ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ - Студенческий научный форум

IV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2012

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Такое сравнение наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «...Смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок - дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...». Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического.

В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации («organizations life cycles»). Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

Существует более десяти разновидностей моделей жизненного цикла организации, предложенных в разное время различными исследователями.

Одна из таких моделей была предложена Ларри Грейнером в 1972 г.. Исследователь последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

В многочисленных работах по проблемам жизненного цикла организации изучен ряд вопросов, которые могут быть полезны при разработке конкретных инструментов организационной диагностики и анализе ее результатов. Так, проблема организационной эффективности на разных этапах жизненного цикла обсуждается в работах Р. Куинна и К. Камерона, политические аспекты развития организации - в работах Б. Грея и С. Арриса  и М. Залда и М. Бергера, административные проблемы - в работах Дж. Форда, Дж. Уолша и Р. Дьюара, вопрос о власти - в статьях Г. Минцберга.

При рассмотрении любой теории жизненного цикла предприятия, вне зависимости от количества выбранных фаз и отрасли, к которой принадлежит предприятие, жизненный цикл графически можно представить в виде участка синусоиды в осях координат времени и финансового результата работы организации. Финансовый результат деятельности предприятия в определенный период времени - это точка на кривой жизненного цикла. Исходя из этой точки и существующей аналитической модели развития организации, предприятие может провести диагностику своего состояния. Однако цель диагностики не в самой диагностике, а в том, чтобы на ее основе сформулировать наиболее оптимальные стратегические альтернативы дальнейшего развития. 

Каждая стадия жизни организации уходит корнями в разгар предыдущей стадии: состоит из «финиша» предшествующей и «старта» последующей. Этим объясняется плавный и не всегда очевидный переход от стадии к стадии. Приоритеты для организации - своевременный и благополучный переход на следующие стадии цикла до наступления этапа зрелости и сохранение своего положения на этом этапе максимально долго (кривая устремляется в бесконечность). Это идеальная модель развития, которая в практической плоскости трансформируется из устремленной в бесконечность в «гребешковую». Для  реализации гребешковой модели предприятию необходимо ориентироваться на свою основную цель: создать ценность для потребителя, тем самым сформировав свое конкурентное преимущество. Каждое новое конкурентное преимущество организации так же имеет свой жизненный цикл; таким образом, можно говорить о том, что жизненный цикл организации можно разделить на ряд жизненных циклов его конкурентных преимуществ. Из графической модели очевидно, что само по себе создание конкурентного преимущества недостаточно для реализации идеальной модели; его создание должно быть своевременно, должно предварять стадию спада предыдущего. Для этого требуется своевременное обнаружение сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и реализация адекватных мер противостояния возникшей угрозы. Это возможно только за счет создания потребителя: не удовлетворения существующей осознанной потребности, а предвосхищения и создания этой потребности.  Некоторые авторы, в частности, Роберт Грант, называют такие изменения в жизненном цикле омоложением[1]. Еще в начале XX в. в своих работах Йозеф Шумпетер в отношении экономических циклов утверждал, что  преодоление кризисов и спадов возможно именно через инновационное обновление и с помощью нововведений. Развитие организации по описанной выше модели также проходит не один цикл и переходит на цикличное развитие, что означает правомерность приложения идей Шумпетера и в отношении развития предприятия по стадиям своего жизненного цикла.

Определение своей миссии и целей, поддержание стратегического потенциала, способного обеспечить в течение продолжительного периода конкурентное преимущество предприятия - это то, с чего начинаются антикризисные меры с позиции стратегического менеджмента. Такие меры различаются в зависимости от стадии жизненного цикла и характера соответствующих этому циклу возможностей и угроз развития.

На старте бизнеса для менеджера важно видеть ясные цели, быть готовым, как начинать бизнес и вступать в отношения с соратниками, так и выходить из бизнеса и прекращать отношения, трезво оценивать свои слабые стороны,  быть готовым делегировать часть полномочий заместителям. В качестве антикризисных мер для решения проблемы выживания предприятия на данном этапе можно выделить: жесткий контроль, планирование и экономия финансовых ресурсов, получение дополнительных денежных средств из различных источников, аутсорсинг некоторых видов деятельности, не относящихся к ключевым, сотрудничество с лизинговыми компаниями.

На стадии роста для управленца важно не терять и развивать целостное видение бизнеса и направлений его развития, организовать эффективный контроль бизнес-процессов, поддерживать тесную связь с реальностью, поощрять критические, оппозиционные взгляды в своем ближайшем окружении. Приоритетом на данном этапе является переход к профессиональному менеджменту, что реализуется в стратегическом управлении и планировании, создании организационной структуры, управлении человеческими ресурсами организации. Ключевые меры поддержания эффективного развития - маркетинговые меры. Особенно важен регулярный анализ рынка, разработка конкурентных предложений и повышение качества обслуживания.

