III Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2011

Глубокие и широкомасштабные преобразования в Российской Федерации, вызванные как научно-техническим прогрессом, так и системными, и структурными преобразованиями, осуществляемые в последние десятилетия в процессе формирования рыночной экономики, ставят перед российской экономической наукой множество вопросов. Среди них очень важна кардинальная перестройка как всей системы управления национальной экономикой в целом, так и отдельными отраслями и предприятиями. Такая перестройка нуждается в теоретических и методологических разработках. Особое значение имеют научные разработки, связанные с решением проблемы обеспечения устойчивого функционирования и развития строительных предприятий.

Одним из главных недостатков рыночного этапа функционирования предприятий строительной отрасли следует считать низкую способность большинства предприятий достаточно быстро и с минимально необходимыми капитальными вложениями реагировать на потребности рынка. Большинство строительных предприятий оказались неспособными удовлетворять потребительский спрос в конкурентных условиях рынка.

Соответствовать рынку для любого предприятия означает быть способным конкурировать своей продукцией в долгосрочной перспективе. В системе непрерывно меняющейся конъюнктуры рынка это связано с необходимостью непрерывного развития строительного предприятия и с его адекватной реакцией на экономические условия, предлагаемые рынком. Ликвидация функций государственного планирования, финансирования и контроля производственной и инвестиционной деятельности строительных предприятий обусловили необходимость самостоятельного выбора ими стратегии и тактики выживания и устойчивого развития в условиях рыночной экономики.

Современные подходы к изучению сущности организационных систем и управлению ими, дают возможность выдвинуть и обосновать научную гипотезу о том, что, как и любой системе, строительным предприятиям свойственно стремление к самосохранению и развитию, направленное на поддержание устойчивости за счет выбора эффективных управленческих воздействий, обусловленных внутренним строением системы. Устойчивость строительного предприятия может быть достигнута путём разработки соответствующей стратегии, предполагающей выбор оптимальных целей и средств к их достижению. Особенность принятия стратегических решений состоит в том, что они должны быть направлены на достижение и сохранение оптимальной позиции предприятия в конкурентной среде.

Поэтому экономическая задача заключается не в максимизации объема строительно-монтажных работ или минимизации затрат, а в оптимальном сочетании всех технических и экономических аспектов устойчивого функционирования и развития строительного предприятия. Следовательно, возникает необходимость в разработке общей концепции устойчивого развития строительных предприятий с учётом характерных для них специфических особенностей. Обеспечение экономической устойчивости на современном этапе становится ключевым моментом внутрифирменного управления предприятием, позволяющим противостоять колебаниям рыночных факторов, способных существенно повлиять на его экономическое положение. Устойчивое развитие предприятия предполагает практическую реализацию комплекса мероприятий, которые по содержанию и функциональной направленности определяют стратегию его внутреннего саморазвития.

Строительная отрасль в последние годы претерпела глобальные преобразования и перенаправляется в сторону саморегулирования. Вся законодательная база и инфраструктура отрасли до кризиса были настроены на постоянный спекулятивный рост цен на рынке. С началом кризисных явлений в экономике в 2008 г., предприятия строительной отрасли почувствовали на себе все последствия в полной мере. Самым главным препятствием нормального развития строительного рынка в России явилось сокращение основных источников финансирования строительства жилья, приводящего  взаимного кризиса доверия между заемщиками и кредиторами. Произошла массовая остановка продаж жилья, связанная с ожиданием потенциальными покупателями падения цен на недвижимость, сокращением объемов ипотечного жилищного кредитования, а также снижением реальных заработных плат и сокращением рабочих мест. «Замораживалось» значительное количество строительных проектов, находящихся на стадии получения исходно-разрешительной документации, а также замедлялись  темпы начатого строительства, вплоть до его полной остановки, из-за нехватки средств для расчетов с подрядными организациями. Ситуация усугубляется тем, что многие инвестиционно-строительные компании и банки в предыдущий период проводили весьма агрессивную и рискованную политику по наращиванию объемов жилищного строительства. Рынок жилищного строительства, в основном, был спекулятивным, когда покупался актив или производились инвестиции без законтрактованного сбыта. Инвесторы, да и сами девелоперы теряют интерес к отрасли в настоящее время. Но проблема предприятия строительной отрасли для его владельца - длительность жизненного цикла каждого продукта. Один объект реализуется не менее 3-4 лет вместе с проектированием, согласованиями и проч. Следовательно, строителям - владельцам бизнесов в кризис просто невозможно «быстро соскочить с темы», особенно при наличии дольщиков. Бизнесмены-строители и рады были бы уйти с рынка, при полной его бесперспективности, но сделать это весьма и весьма проблематично. Таким образом, предлагается оценить ситуацию внутри предприятия глубже с точки зрения управления и понять пути выживания в кризис.

