IV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2012

  ВВЕДЕНИЕ

В наше время значение и роль туризма для развития экономики государств, удовлетворения запросов личности, взаимообогащения  социальных связей между странами переоценить очень сложно. Индустрия  туризма занимает важное место в экономике большинства стран. Её развитие представляет обширный рынок рабочих мест. Размещение - самый важный элемент туризма. Гостиничная индустрия как вид экономической  деятельности включает предоставление услуг и организацию краткосрочного проживания в гостиницах, мотелях, кемпингах и в других средствах размещения за вознаграждение.

Главными игроками в этой отрасти являются крупные международные гостиничные сети, имеющие свои подразделения более в 30 и более странах мира. В основном это рынки Европы, Южной Азии и Северной Америки. Однако многие компании позитивно рассматривают идеи проникновения на российский рынок, благодаря его большому потенциалу и экономическому развитию. Несмотря на всю привлекательность региона, необходимо учитывать, что в связи с международным кризисом, конкуренция при выходе на российский рынок будет более жесткой, и гостиничным сетям необходимо тщательно продумывать стратегию проникновения и укрепления на рынке, в том числе и маркетинговые аспекты.

Целью данной работы явилось изучение маркетинговых стратегий выхода иностранных гостиничных сетей на российский рынок. Для достижения данной цели в работе были поставлены следующие задачи. Во-первых, рассмотреть базовые маркетинговые стратегии. Во-вторых, проанализировать тенденции на рынке гостиничных услуг. В-третьих, исследовать возможные стратегии выхода на местный рынок гостиничных услуг на примере одной из международных гостиничных сетей, - Хаятт Интернешнл.

Предметом исследования явились маркетинговые стратегии международных гостиничных сетей, желающих выйти и закрепиться на местном рынке услуг. Объектом исследования является деятельность отеля Хаятт Ридженси Екатеринбург на местном рынке.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ

1.1. Формы выхода компаний на зарубежные рынки

Формы выхода на рынок разнообразны и классифицируются в зависимости от того, экспортирует ли фирма продукцию, изготовленную ею на своем рынке, или создает производственное подразделение на зарубежном рынке. Выбор подходящей стратегии выхода на внешний рынок является одним из решающих факторов успеха компании на этом рынке в будущем.

Рис. 1 - Формы выхода компании на иностранный рынок

Рассмотрим эти формы более детально. Непрямой экспорт - это самый дешевый и наименее рискованный способ. Фирма не участвует непосредственно в международной торговле в том смысле, что в ней нет подразделения, занимающегося зарубежными поставками. Зарубежные поставки обрабатываются как обычные поставки на внутренний рынок, а международные операции поручаются другим организациям. При этом возможны следующие варианты.

Первый, самый простой - это рассматривать зарубежные поставки наравне с внутренними. Местная коммерческая организация ведет дела с иностранными клиентами, которые присутствуют на внутреннем рынке.

Второе решение состоит в том, чтобы поручить сбыт товаров за рубежом международным торговым компаниям, имеющим свои бюро по всему миру и контролирующим крупные сбытовые сети в таких регионах. Самые крупные компании такого типа принадлежат европейцам и японцам. Благодаря своему размеру такие компании представляют интерес для фирм, которые не хотят сами заниматься международной торговлей. Неудобства обращения к таким торговым компаниям в том, что они могут представлять конкурирующие товары и не всегда принимают предлагаемую им продукцию.

Третий вариант непрямого экспорта реализуется, когда фирма обращается к экспортно-импортной компании в своей стране, которая представляет группу не конкурирующих между собой фирм. Преимущество такой формы кооперации - более тесные связи между фирмой и экспортно-импортной компанией. Фирма без каких-либо инвестиций получает доступ к сбытовой сети и пользуется компетентной поддержкой. Поскольку вознаграждение торгующей компании основано на комиссии, издержки фирмы являются переменными. Данный вариант особенно удобен для малых и средних фирм.

Непрямой экспорт позволяет фирме легко реализовать возможности, открывающиеся на международном рынке без выделения крупных людских и организационных ресурсов. Однако при этом уровень вовлеченности в международную торговлю остается низким, фирма не приобретает международного опыта и не работает на долгосрочную перспективу.

Прямой экспорт означает большую вовлеченность фирмы в процесс международной торговли. В этом случае фирма сама управляет функцией экспорта, не делегируя ее кому-либо. Это требует создания подразделения, ответственного за международную работу, которое должно заниматься анализом зарубежных рынков, товародвижением, определением цен и т.д.

Фирма, занимающаяся экспортом, обычно нуждается в контакте на иностранном рынке. Можно использовать несколько подходов:

1. Использовать своих зарубежных представителей, направляемых для подготовки рынка.
2. Вступить в соглашение с местными агентами, которые будут искать клиентов, осуществлять контакты и вести переговоры от имени экспортера.
3. Обратиться к местным торговым фирмам, которые будут покупать товары у изготовителя, и перепродавать их на местном рынке на эксклюзивных или общих условиях.
4. Создать торговый филиал за рубежом, что позволит обеспечить лучший контроль за операциями. Такой торговый филиал, например, может быть создан при участии местной фирмы для того, чтобы воспользоваться ее связями, а также знаниями местных обычаев и правил.

В некоторых случаях экспорт может оказаться затрудненным или даже невозможным. Большие транспортные расходы, таможенные тарифы или ограничения на импорт (квоты), преференции для местных производителей - вот причины, которые могут побудить фирму начать производство за рубежом. В пользу такого решения могут действовать и другие факторы: размер и привлекательность рынка, благоприятный уровень производственных издержек, близость к покупателям, льготы, предоставляемые властями, и т.д. Производство за рубежом может быть организовано различными способами, означающими разную степень вовлеченности фирмы.

Так, сборочный завод представляет компромисс между прямым экспортом и зарубежным производством. Детали, узлы и части, изготовленные в стране расположения фирмы, отсылаются в другую страну для сборки в готовые изделия. Этот путь позволяет избежать больших транспортных издержек и воспользоваться более низкими таможенными пошлинами на незавершенные изделия. Кроме того, фирма применяет местную рабочую силу, что облегчает ей внедрение в другую страну.

Вторым вариантом непосредственной работы на зарубежном рынке являются контракты на производство (Франчайзинг). В этом случае изделия производятся за границей, местным изготовителем, действующим по контракту с фирмой, осуществляющей контроль за маркетингом и коммерческими вопросами через свой зарубежный торговый филиал. Такая договорная форма позволяет фирме обойтись без инвестиций в производство и без расходов на транспорт и таможню, в то же время, используя местную рабочую силу. Вместе с тем она избегает обязанности по найму и менеджменту рабочей силы в плохо известной среде.

Естественно, фирма теряет часть прибыли, получаемой при производстве, издержки которого могут быть очень низкими, если заработная плата на зарубежном рынке ниже. Имеется также риск передать производственное ноу-хау иностранной фирме, которая впоследствии может стать конкурентом. Этот риск снижается, если главными факторами конкурентоспособности являются имидж марки и маркетинговое ноу-хау.

Лицензионные соглашения - соглашение, по которому компания получает возможность производить продукт, разработанный кем-то и защищенный патентом. В типовом случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне использовать патент, торговую марку или патентованную информацию в обмен на лицензионные платежи. Продажа обычно ограничивается пределами конкретного географического района, а также существует ограничение соглашения по времени. Компания, которая предоставляет лицензию, называется лицензиаром, а которая приобретает ее - лицензиатом. Компании, которые расходуют значительные суммы на исследования и разработки, скорее всего, будут лицензиарами, а те, которые этого не делают, будут выступать в роли лицензиатов.

Существует множество ситуаций, когда может использоваться лицензирование.

