IV Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2012

Восстановление платежеспособности предприятия и, соответственно, преодоление кризисной ситуации содержит в своей основе совокупность макро- и микроэкономических стабилизационных факторов, среди которых немаловажное значение следует придавать антикризисной стратегической маркетинговой политике.

Процесс антикризисных изменений в структуре предприятия и его рыночной политике закономерно должен содержать взвешенную и обоснованную деятельность по преодолению негативных причин, приведших предприятие к кризисной ситуации.  Ими могут быть сложная экономическая ситуация в стране, непродуманная финансовая политика на предприятии, просчеты менеджмента, слабая организация персонала, отсутствие механизмов контроллинга.

Причин, даже на первый взгляд, немало. Особое место в кризисном ряду, по мнению, авторов статьи, отводится стратегическим маркетинговым планам.

В РФ обычно предприятия не используют в своей деятельности весь комплекс мер, именуемый в экономической литературе «стратегический маркетинг». Руководство предприятия, даже при отсутствии знаний маркетинга, для обеспечения жизнедеятельности системы «интуитивно» используют его основные приемы и правила. Для обеспечения жизнедеятельности предприятие хотя бы первоначально в той или иной степени «присматривается» к рынку, чтобы выяснить наличие конкурентов, аналоги собственной продукции, степень благоприятствования внешней среды, влияющей на хозяйственные процессы. Недостаточное внимание маркетинговым факторам, наряду с другими неблагоприятными экономическими тенденциями, неизбежно приводит к срыву хозяйственной деятельности, и как следствие, кризисному состоянию предприятия, вплоть до его банкротства.

Ранее, несколько десятков лет назад, в кризисной ситуации предприятие могло выбирать одну из двух стратегий, а именно: 1) защитную, характеризующуюся в основном жесткой регламентацией средств и сокращением производства и персонала; или 2) наступательную, нацеленную на активное технологическое перевооружение производства, перепрофилирование производства, поиск новых рынков и партнеров, а также активное стимулирование сбыта имеющейся продукции.

С развитием науки стал возможным выбор стратегий на основе моделей Портера и Ансоффа.

Выделяется три вида антикризисной маркетинговой стратегии на основе модели Портера:

• - стратегия лидерства в снижении издержек, ориентирующая фирму на обширный рынок и производство большого количества товаров, минимизацию издержек и реализацию товаров по достаточно низким ценам;
• - стратегия дифференциации, используется при выходе на достаточно емкий рынок, позиционируя товар как уникальный в силу своих характеристик. Рекомендуется применять по товарам, производимым по индивидуальным заказам, а также на стадии выпуска новых товаров на рынок;
• - стратегия фокусирования, в отличие от двух выше перечисленный, предназначена для узконаправленных компаний и сосредотачивается на узком рынке или рыночном сегменте. В свою очередь, она делится на два вида: в одном из них фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, а в другом усиливает дифференциацию продукта.

На основе матрицы Ансоффа выбор антикризисной маркетинговой стратегии составляет из:

• - стратегии проникновения на рынок, используется для проникновения на уже сложившийся занятый рынок и предлагает аналогичную конкурентам продукцию;
• - стратегии развития рынка, используется при расширении предприятием сбыта своих услуг в результате создания новых рынков и рыночных сегментов;
• - стратегии разработки товара, осуществляется при создании принципиально новых товаров или же модификаций существующих, уже имеющихся на старых рынках;
• - стратегии диверсификации, используется, когда предприятие пытается выйти на новые рынки, вводя в ассортимент новые товары.

Установим связь между предложенными стратегическими инструментами и обобщим их, исходя из характера реакции предприятия на кризис.

Стратегия лидерства в снижении издержек, стратегия развития рынка, стратегия разработки товара придерживаются наступательной реакции на кризис и выбирают активную реакцию на затруднения. Однако необходимо тщательно отслеживать реакцию конкурентов, которые  занимают довольно прочную позицию и высокую долю на рынках и в свою очередь могут снизить издержки. Стратегия проникновения на рынок, если руководитель хочет понести наименьшие затраты, будет носить оборонительный (защитный) характер.

Предлагаем посмотреть на возможные перспективы и, тем самым, выработать универсальный план антикризисной маркетинговой стратегии, ибо в общих чертах он мог бы служить отправным пунктом выхода из затяжной кризисной ситуации и особенно при угрозе банкротства.