На стадии стагнации для руководства организации важно перенести фокус внимания на внешнюю среду, признать факты и трезво оценить причины остановки роста, выработать стратегию дальнейшего развития, обеспечить движение к новым целям необходимой идеологической поддержкой. В качестве непосредственных антикризисных действий можно выделить следующие: формирование системы мотивации персонала, связанной с достижением поставленных целей, своевременная реструктуризация организации, внедрение матричные и проектные структур, поощрение командной работы, развитие горизонтальных связей.

На стадии упадка следует ясно понимать, что процессы дегенерации и дезинтеграции зашли уже так далеко, что «терапевтические» методы не принесут ожидаемых результатов, и применять придется «хирургические» инструменты. Для создания плана нужно проанализировать основные препятствия позитивным изменениям. Невозможно сформулировать комплекс мер, которые были бы панацеей для любого предприятия на стадии упадка. В целом эти меры должны сводиться к проведению санации угасаюшего бизнеса, восстановлению его функциональности и формированию нового уровня доверия, после чего можно начинать подготовку к запуску новых проектов. В качестве примера российского предприятия, находящегося на стадии упадка можно рассмотреть отраслеобразующее предприятие «Союзмультфильм».

Студия мультипликационных фильмов «Союзмультфильм» была основана в 1936 г. в Москве. Затяжной кризис для организации начинается с распадом Советского Союза, и предприятие вошло в стадию упадка[2]. Этап упадка для «Союзмультфильм» наступил не как естественный и ожидаемый переход из одной фазы жизненного цикла в другую, а в результате внешнего воздействия экономического кризиса в стране. Сегодня перед предприятием стоит непростая задача: не просто выйти из кризиса, но и остаться социально ответственной организацией, распространяющей культуру в российском обществе и представляющей российскую культуру мировом уровне. В качестве возможных антикризисных мер для этого предприятия можно назвать следующие:

  • введение квот на телевизионный показ российских анимационных сериалов;
  • финансирование стендов российской анимации на международных кинорынках;
  • создание центров коллективного пользования, то есть инкубаторов, в которых могут рождаться новые студии и новые проекты;
  • реализация возможности создания анимационных отделений на базе художественных учебных заведений страны;
  • привлечение талантливых специалистов, в том числе и из других регионов страны;
  • реорганизация и создание диверсифицированной структуры;
  • заключение выгодных контрактов с ведущими телевизионными каналами зарубежных стран;
  • проведение ребрендинга: оживление и актуализация миссии, ценности и цели организации, разработка нового бренда или корректировка старого[3].

Реализация идеальной модели жизненного цикла редко встречается в современной действительности. Реальное развитие организации может пройти не один цикл, каждый из которых может отличаться по продолжительности и даже количеству фаз. Однако факт начала нового цикла функционирования организации, ее возрождения после периода старения и стадии спада - это результат успешного антикризисного управления. Антикризисное управление осуществляется в течение всего жизненного цикла организации, представляет собой непрерывный процесс и даже после совершения ошибок или наступления непредвиденных чрезвычайных обстоятельств должно быть направлено на преодоление возникших негативных последствий, на стремление к идеальной модели развития.

Таким образом, возвращаясь к самому первоначальному утверждению о том, что модель жизненного цикла организации сочетает в себе основную причину, миссию, ради которой существует организация - создание потребителя, и результат работы топ-менеджмента предприятия - получение прибыли, можно сделать вывод о правомерности этого высказывания. Положение предприятия на кривой своего жизненного цикла - это финансовый результат его работы в определенный период времени, точка, в которую пришла организация в своем развитии. Форма же данной кривой - это стратегия предприятия, и чем в полнее эта стратегия отвечает миссии, заключающейся в удовлетворении интересов потребителя, тем более форма кривой жизненного цикла приближается к идеальной гребешковой модели своевременного создания конкурентных преимуществ, ведущих и затем поддерживающих организацию максимально долго на стадии зрелости. Это в полной мере отражает один из основных стратегических принципов антикризисного управления в условиях стабильного развития - главное внимание инновационным изменениям.


[1]  Грант Р. Стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008. С. 305.

[2] Сайт информационного агенства РИА-новости, раздел инфографика, статья «История студии «Союзмультфильм».- http://ria.ru/infografika/20110829/426096161.html

[3]  Презентация исследования независимой исследовательской компании MovieResearch (MRC) «Российское анимационное кино в период с октября по декабрь 2010 г.»  http://www.acgi.ru/content/news/russian-animation.pdf

Просмотров работы: 156