1. Если продукт находится в стадии зрелости своего жизненного цикла, конкуренция сильна и норма прибыли уменьшается. Маловероятно, что компания захочет тратить деньги для проникновения на иностранные рынки с этим продуктом.
2. Там, где иностранным правительствам требуются значительные прямые вложения в страну. Компания может избежать постоянных прямых затрат, передав лицензию фирме, которая уже находится там.
3. В случае если лицензиаром является малая инновационная фирма, которой недостает финансовых и управленческих ресурсов.
4. Лицензирование может быть очень эффективным методом сбыта услуги в случае наличия барьеров для доступа.

Лицензирование также не лишено своих проблем. Приведенный ниже список освещает некоторые наиболее специфичные из них:

1. Лицензирование предполагает значительные расходы на контроль.
2. Существует необходимость обеспечить использование лицензиатом технологии определенным образом.
3. Лицензиар часто сталкивается с риском создания подобного товара конкурентом.
4. Сложным является определение преимущества, которое передается вместе с лицензией, и, следовательно, стоимость лицензии.
5. Может и не существовать фирмы, которая с выгодой может воспринять знание - это препятствие наиболее характерно для развивающихся стран.
6. Покупатель часто детально не знает, что он приобретает, пока не получит лицензию.
7. Расширенное производство лицензиата может вылиться в меньшую отдачу с патента там, где масштабы деятельности уменьшаются.
8. Лицензиар предоставляет лицензиату определенные территории для продаж на время действия контракта; однако если соглашение не отвечает ожиданиям сторон, достижение новых соглашений может обойтись дорого.
9. Могут возникать вопросы, связанные с переводом средств, например, в случаях ограничения контроля обмена валюты, отказов в оплате.

Совместное предприятие

Заключаемые договоры сходны с лицензионными соглашениями, с той существенной разницей, что транснациональная фирма вкладывает часть капитала и имеет право голоса в управлении создаваемой фирмы.

Есть причины, по кот. компании считают выгодным создать совместное предприятие:

• экономия финансовых вложений обоих партнеров и снижение затрат;
• быстрое завладение каналами распределения, что уменьшает расходы на маркетинг;
• сохранение независимости двух сторон;
• меньший риск экспроприации для иностранной компании;
• более эффективная интеграция в местную среду.

Более того, партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому снижать риск, связанный с ведением бизнеса. Примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает; Или фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но значительный международный опыт, может составить команду с компанией, у которой достаточно средств, но мало опыта.

Последней формой является дочернее предприятие в полной собственности, которое означает создание зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК). Это дочернее предприятие бывает, как правило, частью формальной структуры организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесь существуют два варианта развития:

• создание предприятия на пустом месте - образование новых предприятий в иностранном государстве;
• частичное или полное поглощение зарубежных предприятий или их активов.

Можно привести ряд аргументов как в пользу того, так и другого варианта международного развития.

Таблица 1 Преимущества вариантов

Выше были приведены два перечня аргументов в пользу данных вариантов развития, однако следует отметить ряд потенциальных недостатков поглощения: трудность оценки стоимости активов, которые приобретаются, а они включаются в расходы; вопрос обеспечения новых активов и существующих операций фирмы; проблемы в связи с интегрированием ранее независимого подразделения в более крупную организацию. Несмотря на все отрицательные стороны, рынок Слияний и Поглощений (M&A) продолжает бурно развиваться.

Итак, формы входа на зарубежный рынок разнообразны и связаны с весьма различными рисками и масштабами инвестиций. Анализ поведения фирм показывает, что переход на международный уровень - это процесс, состоящий, как правило, из множества этапов. Фирма начинает с непрямого экспорта. Если результаты благоприятны, она эволюционирует в направлении прямого экспорта и, наконец, в направлении производства за рубежом.

1.2 Стратегия новатора и последователя

Кроме выбора формы входа рынок, большое значение имеет время появления на нем. Следовательно, очень важно проанализировать все преимущества и недостатки появления на рынке первым и оценить возможности при последующем входе на рынок.

Обычный здравый смысл говорит, что, хотя они берут на себя огромные риски и, вероятно, испытывают больше неудач, чем их более консервативные конкуренты, успешные компании-новаторы щедро вознаграждаются. Предполагается, что конкурентное преимущество, свойственное фирмам, которые первыми проникают на новый товарный рынок, может быть устойчивым на протяжении стадии роста и стадии зрелости жизненного цикла товара, что приводит к сильной позиции в отношении доли на рынке и существенным доходам.

Некоторые из потенциальных источников конкурентного преимущества, доступные новаторам, тезисно изложены ниже.

1. Выбор рыночных сегментов и позиций раньше других. Новатор имеет возможность создавать предложение продукта с помощью атрибутов, наиболее важных для самого крупного сегмента потребителей, или продвигать важность атрибутов, которые благоприятствуют его торговой марке. Таким образом, торговая марка новатора может стать эталоном, который покупатели используют для оценки других торговых марок. Это может привести к тому, что последователям с товарами «я тоже» будет труднее убедить существующих покупателей, что их новые торговые марки лучше торговых марок старого и более известного новатора.
2. Новатор определяет правила игры. Деятельность новатора в отношении таких переменных, как качество товара, цена, распределение, гарантии, послепродажное обслуживание, а также рекламные обращения и бюджеты, устанавливает стандарты, которые последующие конкуренты должны будут удовлетворить или превзойти. Если новатор устанавливает достаточно высокие стандарты, он может поднять издержки входа на рынок и предупредить проникновение некоторых потенциальных конкурентов.
3. Преимущества распределения. Новатор имеет самый большой выбор при создании системы распределения для доставки нового товара на рынок. Это особенно важно для товаров производственно-технического назначения, так как если новатор делает правильный и незамедлительный выбор, то он должен создать сеть лучших дистрибьюторов. Что касается потребительских фасованных товаров, то здесь труднее задержать проникновение более поздних конкурентов, первыми используя альтернативы распределения. Тем не менее новатор все равно имеет преимущество в виде получения большего места на полках в начале стадии роста. Быстро расширяя свою товарную линию, новатор может получить еще больше места на полках, тем самым еще более усугубляя проблему, с которой сталкиваются последователи. И поскольку многие розничные торговцы уменьшают число торговых марок, которое они имеют в данной товарной категории, чтобы ускорить оборачиваемость товарных запасов и снизить издержки, последователям с неизвестными торговыми марками и маленькой долей на рынке становится труднее создать широкую распределительную сеть.
4. Эффект экономии на масштабе и эффект опыта. Новатор может получить накопленные объем и опыт быстрее и тем самым снизить издержки производства единицы продукции быстрее, чем его последователи. Новатор может по-разному использовать эти преимущества по издержкам, чтобы защитить свои первоначальные лидирующие позиции от последователен. Одна из стратегии заключается в снижении цен, что может заставить последователей отказаться от вхождения на рынок, потому что это повышает уровень объема продаж, необходимого для достижения ими уровня безубыточности. Или же новатор может инвестировать свои сбережения в дополнительные маркетинговые мероприятия, такие как более активная реклама, увеличение штата сотрудников в области сбыта или непрерывное усовершенствование товаров или расширение товарных линий.
5. Высокие издержки переключения для покупателей, первыми принявшими новый товар. Покупатели, которые первыми приняли новый товар, могут неохотно менять поставщиков, когда появляются конкурентные товары. Совместимое оборудование и запасные части, инвестиции в обучение сотрудников и риск ухудшения качества товаров или обслуживания покупателей помогают новатору сохранить с течением времени своих первых покупателей. Тем не менее, в некоторых случаях издержки переключения могут работать против новатора в пользу последователей. Новатору может быть трудно склонить покупателей к использованию новой технологии, если им приходится нести высокие издержки переключения, чтобы отказаться от старого способа производства.
6. Возможность положительных сетевых эффектов. Ценность некоторых видов товаров и услуг для отдельного покупателя увеличивается по мере того, как большее количество других людей принимают продукт и сеть пользователей становится все больше. Экономисты говорят, что такие товары демонстрируют внешние эффекты сети, или положительные сетевые эффекты. Информационные и коммуникационные технологии, такие как факсы, компьютерное программное обеспечение, электронная почта и многие Интернет-сайты, вероятно, будут получать особенно большую выгоду от сетевых эффектов. Если новатор в такой категории товара может получить и сохранить значительную базу покупателей, прежде чем на рынке появится конкурентные технологии или поставщики, положительные сетевые эффекты, созданные этой базой покупателей, будут увеличивать выгоды предложения новатора и последователям будет труднее соответствовать его воспринимаемой потребителями ценности.
7. Возможность раньше других использовать дефицитные ресурсы и поставщиков. Новатор может быть способен заключать выгодные сделки с поставщиками, которые жаждут заниматься новым бизнесом. Если фирмы, которые позже пошли на рынок, впоследствии обнаруживают дефицит сырья и комплектующих, они могут быть ограничены в своей возможности расширяться так быстро, как им, возможно, хотелось бы.

