возрастание сложности модели бизнеса и постановка целей более высокого уровня ведет к расширению круга задач, стоящих перед разработчиками системы бюджетного управления. При этом для каждого нового уровня характерно появление своих специфических задач.

После того, как на следующем этапе развития будут определены стратегические цели предприятия и выбраны ключевые показатели их достижения, возможно, потребуется корректировка системы бюджетного управления. В процессе внедрения системы бюджетного управления можно выделить важные задачи и соответствующие этапы работ (таблица 5).

Также следует выделить несколько основных факторов, присутствие которых является критически важным для успешной реализации проекта внедрения бюджетного управления:

1. Должны быть четко сформулированы цели и задачи проекта;
2. Сложность системы бюджетного управления должна быть не чрезмерной, особенно для предприятий с небольшим объемом бизнеса;
3. Система бюджетного управления должна рассматриваться как связующее звено между стратегическими целями предприятия и методами их реализации;
4. Важно обеспечить максимальное участие будущих пользователей системы бюджетного управления в процессе ее разработки;
5. Внедрение бюджетного управления - процесс затрагивающий интересы многих людей в компании, нарушающий привычный рабочий ритм и требующий повышенной самоотдачи, как от разработчиков, так и от будущих пользователей. Поэтому особое внимание должно уделяться информированию работников компании о ходе внедрения системы бюджетного управления и повышению их мотивированности.

Таблица 5 - Основные этапы работ бюджетного управления
Этап	Содержание	Задачи	Изучаемые вопросы	Результат
1 этап. Диагностика и разработка Концепции системы бюджетного управления	Необходимо проанализировать специфику бизнеса и устройство компании (соответствие основных бизнес-процессов и производственной структуры существующей организационной струк-туре, взаимодействия подразделений, ин-формационные потоки и документооборот), проводят экспресс-анализ бизнес-ситуации, изучаются текущее состояние (принципы, структура, задачи и т.п.) системы управления экономикой и финансами.	Сформулировать задачи, которые поставлены перед системой бюджетного управления Разработать Концеп-цию комплексной сис-темы бюджетного управления с учетом поставленных задач и существующих наработок Разработать реко-мендации по оптими-зации текущей системы бюджетного управления Сформулировать вопросы для углуб-ленного изучения вопро-сов взаимодействия участников системы бюджетного управления и формирования струк-туры исходных данных и отчетов Сформировать дееспособную рабочую группу для дальнейшей работы.	Анализ целей и задач, которые ставит руководство перед компанией и подразделениями (бизнес-направлений, бизнес-единиц и т.п.) Анализ целей и задач, которые ставятся перед системой бюджетного управления, ключевые показатели Производственная структура Основные бизнес-процессы Организационная структура, ответственность и полномочия, система коммуникации подразделений, информационные потоки и взаимодействие подразделений Финансовая структура и система планирования, Система учета затрат, принципы формирования результатов Принципы и условия (цены, документы, резуль-таты и т.п.) внутризаводской кооперации подразделений (основных и вспомогательных подразделений, бизнес-направлений, бизнес-единиц и т.п.) Документы, сопровождающие существующий процесс бюджетного управления Задачи, Положение и инструкции Участники и ответственные лица Механизм принятия решений Процедуры и временный график Структура отчетов Структура доходных и расходных статей Формы исходных данных и отчетов Система мотивации персонала и пр. 10)  Анализ конфликтных сторон существующей системы бюджетного управления.	по результатам диагностики разрабатывается Концепция системы бюджетного управления и Рекомендации по оптими-зации сущест-вующей системы бюд-жетного управ-ления и встраи-вания ее в комплексную Систему управления активами, при-былью и денеж-ными сред-ствами.
2 этап.  Разработка принципов и регламента системы бюджетного управления	Разрабатываются основные принципы системы бюджетного управления. Описание Принципов включает в себя следующие разделы: финансовая структура, задачи и ключевые показатели подразде-лений, ответственность подразделений и система мотивации, описание процедур согла-сований в цепочке (планирование-сбор данных-контроль-корректировка-анализ-оценка и стимулирование-планирование), орган, принимающий решения по процедурам, система отчетов и периодичность. Разрабатывается Регламент системы бюджетного управления, включающий в себя: Положение, участ-ники и ответ-ственность, система и структура отчетов, унифицирован-ные статьи доходов и затрат, формы отчетов (рабочих бюджетов подразделений и отчетов по компании) и  исходных данных.	Разработать и согласовать основные Принципы системы бюджетного управления Разработать и согласовать Регламент системы бюджетного управления	Углубленный анализ структуры и процедур сложившейся системы планированияи оценки эффективности деятельности подразделений: принципы, процедуры и процессы планирования, документооборот и участники, полномочия и ответственность участников, механизм сбора исходных данных и обработки результатов. Организация процедуры бюджетного управления: бюджетное подразделение, комитет, специалисты подразделений Формирование финансовой структуры Принципы формирования отчетов, отражающих эффективность управления денежными средствами, прибылью и активами Принципы формирования результатов подразделений Принципы планирования Рабочий документооборот внутризаводской кооперациии текущей отчетности Структура доходов и расходов подразделений Формирование потребности в денежных средствах и контроль расходов Процедура и механизм принятия решений по бюджетам Временный график сбора исходных данных и формирование отчетов, промежуточных результатов и коррективов Система мотивации участников процедур системы бюджетного управления и руководителей подразделений Формулирование управленческих решений на основе результатов бюджетных процедур Формы сбора и агрегирования исходных данных бюджетного управления	Регламент системы бюджетного управления. Формируется техническое задание для автоматизации процедур бюджетного управления (для организации моделирования и настройки программного обеспечения).
3 Этап. Обучение, тестирование	Проводится серия (2-3) обучающих Семинаров для участников системы бюджетного управления с представлением Рег-ламента и проиг-рыванием наиболее конфликтных ситу-аций в режиме дело-вых игр.  В компании запускается процедура системы бюджетного управления на один интервал планирования как «учебная». В рамках учебной процедуры можно выявить нестыковки и проблемы взаимодействия под-разделений, выработать навыки эффективного взаимодействия. Консультанты и участники рабочей группы принимают участие во всех заседаниях (бюджет-ного подразделения, бюджетного комитета) и обсуждениях документов. Разрабатываются рекомендации по корректировке и/или дополнению Регламента и процедур.	Сформировать единое представление участников системы бюджетного управления о задачах и принципах функционирования системы бюджетного управления исистемы ответственности участников Выстроить рабочие отношения в процессе взаимо-действия в рамках бюджетных процедур Выявить слабые места и противоречия, внести коррективы в Регламент системы бюджетного управления	2) Сбои, противоречия и конфликтные ситуации процедур системы бюджетного управления 3) Анализ промежуточныхи итоговых результатов, интерпретация результатов и формирование соответствующих управленческих решений 4) Анализ условий оперативной корректировки	Обученные и тренированные участники системы бюд-жетного управления. Согласованный Регламент системы бюд-жетного управ-ления с внесен-ными коррек-тировками.