Обычно по истечении 3 - 5 лет можно с уверенностью утверждать, что временные, но регулярно повторяющиеся трудности носят хронический характер, однако еще не поздно предпринять решительные меры для блокировки все более ухудшающегося финансово-хозяйственного состояния предприятия. Экстренное принятие наступательной маркетинговой стратегии маловероятно. Необходим определенный промежуток времени для стабилизации экономической ситуации, поиска причин и условий, которые привели предприятие к кризису, взвешенный маркетинговый анализ рынка и конкурентной среды, просто времени для обдумывания и выработки эффективной стратегии. Указанные задачи возможно разрешить только на стабилизационном этапе развития предприятия, предполагающим защитную маркетинговую стратегию или стратегий, носящих оборонительный характер.

Защитная маркетинговая стратегия представляет собой комплекс мероприятий, который позволит вычленить просчеты в маркетинговой политике, приведшие к кризисному состоянию предприятия:  это анализ рынка и конкурентной среды, а так же сокращение либо прекращение производства неконкурентоспособных и малоприбыльных товаров и услуг, комплексную разработку стратегии перехода к новому этапу хозяйствования.

Ряд направлений наступательной маркетинговой стратегии подразумевает: анализ внутреннего и мирового рынков оборудования и технологий, тенденций их развития; анализ и внедрение передового зарубежного опыта по применению маркетинга в целях обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции; подготовку аналитической информации для применения наиболее оптимальных и правильных управленческих решений; анализ и оценку рыночных и маркетинговых возможностей предприятия. Ответы на многие вопросы: «Какой конкретно рынок требуется освоить - новый или традиционный, либо и тот и другой?»; «Если новый, как долго можно удержать на нем относительно монопольное положение?»; «Как поступить, чтобы совпадали цели и обеспеченность ресурсами?» - можно получить за счет оценки имеющихся материальных ресурсов для производства товаров;  выявления рынка для торговли товарами, которые уже произведены, и товарами, которые требуют изменений; определения спроса на каждую категорию товаров и определение общей емкости рынка; позиционирования товара, то есть сравнения потребительских свойств с предпочтениями покупателей.

При выработке антикризисной маркетинговой стратегии необходимо учитывать влияние как макро-, так и микросреды. Правильный учет научно-технических факторов макросреды - один из мощных рычагов для достижения целей восстановления платежеспособности предприятия. Эти факторы являются основополагающими и в общих макроэкономических тенденциях экономического роста[1].

На этапе реализации наступательной антикризисной маркетинговой стратегии предприятия необходимо повторно произвести оценку маркетинговой среды на основе полученной информации (демографические, экономические, политико-правовые факторы рыночной деятельности, состояние культуры и научно-технический прогресс) и анализа, оценки рыночных маркетинговых возможностей предприятия, которые включают в себя детальный анализ факторов микросреды, на которые следует обратить особое внимание. К ним следует отнести конкурентов, посредников, поставщиков, торговый и обслуживающий персонал, размещение торговой сети либо сети предоставления услуг. На основании анализа антикризисный управляющий принимает решения, играющие особую роль в преодолении кризисной ситуации, оцениваются пути получения возможных конкурентных преимуществ.

Учитывая то обстоятельство, что конкурентные преимущества определяются не для стабильно действующего, а для кризисного предприятия, необходимо подчеркнуть, что блок-комплекс стратегии должен быть сформирован  наиболее полно и действенно и содержать не менее четырех-пяти внутренних блок-стратегий. К таким стратегиям следует отнести: снижение цены за счет предоставления только основного товара либо основного комплекса услуг; выпуск дополнительных товаров либо оказание дополнительных услуг для определенных сегментов рынка, выпуск так называемых товаров-заменителей, удовлетворяющих аналогичные потребности потребителей, по более дешевой либо дорогой цене; усиление рекламы путем удешевления и повышения отдачи, т.е. за счет повышения ее качества с одновременным снижением расходов; расширение мест продажи либо пунктов предоставления услуг, в том числе с использованием трудовых ресурсов высвобождаемых работников.