Многие факты свидетельствуют о том, что все эти преимущества могут помочь новаторам получить и сохранить конкурентное преимущество на рынке. Например, в результате некоторых исследований было обнаружено, что уцелевшие новаторы в среднем имеют значительно большую долю на рынке, когда их отрасли достигают стадии зрелости, чем фирмы, которые или последовали вскоре за лидером, или гораздо позже вошли на рынок данной товарной категории. С другой стороны, некоторые новаторы терпят неудачу. Они или отказываются от данной товарной категории, прекращают свою деятельность, или оказываются приобретенными другими компаниями, прежде чем их отрасль достигает зрелости.

Во многих случаях фирма становится последователем вследствие неудачи. Просто ее обгоняет более быстрый конкурент в попытке первым выйти на новый товарный рынок. Но даже когда компания имеет возможность первой проникнуть на рынок, вышеперечисленные результаты исследований говорят, что могут существовать некоторые преимущества политики, состоящей в том, чтобы позволить другим фирмам первыми выйти на товарный рынок. Пусть новатор берет на себя первоначальные риски, в то время как последователи наблюдают за его недостатками и ошибками. Возможные преимущества такой стратегии последователя изложены ниже.

1. Возможность использовать в своих интересах ошибки позиционирования новатора.
2. Возможность использовать в своих интересах ошибки новатора, касающиеся разработки товара.
3. Возможность использовать в своих интересах маркетинговые ошибки новатора.
4. Возможность использовать преимущества самой последней технологии.
5. Возможность использовать в своих интересах ограниченность ресурсов новатора. Определяющие факторы успеха новаторов и последователей:

Инновационная фирма имеет наилучшие шансы на долгосрочный успех, касающийся лидерства по доле на рынке и прибыльности, при условии что:

• новый товарный рынок изолирован от проникновения конкурентов, по крайней мере, на время, сильной патентной защитой, патентованной технологией, существенными инвестиционными требованиями или положительными сетевыми эффектами;
• фирма имеет достаточный масштаб, ресурсы и деловые способности, чтобы получить полное преимущество своей новаторской позиции и сохранить ее перед лицом последующих конкурентов. Факты говорят о том, что деловые способности организации, такие как навыки в области научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и маркетинга, не только влияют на успех фирмы как новатора, но также могут в первую очередь влиять на решение компании о том, быть или не быть новатором.

С другой стороны, последователь, вероятно, будет преуспевать, когда существует мало правовых, технологических или финансовых барьеров, и когда он имеет достаточные ресурсы или деловые способности, чтобы преодолеть раннее преимущество новатора.

Кроме того, некоторые фирмы, проникшие на рынок позднее других, также  имеют возможность достичь значительных финансовых результатов, избегая прямой конфронтации с более авторитетными конкурентами и ориентируясь на периферийные целевые рынки. Они могут предлагать изготовленные на заказ продукты небольшим рыночным нишам и обеспечивают их более высоким уровнем обслуживания.

1.3 Базовые маркетинговые стратегии фирмы

Далее подробнее рассмотрены некоторые базисные стратегии маркетинга, которые необходимо учитывать при входе на рынок иностранного государства.

Чтобы выйти на глобальный рынок и далее на рынок какого-либо иностранного государства и сохранить при этом устойчивое конкурентное преимущество, фирма может использовать два различных подхода.

Первый, ориентированный на стандартизацию маркетинговой активности на всех рынках, отдает приоритет показателям эффективности собственного производства. Второй подход, наоборот, делает акцент на адаптацию товаров, т.е. на маркетинг специфических потребностей различных рынков.

Стратегия адаптации базируется на существующих различиях между рынками и различает их в духе концепции маркетинга. К преимуществам такой стратегии относят более полную загрузку производственных мощностей, распределение риска, финансовые преимущества и др. К недостаткам: особые требования к управлению; необходимость учета специфики рынка и сложность координации деятельности в различных странах.

Если компания выбирает данную стратегию, то существует три группы факторов, которые помогают дифференцировать рынки:

• Различия в поведении покупателей, не только в плане социальной демографии, уровня доходов или жизненных условий, но прежде всего в плане потребления, привычек, обычаев, культуры и т.д.
• Различия в организации рынка, включая структуру сбытовых сетей, доступность информации, наличие регулирующих правил, климатические условия, средства транспорта и т.д.
• Различия в конкурентной среде, в степени концентрации конкуренции, в присутствии местных соперников, в конкурентном климате и т.д.

Очевидно, что существуют важные различия между рынками и эти различия сохранятся в будущем.

Те же, кто верует в стратегию стандартизации, подчеркивают преимущества, которые могут стать следствием стратегии, основанной на том, что является для рынков подобным, а не на том, что их различает. Тезис стандартизации базируется на трех гипотезах:

1. мировые нужды станут более однородными благодаря технологии, транспорту и связи;
2. потребители готовы отказаться от специфических предпочтений во имя выигрыша от более низкой цены и хорошего качества товаров;
3. стандартизация, обусловленная гомогенизацией мировых рынков, привносит экономию на масштабах, что позволяет снизить себестоимость.

Если гомогенизация потребностей действительно реальна, то это не означает, что стратегия стандартизации - единственная альтернатива для глобальной фирмы. Это утверждение можно обосновать следующими аргументами.

Потребности во всем мире, действительно, становятся более однородными, но только в определенных «сегментах», характеризующихся примерно одинаковыми ожиданиями. Однако одновременно наблюдается «персонализация потребления», обуславливающая появление сегментов, все более и более специализированных, которые существенно разнятся от страны к стране в силу растущей значимости культурных и региональных ценностей.

Стандартизация перестала быть обязательным условием получения экономии. Благодаря новым технологиям появились новые гибкие цеха, деятельность которых меняется мгновенно, а технологии дифференцированы, что позволяет сохранить преимущества стандартизации и в то же время адаптировать изделия к персональным требованиям.

Однако главным препятствием для стандартизации остается проблема технических норм. В каждой европейской стране до сих пор существуют собственные специфические нормы, вынуждающие фирмы производить один и тот же товар в многочисленных вариантах.

Нужно понимать, что «грубая» теория стандартизации может применяться далеко не всегда. Истина заключается в совмещение двух подходов: стандартизация и адаптация. В большинстве своем провалы на международном уровне являются результатом недостатка чувствительности к культуре, недостаточного осознания ценностей и привычек потребителей. Стратегия, успешная для одной страны, может оказаться плохой для другой.

Актуальность принятия фирмой глобального подхода зависит от особенностей внешней среды. Оценим международную среду по 2 измерениям:

1. глобальных сил, подталкивающих к стандартизации и обусловленных различными причинами: поведением покупателей, потенциалом экономии на масштабе, конкуренцией и т. п.;
2. локальных сил, привлекающих внимание к локальным особенностям: разнообразию культур или правовых норм, специфичности сбытовых структур и т.д.

Для каждого из измерений выделяется два уровня - слабый и сильный, что позволяет построить двумерную матрицу. Таким образом, можно получить четыре варианта международной среды, каждый из которых требует специфичной организационной формы.