В связи с этим можно выделить типовые стадии процесса  внедрения бюджетирования на предприятии (таблица 6).

Таблица 6 - Стадии внедрения бюджетирования

А) Информационная структуризация
Кто Что	Планирование в разрезе бюджетных статей	Консолидация бюджетов	Ответственность за исполнение бюджетов	Ответственность за соблюдение бюджетных регламентов
Финансовый директор	+	+	+
Менеджеры компании
Б) Распределение функций бюджетного планирования
Финансовый директор		+	+	+
Менеджеры компании	+
В) Стимулирование выполнения бюджетов
Финансовый директор		+
Менеджеры компании	+		+	+

Управление деятельностью предприятия с использованием бюджетов превращает ее деятельность в «финансово прозрачную». Фактически стимулирование эффективной деятельности подразделений осуществляется через установление финансовых показателей деятельности подразделений и связанной с ними си­стемой мотивации. Осуществление контроля за изменением финансовой ситуа­ции на предприятии помогает выбрать наиболее перспективные сферы инвестирова­ния средств. Хорошо проработанный бюджет обеспечивает руководителям возможность анализировать и оценивать свою деятельность и корректировать, в случае необходимости, стратегические цели компании с помощью систем мотивации, делая их интересными для воплощения с точки зрения персонала.

Литература

1. Карпов, А.Е. Бюджетирование как инструмент управления./ А.Е. Карпов. - М.: Результат и качество, 2005.  - 380с. - ISBN 5-902580-01-3 
2. Королев, А.Н., Герасимов, В.М. Организация бюджетного процесса в холдинговой компании // http: // oad.rags.ra/ vestnikrags/ issues/ issue0307/ 030723.htm.
3. Царев, В.В. Внутрифирменное планирование. / В. В. Царев. - М. : Питер;СПб., 2002. - 493 с.  - ISBN 5-318-00131-9

---

[1] Волкович О.Н. Управленческий учет: учеб. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. - 472 с.

[2] Аткинсон, Энтони А., Банкер, Раджив Д., Каплан, Робертс, Янг, Марк С. Управленческий учет, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: изд. дом «Вильямс», 2007. - 880 с.

[3] Аврова И.А. Управленческий учет. - М.: Бератор-Пресс, 2003. - 176 с.

[4] Гречаный А. /Бюджетирование в строительной компании / А. Гречаный // Финансовый Директор. - 2005. - № 8. - с. 16-18

[5] Аврова И.А. Управленческий учет. - М.: Бератор-Пресс, 2003. - 176 с.

[6] Горелик С. Бизнес-инжиниринг: современный подход к управлению.//Рекламные идеи - YES! №1(34) 2001.

Код для цитирования: Скопировать