Прогнозирующий блок антикризисной маркетинговой стратегии реализует прогнозирование состояния и определение стратегий перспективного развития предприятия с целью обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции или оказываемых услуг на внутреннем и внешнем рынках.  Антикризисный управляющий в сотрудничестве с специалистами по маркетингу предприятия разрабатывает комплекс маркетинга предприятия, состоящего из набора контролируемых элементов: 

1. Разрабатывается ассортимент товаров либо услуг, предлагаемых данному рынку. Предприятие предлагает рынку традиционные товары и услуги (на этапе реализации оборонительной маркетинговой стратегии) в обязательном сочетании с новыми товарами и услугами (на этапе наступательной маркетинговой стратегии стратегий). Определяется в чем конкретно будет заключаться новизна товаров или услуг: новый набор свойств товара, более высокое качество товара или услуги по прежней цене, либо снижение качества товара с пропорциональным уменьшением цены, оказание услуг в более полном комплексе или, напротив, по частям с соответствующей поэтапной оплатой, не помешает так же разработать новую упаковку и новую маркировку товара.

2. Определяется необходимость в сервисе товара или услуги, а так же конкретных его форм в следующих направлениях:

• сервис для вывода товаров и услуг на рынок;
• сопровождающий продажу сервис;
• сервис, сопутствующий в потреблении товаров и услуг.

3. Анализируются и определяются каналы распределения товаров или услуг, то есть с посредниками или без них.

4. Важно правильно определить методы продажи, учитывая крайне ограниченное количество денежных средств предприятия, находящегося в кризисном состоянии, выбрав из большого количества методов, используемых стабильно работающими предприятиями, наименее затратные методы продаж. К таким методам, прежде всего, относятся традиционные оптовые и розничные продажи, а в отдельных случаях также продажи по почте и через торговые автоматы.

5. Разрабатывается рекламный элемент, при этом необходимо определить рекламное направление деятельности предприятия. Даже при ограниченном наличии денежных средств, расходы на рекламу необходимо занести в первоочередной список расходов. Как правило, это прямая и «скрытая» реклама в средствах массовой информации.

6. Немаловажное значение имеет создание должного имиджа выпускаемого или реализуемого товара либо предлагаемых услуг, а также имидж предприятия. Кризисная ситуация на предприятии, может отрицательно сказаться на имидже как товара, так и предприятия, что может еще более усугубить сложившуюся ситуацию. Поэтому необходимо убедить потребителя через так называемую «имиджевую» рекламу в СМИ и повышение общего уровня корпоративной культуры фирмы, в том, что принимаемые меры изменят сложившуюся негативную ситуацию на предприятии, выведут предприятие из кризисного состояния и позволит стабильно функционировать в течение последующего длительного промежутка времени.

7. В завершении необходимо обратить особое внимание на элемент, играющий решающую роль на отечественном рынке - цену и политику ценообразования для товаров и услуг и для этого ставятся вопросы по установлению розничных и оптовых цен, введению скидок, ценовых льгот на определенных условиях. Для ответа рассчитывается исходная цена товара либо услуги, затем определяется максимально возможная цена с учетом конъюнктуры рынка и минимально возможная цена с учетом издержек по производству, реализации и получению средней нормы прибыли. По завершении этих расчетов анализируются цены конкурентов, определяются возможные скидки, затем определяется цена товара или услуги для каждого целевого рынка.

На основании конкретного плана мероприятий, необходимых для реализации стратегий, рассчитываются затраты на проведение маркетинговых мероприятий, т.е. бюджет маркетинга. Особая роль в эскалации или преодолении кризисной ситуации на предприятии принадлежит разработке программ обучения основам маркетинга. Необходимо поэтапно обучить всех руководящих специалистов предприятия и среднее управленческое звено. По мере развития предприятия необходимо учитывать повышение квалификации маркетологов. В перспективе такое обучение и изменение работы предприятия с учетом использования долговременной продуманной маркетинговой стратегии позволит в течение нескольких лет после преодоления кризисной ситуации стабильно работать до возможных следующих изменений на действующем рынке. Все перечисленное выше является наиболее общим для любого проблемного предприятия.

Таким образом, правильно сформулированная и успешно реализуемая антикризисная маркетинговая стратегия является ключевым звеном в цепи преодоления кризисной ситуации на предприятии.

---

[1] По данным проф. Булатова А.С., Нобелевский лауреат, американский экономист Роберт Солоу еще в 50-х г.г. ХХ века из 23-х общих факторов экономического роста выделил 14 факторов научно-технического прогресса.

Код для цитирования: Скопировать