Таб. 2 - Классификация международной среды в зависимости от мощности сил.

В глобальной среде силы, толкающие к стандартизации, являются весьма мощными и не компенсируются локальными силами. Для подобных рынков предпочтительна глобальная организация. Этой среде свойственны многочисленные секреты производства, особенно в секторах высокой технологии, в которых локальная специфика отсутствует или несущественна. Тенденция развития направлена в сторону централизации ответственности.

В многонациональной среде в противоположность глобальной доминируют местные особенности, вкусы, традиции поведения и правовые нормы, свойственные только этой стране. В подобной среде фирма стремится к максимальной адаптации к местным особенностям и к децентрализации своей международной организации.

В нейтральной международной среде (характерной, например, для цементной промышленности и черной металлургии) и глобальные, и локальные силы слабы, так что доминирующей формы организации не существует.

Транснациональная среда характеризуется и сильным давлением в сторону стандартизации, и наличием заметных локальных сил. Это, вероятно, наиболее сложная ситуация, требующая одновременно и определенной централизации, и координации, и сохранения сильных локальных организаций.

Стратегия сегментирования рынка заключается в том, что рынок рассматривается как образование, состоящее из отдельных группировок потребителей, которые требуют специфической маркетинговой обработки. Потребители могут отличаться друг от друга своими индивидуальными характеристиками, системой мотивации, потребительскими предпочтениями и др. параметрами. Разными могут быть и ресурсы, географическое положение, покупательские отношения и привычки. И любой из этих переменных можно воспользоваться в качестве основы для сегментирования рынка.

Для предприятия, использующего стратегию сегментирования рынка, возникает вопрос, сколько сегментов необходимо обрабатывать - один, несколько или все. Выбор альтернативы зависит от ресурсов предприятия, экономического значения отдельных сегментов и поведения конкурентов. Преимущество обработки одного сегмента - это, прежде всего концентрация сил и экономия финансовых затрат. Недостаток - большой риск, поскольку успех зависит от развития одного сегмента.

Преимущества стратегии сегментирования рынка:

• сегментирование рынка ведет к более точному знанию рынка;
• с помощью сегментирования лучше удовлетворяются потребности клиентов;
• знание реакции потребителей дает возможность эффективно распределять бюджет маркетинга в соответствии с ситуацией на рынке.

Недостатки сегментирования:

• коммерческий риск;
• дополнительные затраты, связанные с дифференцированной обработкой сегмента;
• формирование определенного имиджа при специализации на одном сегменте.

Таким образом, в зависимости от того, что перевешивает - достоинства или недостатки, компания выбирает одно следующих направлений:

• 1. Стратегию «недифференцированного маркетинга»
• 2. Стратегию «дифференцированного маркетинга»
• 3. Стратегию «концентрированного или сфокусированного маркетинга».

Принимая стратегию «недифференцированного маркетинга», фирма игнорирует различия между сегментами рынка и решает рассматривать рынок как единое целое, не используя преимуществ анализа сегментации. Она концентрируется на том, что есть общего в потребностях покупателей, а не на их различиях. Смысл этой стратегии стандартизации в экономии на производственных затратах, а также на запасах, сбыте, рекламе. В экономически благополучных странах эту стратегию становится все труднее защищать, поскольку очень редко удается добиться того, чтобы один товар или марка удовлетворили всех.

Согласно стратегии «дифференцированного маркетинга» фирма также принимает стратегию полного охвата рынка, но с программами, адаптированными для каждого сегмента. Эта стратегия позволяет фирмам действовать в нескольких сегментах с индивидуальной ценовой, сбытовой и коммуникационной стратегией. Цены продаж будут устанавливаться на базе ценовой чувствительности каждого сегмента. Такая стратегия обычно влечет более высокие затраты, поскольку фирма теряет преимущества экономии на масштабе. С другой стороны, фирма может рассчитывать на захват существенной доли рынка в каждом сегменте. Имеется риск чересчур дробной сегментации, ведущей к опасности каннибализма между слишком многочисленными марками одной компании.

Согласно стратегии «концентрированного, или сфокусированного маркетинга» фирма сосредоточивает свои ресурсы на удовлетворении потребностей одного или нескольких сегментов. Это стратегия специализации, которая может быть основана на определенной или на особой группе потребителей.

Выбор любой из этих трех стратегий охвата рынка будет определяться: (а) числом идентифицированных и потенциально рентабельных сегментов и (б) ресурсами фирмы. Если они ограничены, то сфокусированная стратегия является единственно возможной.

В таком случае, компании будет необходимо провести углубленный анализ рынка, на который он собирается входить. Какого единого метода сегментирования не существует. Деятелю рынка необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных переменных параметров, одного или нескольких сразу, в попытках отыскать наилучший подход к рассмотрению структуры рынка.

Варианты переменных, которыми пользуются при сегментировании рынков:

• географические (территория, климат, развитие инфраструктуры);
• демографические (пол, возраст, размер семьи, этап жизненного цикла семьи, уровень доходов, род занятий, образование, религиозные убеждения, раса, национальность);
• поведенческий (знания, отношение, характер использования товара, реакция на товар);
• психографический (стиль жизни, тип личности).

Преимущества первых двух состоит в том, что они конкретны и достаточно хорошо измеряемы. Однако не нельзя утверждать, что, например, все мужчины в возрасте от 25 до 40 будут покупать определенный продукт. Поэтому часто необходимо сегментировать рынок не по различиям в людях, а по различиям в их желаниях и интересах.

Что касается гостиничного бизнеса, то при проведении сегментации на этом рынке рекомендуют использовать следующие группы критериев:

Группа 1. Культурно-географические критерии. Это деление рынков потребителей гостиничных услуг по территориальному признаку. В качестве географического рынка могут рассматриваться отдельные страны, группы стран или целые регионы мира, имеющие определенную историческую, политическую, экономическую, этническую и религиозную общность. В соответствии с этими признаками принято выделять следующие географические рынки: Северная Америка, Латинская Америка, Скандинавия, Западная Европа, Восточная Европа, Южная Европа (Италия, Испания, Португалия), Россия и страны СНГ, Центральная Азия, Юго-Восточная Азия, Африка, Австралия. Каждому отелю рекомендуется определять самостоятельно порядок выделения и группировки рынков по территориальному признаку для выгодного и эффективного представления продуктов и соответствия стратегическим целям.

Потребители отдельных географических рынков, как правило, имеют схожие предпочтения и стиль поведения. Например, известно, что испанцы славятся страстью к путешествиям. В то же время они достаточно экономны и предпочитают отели среднего класса (3*,4*) или не очень дорогие пятизвездочные отели. Поэтому при работе с этим рынком определяющим будет фактор цены. Кроме того, испанцы характеризуются невысокой степенью организованности, и свои поездки в большинстве случаев планируют в последний момент. Поэтому менеджмент отеля может формировать специальные предложения для туристических фирм, работающих на испанском рынке, в прогнозируемые низкие сезоны.

Большим преимуществом при работе с каким-либо географическим рынком является знание особенностей и перспектив его политического и экономического развития.

Группа 2. Социально-экономические критерии предполагают выделение сегментов потребителей на основе общности побудительных мотивов и целей поездок, социальной и статусной принадлежности, уровня доходов и расходования средств. В гостиничном бизнесе данная группа критериев, пожалуй, наиболее часто используется при сегментации рынка. Так, в соответствии с целями поездок выделяют следующие группы (сегменты) туристов: бизнес - туристы (командированные, бизнесмены, коммерсанты); туристы, направляющиеся на отдых и экскурсии (познавательный и поощрительный туризм); организаторы и посетители мероприятий и т.д.

