III Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2011

Сегодня многие предприятия, как в РФ, так и за рубежом, переживают сложные времена: воздействие глобального финансово-экономического кризиса выявило значительные внутренние и внешние проблемы. Неоправданные расходы, проблемы с освоением новой продукции, сложные отношения по поводу собственности, конфликты корпоративной культуры, неквалифицированный или неглубокий анализ среды, положенный в основу антикризисных планов - вот далеко неполный перечень навалившихся пробелов и недочетов в деятельности,  еще вчера казалось бы, успешных проектов и компаний.

Ординарный маркетинг проявил свою неспособность адаптироваться к новым условиям. Это было признано не только самими хозяйствующими субъектами, но и теоретиками маркетинга, такими, как Ф. Котлер.

Величина и динамика конечных результатов деятельности предприятия (это - качество, результативность, эффективность, конкурентоспособность) определяются возможностями предприятия и рыночными условиями. С позиций антикризисного управления эти возможности могут быть значительно ограничены, а внешние условия агрессивны и негативны по отношению к предприятию, либо это предполагается и учитывается в контексте стратегического развития.

Таким образом, формируется следующая предпосылка внедрения антикризисного маркетинга: последовательное прохождение производственного результата (продукта) через все стадии воспроизводства имеет значительные проблемы, что затрудняет ориентацию предприятия на полноценное достижение конечных результатов.

В таких условиях общий маркетинг должен быть преобразован в антикризисный. Иначе говоря, маркетинг в устойчивом состоянии предприятия посредством своего инструментария комплексно решает проблемы потребителя (заказчика); в кризисном режиме - дополнительно проблемы производителя.

Важность антикризисного маркетинга в развитии экономики кризисного предприятия связана с дефицитом ресурсов, ухудшений условий функционирования, нарастанием кризисных явлений в мировом и региональном масштабах.

Положение предприятия на рынке априори заставляет предпринимателя постоянно приспосабливаться к требованиям покупателей, оценивать свои действия и действия конкурентов, прогнозировать возможные изменения сбыта (поставок) и своевременно реагировать на них, корректируя также и собственное деловое поведение. С таких позиций общий (ординарный) маркетинг активно пересекается с задачами антикризисного управления, что обусловливает значительные возможности маневрирования и адаптации технологий маркетинга к антиципативным, превентивным и реактивным режимам антикризисного управления.

Существует мнение, что маркетинговая концепция используется, в основном, крупными компаниями, а большинство организаций ограничиваются формальным походом: формируют службы или отделы маркетинга, составляют планы продвижения своих продуктов на рынке. К такому мнению надо относиться двояко, тем более в разрезе проблематики антикризисного управления. Ибо предприниматель, ставя целью окупить свои капиталовложения и получить наибольшую прибыль от продажи продукции (услуг), в создавшихся условиях опирается на антикризисный маркетинг как на максимальную адаптацию производственно-сбытового процесса к изменяющимся требованиям рынка,. Для этого предприятию необходимо знать, какой конкретно товар требуется на рынке, по каким ценам и при каких иных условиях он поставляется на рынок и реализуется.

Суть антикризисной стратегии маркетинга состоит в следующих положениях:

выдвижение наиболее важных задач в области сбытовой политики в увязке с производственной и ценовой политикой;

определение генеральных направлений сохранения деловой активности с учетом неблагоприятных внешних факторов;

учет ограниченных внутренних возможностей воздействия на покупателей и конкурентов.

В классическом представлении выделяют оборонительный и наступательный маркетинг.

Но существует и другие типы антикризисного маркетинга, например стратегии продвинутого маркетинга. Современные разработки обширны и разнообразны: ко-брендиг, латеральный маркетинг, партизанский и даже джаз-маркетинг. Среди перечисленного, на взгляд авторов, можно выделить одну из наиболее интересных стратегий - это стратегия «партизанской» войны.