В первую очередь, рассмотрим классический процесс девелопмента от возникновения идеи до реализации объекта. В связи с вышеобозначенными проблемами строительной отрасли, процесс приобретает искаженный характер - очевидна потеря связей между некоторыми элементами процесса. Процесс не работает в кризис. Сотрудники строительных компаний в докризисный период были привязаны по большей части стабильными и достаточно высокими зарплатами относительно большинства других отраслей. Рост рынка позволял владельцам компаний держать планку вознаграждений достаточно высокой. Штат строительных компаний чрезмерно раздут. Легко сокращается до 25%, без влияния на результат. Качественный состав сотрудников, набранных в докризисный период, оставляет желать лучшего.

В момент развития кризисных явлений на рынке, строители-работодатели вынуждены сокращать ставки вознаграждений, есть задержки выплат заработных плат. В этих условиях приверженность компании со стороны сотрудников выявляется достаточно быстро и к сожалению в основном не в пользу работодателей. По наблюдениям, те сотрудники, которые и до кризиса были проактивными стали еще серьезнее относиться к своим обязанностям, те же, кто не затрачивал серьезных усилий, с развитием кризиса перестали работать вовсе, стали плыть по течению без принятия каких либо попыток изменить ситуацию. В таких условиях очень важно обеспечить работоспособность команды и ее способность преодолевать неопределенность и трудности. Для топ-менеджмента строительных компаний предлагается создавать так называемый Лидерский блок, т.е. набрать  сотрудников способные преодолеть кризис в голове и в компании, люди, способные переломить ход событий, разорвать замкнутый круг, принцип - у каждого есть свой блок задач и ответственность, важно также сделать четкую привязку мотивации.  Основная задача - не пустить новый бизнес-процесс на самотек и замерять эффективность: а) сотрудников, б) результатов от поставленных задач. После выхода экономики в целом и рынка недвижимости в частности из кризиса, работники, участвовавшие в лидерском блоке и принесшие своими усилиями достижение поставленных перед Блоком целей, создадут собой мощнейший кадровый резерв из поистине приверженных и испытанных людей. Они будут способны вести компанию на руководящих должностях в сфере достижения повышенных KPI.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что в сложнейших условиях разрушенного рынка строительства и недвижимости, возможно, способствовать выживанию строительной компании через трансформацию модели управления. Через новый бизнес-процесс.

Выводы:

            В рамках трансформации модели управления на первый план выходят иные приоритеты деятельности практически каждого из подразделений компании. Эти приоритеты необходимо установить, зафиксировать и постоянно замерять результаты.

Нужно вести грамотную маркетинговую политику.

Для того, чтобы банки давали кредиты, можно вместо возвратной суммы отдавать банку определенное количество квартир в данном доме, т.е. и не нужно переживать за продажу и за банковский долг.

Можно экономить на закупке техники и брать ее в аренду или сдавать свою, если простаивает.

Можно использовать множество других способов для поддержания жизнеспособности строительной компании, но наряду с этим помощь и поддержка государства необходима.

Литература:

• 1. Электронный ресурс - http://www.i-u.ru/biblio/archive/fathutdinov_strat/04.aspx, Дата обращения 9.02.2011.
• 2. Электронный ресурс- http://www.crisis-strategy.ru/content/view/208/176/, Дата обращения 9.02.2011.