Каждая из этих групп потребителей не является окончательно определенной. В каждой группе можно выделить потребителей с разным уровнем доходов или командировочных средств (например, технический персонал, менеджмент низового, среднего и высшего звеньев), различного статуса и социального положения (президенты компаний и рядовые сотрудники, министры и чиновники более низкого ранга, поп-звезды и сопровождающие, футбольные команды и болельщики и т. п.). Можно и далее сужать получаемые сегменты потребителей - по сезонности поездок, длительности пребывания в отеле и т.п. Для каждого из этих рынков потребуются различные варианты одних и тех же гостиничных продуктов по разным ценам, реализуемых через различные каналы сбыта.

Группа 3. Психоповеденческие критерии объединяют комплекс характеристик потребителей, отражающий модель жизни и поведения человека, определяемую увлечениями, поступками, интересами, типом отношений с другими людьми и т.д. Эти критерии учитывают различные особенности потребителя туристических и гостиничных услуг, таких, как предпочитаемые средства транспорта (наземные, водные, воздушные), размещение (новые отели, отели, представляющие историческую ценность, и т.д.), приверженность конкретному отелю, отношение к рекламе, новинкам рынка, чувствительность к качеству обслуживания и т.п. Знание такого рода особенностей своих потребителей позволит менеджменту гостиницы правильно представлять свой продукт различным сегментам потребителей и использовать наиболее эффективные инструменты продвижения.

Группа 4. Демографические критерии. Сегментация потребителей по демографическим критериям относится к числу достаточно широко применяемых в гостиничном бизнесе. Это объясняется устойчивостью данных характеристик во времени и наличием между ними и спросом тесной взаимосвязи. Известно, что молодежь, т.е. молодые люди в возрасте от 15 до 24 лет, с низким или средним уровнем доходов предпочитает останавливаться в недорогих отелях класса две-три звезды. При этом важным критерием выбора отеля является наличие в нем бара, ночного клуба, дискотеки. Для этого сегмента характерна высокая туристская активность, объясняемая стремлением молодых людей к общению, познанию и наличием у них свободного времени (каникул).

2.СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ ХАЯТТ ИНТЕРНЕШНЛ ПО ВЫХОДУ НА УРАЛЬСКИЙ ГОСТИНИЧНЫЙ РЫНОК

2.1. Анализ основных тенденций на гостиничном рынке в Екатеринбурге

Уральский гостиничный рынок сегодня напоминает лоскутное одеяло: нелегальные съемные квартиры для приезжих уживаются с роскошными отелями. Классификация идет по «ценовому» признаку: в эконом - классе за номер просят до 1,5 тыс. рублей в сутки, в среднем сегменте - 1,5 - 4 тыс. рублей, в высшем - больше 4 тысяч.

Гостиницы эконом-класса пользуются популярностью: заполняемость номеров достигает 90%. Но качество услуг в них зачастую «оставляет желать лучшего». В Екатеринбурге этот класс представлен «Зеленой рощей», «Свердловском», «Лайнером», а также «Таганской» - единственной, имеющей две звезды по российской категорийной системе гостиниц.

Гостиницы, позиционирующиеся как трехзвездные, составляют основную долю рынка. В Екатеринбурге это «Эрмитаж», «Октябрьская», «Домашний отель», Park Inn.

Четырех - и пятизвездочные отели единичны. В Екатеринбурге четыре звезды носят отель «Вознесенский», «Сенатор» и «Урал Отель». В целом, Игроки гостиничного рынка на всем Урале считают «пятерочники» скорее имиджевыми: наполняемость номеров таких отелей редко превышает 30 - 35%. В столице Среднего Урала уже почти 10 лет действует пятизвездочный «Атриум Палас отель». А весной 2009 года открылся первый международный пятизвездочный отель «Hyatt Regency Ekaterinburg».

Что касается Екатеринбуржского рынка гостиничных услуг, он далек от насыщения. Для сравнения, в 2005г. объем гостиничных услуг в Екатеринбурге, по данным администрации города, составил 750 млн. рублей. Между тем, по прогнозу городской администрации, к 2015 году емкость рынка, несмотря на кризис, должна увеличиться до 2,6 млрд. рублей.

Причина дефицита предложения в том, что строительство гостиниц - дело затратное (за один квадратный метр придется выложить от 1,5 до 3 тыс. долларов), срок окупаемости в среднем ценовом диапазоне велик (от 6 до 12 лет), а в верхнем - еще больше. Вкладываться в другие объекты коммерческой недвижимости (офисы, торговые центры) выгоднее. Следствие дефицита предложения - отсутствие жесткой конкуренции и несоответствие цены качеству предлагаемых услуг. «Высокие цены не оправдываются предлагаемым уровнем сервиса».

Однако, ситуация постепенно меняется. Приток в регион бизнес-туристов растет: большинство значимых промышленных активов в ключевых отраслях пребывают в процессе вхождения или уже вошли в состав российских и международных корпораций. А это значит, менеджеры, финансисты, инвесторы - на Урале частые гости. На них, по разным оценкам, приходится 70 - 90% клиентуры гостиниц.

Это начинает привлекать в Екатеринбург, да и на Урал в целом, международных гостиничных операторов, которые могут кардинально изменить ситуацию в регионе. Местным игрокам придется больше внимания уделять эффективности управляющих компаний, о чем многие бизнесмены до последних пор даже не задумывались.

В отсутствии конкуренции при наличии высокого спроса большинство собственников уральских гостиниц используют свой доморощенный опыт и не видят смысла создавать собственную управляющую компанию и тем более привлекать к ведению хозяйством отеля внешнюю профессиональную управляющую компанию (УК) - российскую или международную. Конкуренция на рынке остро не ощущается. Приток гостей постоянно растет, в том числе за счет прихода в город новых иностранных дипломатических миссий, открытия новых международных авиарейсов. Так среднегодовая загрузка одного отеля в среднем 60%, а во время проведения крупных деловых мероприятий достигает 80%.

По сути, как отмечают местные игроки рынка, вся система управления в большинстве уральских гостиниц держится на двух постулатах - безопасность и доброжелательность, и особенно мудрить в этом направлении местные отельеры не пытаются. Большинство собственников отелей не желают вкладывать инвестиции в повышение эффективности управления и более того делиться своей прибылью, в случае привлечения внешней УК. Кроме того, многие региональные бизнесмены считают, что если они отдадут объект под управление другой компании, то возникнет риск потерять эту недвижимость.

Отсутствие профессиональных гостиничных операторов - характерная особенность уральского рынка гостиничных услуг. За исключением нескольких единичных проектов реализованных в последние три года, большинство гостиниц находятся под управлением местных инвесторов. Однако, по мере появления качественных отелей и выхода на местный рынок профессиональных операторов, предлагающих более высокий уровень сервиса при сопоставимой стоимости услуг, действующие отели естественным образом почувствуют ценовую и качественную конкуренцию.

 В Екатеринбурге в ближайшие два года планируется запустить 8 новых гостиниц, в том числе Novotel и вторая очередь «Атриум Палас Отеля».

С усилением конкуренции, по мнению экспертов и отдельных участников рынка, у собственников уральских отелей выбор будет не велик. Первый вариант - продолжать управлять гостиницей собственными силами. Однако в этом случае велик риск, что борьба за повышение конкурентоспособности объекта будет происходить методом проб и ошибок, а это приведет к потере времени и денег. Второй вариант - пригласить российскую или западную управляющую компанию. И при данных условиях второй вариант более приемлем. У российских гостиничных операторов небольшой опыт. Более того, как правило, в настоящее время они занимаются гостиницами, которые находятся в их собственности. Международных гостиничных операторов выгодно отличается огромным опытом работы в рыночных условиях. Более того, это гарантия соблюдения стандартов качества в каждом отеле в независимости от его месторасположения, а также подключение к глобальным системам бронирования, следовательно, высокий клиентский поток и большую доходность. Большое значение имеет сильный бренд. Иностранный гость выберет, в первую очередь, гостиницу известной международной сети.