Данная стратегия существует давно, но долгое время никто не знал «правила игры». Эл Райс и Дж.Траут были одними из первых, кто попытался объяснить данную стратегию[1]. Рассмотрим подробнее принципы партизанского маркетинга, успешно решающего и проблемы кризисного формата, и проблемы экономического роста.

Первый принцип - «Найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы могли бы защитить».

 Его можно использовать антикризисному  управляющему, к которому обратились в период принятия решения о сфере деятельности при открытии своего бизнеса либо в момент принятия решений в стратегически переломный момент для успешной компании.

Что это значит - найти маленький сегмент?

Он может быть небольшим территориально, например, или небольшим по объемам сбыта. Самое важно то, чтобы на этот сегмент было очень сложно попасть кому-то еще, например, более крупной компании было бы трудно его атаковать. Данный принцип говорит о том, что «партизан» старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе, «стать большой рыбой в маленьком пруду»[2]. Чаще всего этого можно достичь территориально. Территориальная ориентация помогает подстроиться под «местные вкусы».  Наиболее яркий пример - компания «Rolls-Royce».  

Самое главное в «партизанской войне» для менеджера - это подержание превосходства на рынке, на «своей» территории.

Серьезный плюс «партизанской войны»: рынок -  маленький, и в итоге на нем меньше возможности обанкротиться в отличие от крупного. Но встает вопрос, насколько маленьким должен быть рынок?

Порой «партизан» принимает решение о расширении, начав вести «фланговую войну». Топ-менеджмент и антикризисный управляющий должны определиться с ресурсами - финансовыми и организационными. Хватит ли их, чтобы посягнуть на место лидера отрасли? Иногда они находятся, но обычно их не хватает.  

Суть второго принципа: «Когда компания партизан впервые закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок».

В типичной компании чаще всего более половины персонала занимается обслуживанием других работников. На «внешнем фронте» действует малая часть корпоративной армии, и только она имеет непосредственные отношения и соприкосновение с конкурентами.

Девиз «Как можно больше работников должно быть вовлечено в работу!» - это хороший способ повысить реакцию «партизан» на рыночные изменения и изменения в самой компании. Примерно об этом же пишет и топ-менеджер компании Intel Эндрю Гроув в своей книге «Выживают только параноики». Он утверждает, что необходимо поддерживать связь и выслушивать мнения менеджеров среднего звена. Они являются вестниками первых изменений и первые чувствуют перемены и ,благодаря им, компания «Intel» в 70-е гг. 20 века вышла из кризиса.

Еще одно преимущество заключается в том, что маленькая компания является более гибкой и решения принимает гораздо быстрее в отличие от крупных компаний.

Третий принцип гласит: «Будьте готовы свернуть свои позиции в любой момент».

Мы уже определились в самом начале, что у «партизана» нет лишних средств. А значит, зачем бороться и тратить ограниченные ресурсы на заведомо проигрышную битву? «Партизан» должен уметь быстро сдать позиции и уйти на новое место.

Насколько быстро компания сможет переориентироваться, зависит от ее гибкости и организационной структуры. Отсутствие должностей и штатного состава сыграет компании только на-руку. «Партизан» должен уметь пользоваться своей гибкостью и «перескакивать» на новый рынок так быстро, как только там появилась привлекательная возможность. 

По нашему мнению, самое главное для компании-«партизана» - это менять курс, но не менять тип войны. Если ты ведешь «партизанскую войну», то будь «партизаном» до конца.

Партизанский маркетинг полностью соответствует общим положениям антикризисного маркетинга. Его эффективность в антикризисном режиме заключается в последовательности и креативной гибкости действий и максимально комплексном использовании принципов, методов и средств маркетингового воздействия. Если данное воздействие оказывается на всех стадиях воспроизводственного процесса в свете новой - кризисной - информации, то это позволяет рассматривать маркетинг как важное условие и существенный резерв антикризисного управления предприятием в целом.