Таким образом, участники рынка сходятся во мнении, что главным фактором, определяющим выбор варианта управления, являются экономические показатели работы гостиницы. А они же, как это ни парадоксально, в основном зависят от варианта управления. Так или иначе, местные бизнесмены все чаще заявляют о своих планах по партнерству с именитыми гостиничными операторами.

Таким образом, все больше и больше международных гостиничных сетей изъявляют желание начать свою работу в регионах России, а не только в ее столицах - Москве и Санкт- Петербурге. Все они по-особому позиционируют себя на рынке, ориентируются на разные сегменты гостей и имеют различные правовые схемы проникновения на рынок. Соответственно, у каждой из них должна быть четко разработанная маркетинговая стратегия выхода как на российский рынок, так в частности и на рынок услуг регионов нашей страны. Рассмотрим такую стратегию на примере одной из международных гостиничных сетей.

2.2 Характеристика деятельности Хаятт Интернешнл

До 1 апреля 2009 года в Екатеринбурге не существовало международных пятизвездочных гостиниц. Но именно в этот день свои двери для гостей открыл отель Hyatt Regency Ekaterinburg под управлением компании Hyatt International.

Эта гостиничная сеть начала свое существование в 1957г., после того, как предприниматель из Чикаго Джей Притцкер купил отель Hyatt House, находящийся около аэропорта Лос-Анджелеса. Репутация компании, как новатора в гостиничном бизнесе, сложилась в 1967 году, когда Хаятт завершил строительство отеля Хаятт Ридженси Атланта. Его эффектный многоэтажный вестибюль - атриум с живыми деревьями, разнообразными зелеными растениями и сверкающими стеклянными лифтами был открытием в гостиничном дизайне и стал символом творчества и новаторства.

С открытием в 1969 году отеля Хаятт Ридженси Гонконг, своего первого отеля за рубежом, компания приобретает международное имя. Под руководством Хаятт Интернэшнл Хотелс компания начала расширяться в различных направлениях, включая Манилу на Филиппинах и Акапулько в Мексике. В 1995 году Хаятт Интернэшнл выходит на рынок СНГ, открыв новый отель в Баку. Через четыре года открывается отель в Азербайджане, Парк Хаятт Баку. Далее Хаятт появляется в Киргизии, Казахстане, России, Украине и Таджикистане.

В 2004 году корпорации Хаятт Хотелс (отели в Соединенных Штатах Америки, Канаде и странах Карибского бассейна) и Хаятт Интернэшнл (международные владения Хаятт) объединяются в корпорацию Глобал Хаятт с головным офисом в Чикаго.

На сегодняшний день, Глобал Хаятт Корпорэйшн, одна из передовых компаний, предлагающих гостиничные услуги, возглавляет более 400 отелей и курортов в 43 странах мира. Вообще компания управляет отелями таких брендов как Парк Хаятт^TM, Гранд Хаятт^TM, Хаятт Ридженси^TM, Хаятт Курорт^TM, Хаятт^TM, Хаятт Плэйс^TM и Хаятт Саммерфилд Суитс^TM. В апреле 2007 Хаятт представил свой новый бренд Андаз^TM. Также Глобал Хаятт Корпорэйшн является управленческой компанией сети гостиниц Хаятт Вакэйшн Клаб.

На Российский рынок компания Хаятт вошла в 2002 году с открытием Арарат Парк Хаятт Москва. В 2009 году открылся Хаятт Ридженси Екатеринбург, а к концу следующего года должен открыться Гранд Хаятт Москва. В течение ближайших трех лет Хаятт Интернэшнл откроет еще 5 новых отелей в России и СНГ. Большинство отелей Хаятт ориентированы на людей, совершающих деловые поездки, поэтому значительное внимание корпорация будет уделять развитию отелей с выборочным набором услуг. Они предназначены для туристов с ограниченным бюджетом, приезжающим как с деловой целью, так и для отдыха. Такие отели удовлетворяют всем требованиям бизнес - путешественников, так как имеют хорошо развитую коммуникационную инфраструктуру. Несмотря на различные отели, у компании есть общая маркетинговая концепция при входе и работе на иностранном рынке.

Хаятт Ридженси (Hyatt Regency)

Отели этого бренда располагаются в городах, являющихся главным пунктом назначения бизнес - путешественников. Они ориентированы на бизнесменов среднего звена и выше в возрасте от 30 лет. Услуги включают в себя просторные помещения для встреч и конференций, беспроводной интернет, услуги переводчика и секретаря, зал с новейшими тренажерами, уютные рестораны и бары.

Гранд Хаятт (Grand Hyatt)

Отели Гранд расположены в главных городах пересечения внутренних и международных путей сообщения, в центрах большого скопления туристов, чаще всего столицах стран. Такие гостиницы ориентированы на людей, которые хотят покрасоваться, показать всем, что они могут позволить себе жить в Хаятт, а так же людям, которые приезжают на крупные корпоративные бизнес - встречи и хотят просто отдохнуть. В этих отелях обычно более 400 номеров, большое количество баров и ресторанов (В Дубае - 12, в Египте - 18), поразительная архитектура, открытые пространства, исчерпывающие возможности для проведения встреч, а также высококлассные фитнесс-центры и спа.

Парк Хаятт (Park Hyatt)

Отели Парк Хаятт располагаются только в самых лучших местах города. Например, в Сиднее отель находится напротив здания Сиднейской оперы, и окна большинства номеров выходят именно на нее.

Это отели с небольшим номерным фондом (менее 200 номеров) и они предназначены для взыскательных гостей, которые, в отличие от гостей бренда Гранд, не хотят быть на виду, но требуют внимательного персонального сервиса. Поэтому в таких отелях число сотрудников всегда превышает число гостей, и стандарты обслуживания еще более высокие. Отели сделаны в стиле элегантного бутика, в котором представлено большое количество произведений искусства. Этот бренд - самый дорогой из всех представленных выше, поскольку в нем останавливаются люди, уже достигшие определенного материального и социального уровня в возрасте 40 - 60 лет.

Хаятт Плэйс (Hyatt Place)

Этот бренд появился в 2004 году после покупки гостиничной сети AmeriSuites. Это отели с так называемым выборочным сервисом. Предоставляемый уровень обслуживания соответствует 5 звездам, однако в отеле нет таких услуг как круглосуточная прачечная или обслуживание в номерах. В отеле работает меньшее количество человек и соответственно цены в нем более демократичные. Данный бренд создан для гостей, предпочитающих неспешный ритм жизни. Этот бренд рассчитан на бизнес-гостей, которые находят в отелях домашний уют в сочетании с доступностью необходимых технологий для ведения бизнеса. Отели могут располагаться как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. На данный момент такие отели существуют только в США, однако руководство Хаятт Интернешнл хочет выводить этот бренд на международный рынок.

Хаятт Саммерфилдс Суитс (Hyatt Summerfield Suites)

Этот бренд был куплен у компании Black Stone Group в 2005 году. Он представляет из себя сеть отелей с номерами для длительного проживания. Имеется ввиду, что в каждом номере есть гостиная, спальня и кухня. Такой отель рассчитан людей, уезжающих в продолжительные бизнес поездки и ценящих комфорт и уют.

Андаз (Andaz)

Этот бренд появился в 2007 году в Лондоне. Он был создан, чтобы удовлетворить веяниям времени. В нем внедрено много новых идей. Например, в отеле вообще нет Стойки приема и размещения. Все администраторы стоят в лобби и регистрируют гостей с помощью наладонных компьютеров. Это сделано для того, что убрать какой - либо барьер между гостем и сотрудником. Данный отель предназначен для приема гостей, которые отдают предпочтение простому стилю в сочетании с бескомпромиссным качеством предоставляемых услуг.

Необходимо отметить, что каждый отель Хаятт уникален в своем роде. Он может быть расположен как на берегу моря, так и в центре города и деловой районе. Каждый из них может располагаться как в новом здании (Andaz Hollywood), так и в историческом особняке (Andaz Liverpool Street). Поэтому позиционирование отелей отличается друга, однако есть общие черты, присутствующие в каждом отеле.

Во-первых, уровень сервиса и качество продуктов питания - является конкурентным преимуществом в любом отеле Хаятт, Это происходит благодаря тому, что все международные отели компании являются пятизвездниками, и рестораны Хаятт часто продвигаются на рынке независимо от самого отеля. Кроме того, для гостей по всему миру существует программа поощрения «Gold Passport». Это программа для постоянных гостей, по которой человек может получить бесплатный завтрак, улучшенный номер, льготные сутки в отеле и др. за то, что он останавливается в сети Хаятт определенное количество ночей в год.

Более того, каждый отель имеет так называемый Tagline, своего рода слоган, отражающий общее позиционирование гостиницы на местном рынке. Например, французский отель Хаятт Ридженси Париж - Шарль Де Голь имеет следующий слоган: «Sophisticated accommodation, innovative cuisine and functional meeting space right at the airport», что в переводе с английского означает - «Утонченный дизайн, инновационная кухня и функциональное пространство для встреч прямо в аэропорту». А вот Арарат Парк Хаятт Москва вышел на российский рынок со следующей фразой «Modern Luxury in the Heart of the City», что переводится как «Современная роскошь в Сердце Города».

Гостиничная сеть Хаятт называет себя международной компанией, подразумевая под этим то, что она уважает культуру и традиции той страны, в которой работает. Все гостиницы Хаятт уникальны как по дизайну, так и по набору предоставляемых услуг. По архитектуре здания можно часто понять, где находится та или иная гостиница, поскольку перед тем, как строить отель архитектурное бюро часто исследует местные особенности. Кроме того, местная культура часто отражается в меню ресторанов и наборе предлагаемых услуг. Что касается управления персоналом, то здесь также уважаются ценности сотрудников, приехавших из разных стран, и каждому отелю дается достаточно свободы, чтобы воплощать местные праздники и традиции в жизнь и в стенах отеля.

2.3 Маркетинговая стратегия Хаятт Ридженси Екатеринбург и предложения по позиционированию гостиничного продукта

Отель начал принимать гостей 1 апреля 2009 года, а официальное открытие его состоялось 21 мая текущего года. Он расположен в самом центре Екатеринбурга, на берегу реки Исеть, в 45 минутах от международного аэропорта «Кольцово».

 Хаятт Ридженси Екатеринбург предлагает 296 просторных номеров и люксов, оборудованных по последнему слову техники, включая доступ в Интернет, 2 телефонные линии и сейфом, вмещающим стандартный ноутбук. В каждом номере просторные ванные комнаты с подогреваемым полом, глубокой ванной и отдельным душем.

Конференц-центр отеля Хаятт Ридженси Екатеринбург занимает весь второй этаж здания. Он представляет собой многофункциональный комплекс, позволяющий проводить конференции, совещания, приемы, банкеты и другие торжественные мероприятия. Общая площадь комплекса составляет около 2 500м². В комплексе имеется конференц-зал на 600 м², который может быть разделён на две или три части звуконепроницаемыми перегородками в зависимости от целей мероприятия. Комплекс также располагает 6 комнатами для переговоров. Для специальных гостей в непосредственной близости от конференц-зала оборудована VIP-комната, обставленная роскошной мягкой мебелью. Преимуществом также является то, что конференц - центр имеет отдельную кухню, обслуживающую исключительно мероприятия, проводимые там.

Кроме того, в отеле Хаятт Ридженси Екатеринбург находится 2 ресторана и 3 бара. Кучина (Cucina) - это основной ресторан отеля со средиземноморской кухней, в котором, гости могут как позавтракать, так и поужинать.

Нобл Хаус (Noble House) - второй ресторан отеля, который первый в городе предлагает посетителям блюда кухни Юго-восточной Азии. Для этого специально были приглашены повара из Индонезии и Малазии. В ресторане Noble House также есть открытая терраса с видом на Храм-на-Крови и реку Исеть, которым вы можете насладиться с 19:00 до 2:00 утра.

Более того, каждый бар, находящийся в отеле, имеет свои особенности. Так, например, в Баре Файесайд (Fireside) гостям предложат около 100 сортов виски, коньяков и изысканных сигар в стильной и современной атмосфере.

На 20 этаже здания находится Фитнес Центр и СПА The Myst, с тремя комнатами для массажа, солярием, тренажерным залом, бассейном и фитнес баром с освежающими напитками.

 Однако, с учетом изменившейся за последний год финансовой ситуации на мировых рынках, количество гостей, как номеров, так и ресторанов, так же может уменьшиться. Проанализирует данную ситуацию, пользуясь средними показателями на рынке, поскольку данные компании Хаятт Ридженси Екатеринбург являются закрытой информацией.

Одним из самых важных показателей в гостиничном бизнесе является доходность в расчете на номер (Revenue Per Available Room = RevPAR). Так, если средняя стоимость номера в Хаятт Ридженси Екатеринбург равняется 360 долл. США, то доходность будет иметь следующий вид.

Кроме того, в зависимости, от количества гостей в номерах и посетителей в ресторанах и барах, а также частоты проведения конференций, можно рассчитать приблизительный срок окупаемости проекта. При составлении представленного ниже графика были учтены не только постоянные и переменные затраты, но и выплаты по кредиту, суммой 80,5 млн. долларов.

Таким образом, если 70% номеров отеля будут постоянно заняты, то отель сможет расплатиться с кредитом по первоначальному плану. В противном случае, срок окупаемости будет больше. Однако, в текущей ситуации, очень сложно конкретно оценить дальнейшее развитие отеля и эффективность его маркетинговой стратегии в связи с его недавним открытием и Саммитом ШОС, проводимым в июне 2009 года.

В целом, что касается плюсов и минусов проекта, тот факт, что Хаятт Ридженси Екатеринбург - первая международная пятизвездочная гостиница в Свердловской области, безусловно, является большим преимуществом как для компании Hyatt, так и для гостей города, поскольку качество обслуживания здесь кардинально другое. Однако, главное, что Hyatt привнес в Екатеринбург, - это международный опыт работы с гостями, ведения бизнеса, даже философию организации питания. Кроме того, несомненным преимуществом для развития данной гостиницы стало то, что именно в ней были размещены почти все главы стран - участников Шанхайской Организации Сотрудничества (ШОС), саммит которой прошел в Екатеринбурге в июне 2009г.

Несмотря на то, что у компании Hyatt есть еще 3 проекта в регионах, реализован только один, в Екатеринбурге, благодаря следующим плюсам. Первый - активная поддержка со стороны собственников. Второй плюс - слабая развитость гостиничного рынка. Он похож на рынок Ближнего Востока двадцатилетней давности или Москвы десятилетней. Он только начинает развиваться, поэтому для него характерен дефицит номеров, особенно премиум - класса. Кроме того, по словам бывшего генерального менеджера Хаятт Ридженси Екатеринбург Жан-Франсуа Дюрана, «гостиничный рынок Екатеринбурга пока похож на кашу. У него нет четкой структуры. Думаю, что открытие Hyatt поможет формированию сегмента премиум-класса».

Что касается «внутренних» преимуществ проекта, то на данном этапе им являются сотрудники отеля, которых насчитывается более 300 человек. С самого начала работы у людей здесь формируется исключительное отношение к работе. Они очень общительны, дружелюбны, стремятся получать новые знания. Основное требование, предъявляемое к людям, желающим работать в Hyatt, - это отношение к работе. «Человеку можно привить любые навыки (и мы даем шанс любому), а научить правильному отношению - нет. Правильное отношение - это ориентированность на гостя, желание работать в сфере гостеприимства, готовность учиться и совершенствоваться в своей профессии».

Кроме того, персонал в гостиницу на большинство позиций набирается местный. Работники должны иметь отношение к тому рынку, на котором работает отель. У УК не было задачи создать в Екатеринбурге гостиницу, идентичную парижской или лондонской. Из других стран были привезены только некоторые ключевые менеджеры и шеф-повара.

Технология работы с персоналом имеет циклический характер. Во все вновь открывающиеся гостиницы приезжают тренера и эксперты, которые долгое время работали в других отелях Хаятт. Они обучают новых сотрудников (обучение может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет). Затем сотрудники набираются опыта и сами переходят в ранг экспертов.

Сейчас персонал в екатеринбургском отеле обучают эксперты, которые работали в Швейцарии, Германии, Испании и Киргизии. В качестве экспертов были привлечены и  россиян, которые работают за границей, потому что они, с одной стороны, знают менталитет соотечественников, а с другой - имеют опыт работы в иностранных отелях.

Важно отметить, что люди - это главный актив компании Hyatt, поскольку корпорация является собственником менее чем 5% всех отелей. В подавляющем случае Hyatt является лишь управляющей компанией (оператором) и работает по одной из следующих схем. Согласно мировому опыту, у оператора может быть пять основных источников дохода. Во-первых, вознаграждение за управление, которое составляет 2-5% операционной прибыли. Во-вторых, плата за бренд (franchise fee) - 5% и за маркетинг - 0,5-1%. Наконец, за бронирование оператор также возьмет вознаграждение, которое составит $1 + 3-7% от суммы, а также премиальные - 7-20%. Кроме того, международный оператор будет диктовать стандарты качества - размер номера, интерьер. Поэтому собственнику придется серьезно увеличить бюджет еще на стадии строительства проекта. «Практически окна всех номеров Хаятт Ридженси Екатеринбург выходят на главную реку города - Исеть. Каждый номер уникален с точки зрения отделки и наличия мебели. Мы заказываем все материалы и мебель у самих производителей Европы и Азии. Например, за мрамором для гостиницы ездили в Грецию и Китай», - Давид Оганян, заместитель директора по коммерческим вопросам и маркетингу ООО «РДК групп» (один из участников проекта).

Однако Hyatt может заходить на проект на любом этапе, не только на стадии создания. Что касается проблем по реализации проекта, то в связи со сложившейся ситуацией на мировых рынках к ним можно отнести следующие:

• Усложнение процесса получения рабочих виз для менеджеров- иностранцев;
• Риск неудовлетворительного качества продукции, поставляемой местными предприятиями пищевой промышленности;
• Снижение деловой активности из-за кризиса, а следственно и уменьшение потенциального числа гостей, приезжающих по бизнесу в город и область.

До сегодняшнего момента отель Хаятт Ридженси Екатеринбург осуществлял следующую маркетинговую стратегию входа на рынок и закрепления на нем.

Таблица 3 Маркетинговая стратегия отеля Хаятт Ридженси Екатеринбург

Для того, чтобы продолжать оставаться успешным и проникать на рынок Уральского региона даже в это кризисное время, у отеля Хаятт Ридженси Екатеринбург должен быть специальный план действий по установлению и укреплению отношений с партнерами.

Таблица 4 Возможный план развития отношений Хаятт Ридженси Екатеринбург с другими компаниями

Кроме того необходимо разработать общий план действий, который может включать в себя следующие пункты:

• Разработать план по снижению себестоимости, однако, только в тех аспектах, которые не повлияют на сервис и удовлетворенность гостей.
• Пересмотреть неоперационные расходы и снизить второстепенные затраты - например уменьшить количество поездок, отложить на более позднее время программы тайного гостя и др. Затраты в этих областях растут быстрее, чем прямы затраты во время подъема экономики, поэтому более вероятно, что их снижение окажет меньшее влияние на сервис.
• Расширить возможности для увеличения выручки - удостовериться, что маркетинговые кампании направлены на необходимую целевую аудиторию и каналы распределения эффективно работают.
• Предложить новые программы по стимулированию спроса - конечно можно снизить цены на номера, однако, по мнению многих отельеров, во время восстановления экономики их очень сложно поднять до прежнего желаемого уровня. Поэтому целесообразно предлагать бесплатные ночи в отеле или специальные предложения в ресторанах отеля. С долгосрочной точки зрения это более эффективные меры для увеличения посещаемости отеля.
• Развивать отношения с постоянными клиентами и привлекать потенциальные компании к сотрудничеству. Далее будут детально рассмотрены несколько таких вариантов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объем российского рынка гостиничных услуг оценивается в 4,5 млрд. долл. США. До последнего времени российский гостиничный рынок рос в среднем на 15 - 20% в год. Однако рос он в основном только в двух городах Российской Федерации - Москве и Санкт - Петербурге. При этом самым большим остается гостиничный рынок Москвы, предложение которого составляет 40% всего номерного фонда России. Остальные 30% номеров приходятся на Санкт - Петербург и 30% на региональный гостиничный рынок.

Российский гостиничный бизнес привлекателен для иностранных гостиничных сетей по нескольким причинам:

• повышенная деловая активность, которая вызывает увеличение объемов так называемого "делового туризма";
• рост доходов населения приводит к тому, что люди все больше путешествуют (в том числе и по родной стране), а значит, останавливаются в гостиницах;
• страна, которая интегрируется в международные структуры, постепенно становится для иностранных туристов понятнее, а значит, и привлекательнее.
• слабая конкуренция на российском гостиничном рынке со стороны российских участников, а также не очень сильная конкуренция со стороны других иностранных гостиничных сетей, особенно в регионах, делает рынок доступнее.

Вследствие этого, рентабельность гостиниц в регионах составляет 15 20%, в Москве - 17 - 25% против 10% в Европе.

В России нет крупных гостиничных сетей, и большая часть рынка обслуживается отдельными российскими собственниками, которые предлагают услуги гостиниц эконом класса. Заселенность таких гостиниц часто достигает 90%, но качество услуг зачастую оставляет желать лучшего. Четырех- пятизвездочных гостиниц же намного меньше.

Таким образом, отсутствие конкуренции и наличие высокого спроса делает российский рынок очень привлекательным для иностранных гостиничных сетей. С их приходом усиливается конкуренция на как Московском, так и на региональном рынке, что заставляет местные отели задуматься о сотрудничестве с иностранной гостиничной компанией. Производительность труда в гостиничных сетях приблизительно на 50 % выше, чем в несетевых гостиницах, что связано с использованием сетями типовых форм организации труда, с экономией средств за счет масштаба деятельности в таких областях как:

• продвижение торговой марки;
• приобретение необходимых ресурсов;
• профессиональное обучение персонала.

В большинстве случаев иностранные гостиничные сети имеют свои головные офисы в США. Характерной особенностью всех этих сетей является большое количество отелей при номерном фонде, достигающем несколько сот тысяч номеров, расположенных на всех обитаемых континентах.

Маркетинговые стратегии ведущих мировых гостиничных сетей по выходу на российский гостиничных рынок достаточно разнообразны:

• франчайзинг во всем его многообразии (использование торговой марки, предоставление персонала, ноу хау и т.п.);
• совместное предприятие, где международная сеть инвестирует в отель свои собственные средства;
• управление по контракту, когда местный инвестор передает оператору полное право на управление его собственностью и отказывается от вмешательства в менеджмент.

Таким образом, участники рынка сходятся во мнении, что главным фактором, определяющим выбор варианта управления, являются экономические показатели работы гостиницы. А они же, как это ни парадоксально, в основном зависят от варианта управления. Так или иначе, местные бизнесмены все чаще заявляют о своих планах по партнерству с именитыми гостиничными операторами.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

• 1. Ф. Котлер. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер, 11е издание. 2006.
• 2. Жан Жак Ламбер. Стратегический маркетинг. М.: ИНФРА - М., 2002
• 3. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. М: Альфа-М, Инфра-М, 2007
• 4. Lodging Econometrics // Hotel Times. - March 2008
• 5. В Москве самые дорогие отели // D´. - 2008. - № 4 (43)
• 6. Отель, который построил Хилтон // Свой бизнес. - Июнь 2005г.